她不一定适合管理岗位
案例展示
最近，冯店长所在门店中药柜组里的A、B两位组长经常内讧。
A组长小李聪明能干，专业知识过硬，而B组长小黄曾在西药柜做过一段时间的组长，由于经常对同事指手画脚，口碑很差，冯店长基于全局考虑，将她贬为“平民”。经过一断时间的努力，小黄的突出表现使得店长又对她刮目相看，将她提升为中药组长，与A组长对班。
好景不长，最近，小黄的“狐狸尾巴”又露出来了——她与同事之间的关系不融洽，还有爱打小报告的毛病。组员很讨厌她，有几名店员因为这样的工作环境很感郁闷，还有一位组员提出要辞职。大家私底下议论纷纷，都抱怨冯店长偏心。世上没有不透风的墙，冯店长得知后很不是滋味，他想：只要肯努力，小黄一定是个好同志。可为什么给她点一官半职的，就“变脸”了呢？都说培训人不易，留住人才更不容易，对于小黄这样的员工，到底该如何收服呢？
话题提供：白茅根
, http://www.100md.com
领导对策
使出“挥泪斩马谡”的魄力
■洛阳一杆秤大药房总经理 吴坤/述 一叶知春/文
俗话说，江山易改，秉性难移。我认为小黄这样的员工有着像鲁迅先生所说的那种“劣根”，业务工作不熟练还喜欢挑拨是非，影响团队的凝聚力。况且冯店长已经给其改过自新的机会了：先“将她贬为平民，后又提拔重用”，而小黄却一而再、再而三地不识好歹，对待这样的员工，冯店长要有“挥泪斩马谡”的魄力。
出于安抚人心的需要
门店管理一盘棋，只有大家团结协作，互相信任，劲往一处使，才能发挥团队的最大力量。小黄在这个团队里扮演的却是反面角色：对同事指手画脚，业务不熟练，与同事关系不融洽等。退一步说，即便小黄对其他店员的批评是有道理的，但最终弄得大家都极其反感，这就是她的工作方法不对头了。同时，冯店长应该想到：既然已有店员以“辞职”表明自己的态度，足见有些店员在小黄的手下混实在是憋闷，所以，为了其他店员的正常工作，冯店长必须学会“挥泪斩马谡”。
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出于人事管理的需要
行军打仗，粮草先行；药店经营，人才先行。小黄也许确实是一个人才，但其在门店经营管理中所起到的负面作用可能远超过正面作用。一个人的聪明才干，用对了地方他可以为建设“添砖加瓦”，用错了地方可就是“制造障碍”了。与其冒着风险使用这种屡教不改的员工，不如自己再下功夫培养或挖掘一个合适的人选。按照“宣纸写字”的理论看：你想在一张已经布满错字的宣纸上写字，与其一个个地纠错，不如换一张干净的宣纸重写，后者更容易节约时间和成本。至于冯店长“只要肯努力，小黄一定是个好同志”的心理倾向，也应调整一下：只要肯努力，任何一位员工都会是一个好同志。
出于执行纪律的需要
纪律是门店经营管理的基石。要建立团队的纪律最首要的一点是领导者要身先士卒。为了稳定小黄的情绪，冯店长在将小黄撤下管理岗位时不妨先找其谈话，以“诸葛亮挥泪斩马谡”的方式表示自己的痛惜。在《三国演义》中，马谡可以算个人才。诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出的，况且三国后期蜀国人才严重缺乏，如果留下马谡肯定还能派上用场。但是，诸葛亮最终还是挥泪斩了马谡。这是为什么？在纪律执行上必须赏罚分明，客观公正。所以，将小黄暂时调离目前的管理岗位，店长是有苦衷的，但不能不这样做。冯店长应该继续鼓励小黄，告诉她以后还有机会。这是从门店经营大局出发的比较好的做法。
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经验之谈
因材施用的道理
■悠然
作为店长，不应总抱着“学而优则仕”的思维方式去选拔人才，尤其是在提升普通店员担任组长等职务时，不仅要考核其业务素质，更应根据其性格特点及在店员中有无亲和力、感染力、号召力等综合因素加以考虑。
笔者有一位同事，其业务素质过硬在全公司是人尽皆知，在公司每年举行的技术比武中她的成绩总是名列前茅。由于工作表现突出，领导将其提升为某分店店长，希望她能在帮助店员提高业务素质的同时，更好地带动药店的经营和销售。
过了不到一年，结果出乎领导的意料：其所在门店的销售额不但大幅下滑，而且年底一清资，该店还出现严重短款的现象。仔细一调查，原来是这位同事缺乏管理经验，对门店的各个经营环节不甚了解，导致该店药品库存严重超标，品种结构不合理，难以满足周围消费群体的需求。他在日常管理中也不太注意方式方法，对店员要求苛刻，最终引起店员的不满和消极对抗，导致该店的日常工作难以开展。在这种情况之下，领导只好将其贬为普通店员，并将其调至其他分店。而他并未因此消沉，仍肯学苦干，连续几年被评为先进个人。应该说，从普通店员的角度来看，他无疑是优秀的，但从管理者的角度来看，他却是不称职的。
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因此，店长在日常管理工作中应对店员因材施用：对于那些业务素质过硬、性格沉稳、比较有人缘的店员，可将其提升为组长等领导职务；而对那些有性格缺陷(如平时爱打小报告或性格比较孤僻而难以合群)的店员，不管其业务素质再好，从药店的整体经营角度考虑，也不应让其担任领导职务。
店长只有根据每位店员的性格特点和工作表现，将其安排到合适的工作岗位，才能让店员做到优劣互补、扬长避短，从而更好地促进门店经营管理。
逆耳忠言
并非任何人都值得收服
■张铁鹰
从一定程度上说，冯店长的烦恼是自己造成的，因为她在一开始就犯了一个错误，那就是在将小黄贬为“平民”之后再起用她。经验不足的人可以锻炼，能力较弱的人可以培养，个性较强的人可以教育，惟独对品质不好的人不可抱太大希望。而小黄的口碑很差，这不是她的个性问题，也不是单纯的工作能力问题，是品质问题。
, 百拇医药
小黄在被贬后，之所以能“夹着尾巴做人”，不是她对自己的毛病有了真正的认识，而是在用假象蒙骗他人，所以，这种人是永远不可以重用的。
笔者认为，她无论从业务上还是为人上，都不适合当组长。将一个不适合的人放在重要的岗位上，给工作带来的损失可想而知。其他员工心情不舒畅，不可能激发出强烈的工作热情，冯店长如若整日为一个小黄犯愁，也实在不值。鉴于此，冯店长可以考虑以下做法——
将其安排至幕后
小黄不适合做与人打交道的事，更不适合“寄人篱下”，考虑到已经撤过她一次职，再撤一次，必将激化小黄与店长的矛盾。而越是品质不好的人，一旦捣起乱来是很要命的。因此，冯店长可以在保留其组长职务的前提下，将其安排在幕后，尽量避免在一线柜台工作。当然，由于门店事务很多，人手紧张，幕后工作的人毕竟少，所以，这一招为下策。
“礼”送其出店
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小黄的业务能力不足，冯店长可以向公司总部要求将其调离。一方面，公司用人的地方很多，可能会有余力消化小黄这样的员工，而且公司也有责任帮助店长解决矛盾和实际问题。这既可避免冯店长与小黄的直接冲突，也可以让她找到更适合自己的位置，至少有利于她的“改造”。
但是，这一招是冯店长自己无法作主的，需要公司领导点头，而且以小黄的口碑之差，公司领导不能不有所耳闻，不一定愿意让其顺利地调离。所以，必须慎重行事，一旦让小黄觉得店长有意让其调离，可又走不成，从其日常表现来看，她极有可能主动挑起事端，这将使冯店长的工作陷入被动。
逼其就范
由于小黄的群众基础差，冯店长可以很容易地将其“架空”。冯店长可以不动声色地对中药组的工作实行直接领导，直接安排中药组的其他人去做一些事情。时间一长，小黄必有察觉，也一定会找店长“理论”，这时，冯店长可以大家意见太多为由，逼其收敛。
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教育不是万能的，不是每个人都能收服的，店长的精力也不可能整日地用在一个人身上。与其为一个小黄整日苦恼，不如凝聚集体之力，干出个样子来。
链接
对于本次话题讨论，热心的读者们按捺不住了，纷纷表达了自己独到的观点，在此刊登一二，希望对冯店长的工作有所促进。
同仁的话
很多人会陷入一个误区，认为只有走上管理岗位才算成功。实际情况是，店长和组长等管理岗位不多，因此没必要都往管理岗位上挤。店长也应该清醒地认识到，优秀的人才不一定非要提拔到管理岗位，因为一个优秀的店员，做管理却不一定适合。
开心人大药房南昌总店曾经也有一个“小黄式”的同事，她在做收银员时非常优秀，不仅速度快，而且准确率高。很快，店长就将其晋升为收银组长。但她从来没有笑脸对着收银员，经常当众呵斥一些收银员，大家怨声载道。店长很快发现了这个问题，做了她的思想工作，免去了她的组长一职，并将其调至开心人大众店。
, 百拇医药
之后，店长搞了一次面向全体员工的公开竞聘会，公开竞聘收银组长。在这次竞聘中店长发现了许多好苗子，择优录取了一名优秀的收银员任收银组长。如今，这名组长已经锻炼成为优秀的收银组长，而那位调到大众店的前任收银组长，也重新成为了一名优秀的收银员。
——胡品福
总有一些人存有很强烈的做领导的优越感。认为领导就是发号施令，专门监督，自己是不用做事的。而这样的领导理解的“监督”理所当然就是要在工作中发现别人的缺点和不足。组长小黄理解“领导”一词过于片面，领导除了指导工作外，还要带领团队进步。今天挑这个的眼睛说大小，明天挑那个的鼻子论高低，这样的领导大家肯定不乐意与他共事。
建议店长调整该员工的心态，给予适当的警告，要让小黄明白：对于工作，如果只是混日子，她将得到什么样的恶果；如果她以学习的心态做好每一件事，她将得到什么样的发展空间。同时，店长可以委派给她更多的具体工作或以见习的形式“下放”到每一个岗位，体验每个岗位的操作，在工作中磨练她的棱角。
, 百拇医药
——海风藤
如果小黄的业务能确实很棒，可以在一个柜组挑起大梁，那么店长可以放手让其锻炼。首先，让小黄从副手做起，设定最少三个月或半年的考验期，给她戴上“紧箍咒”。在考验期内，如果柜组整体业绩突出，店员反响较好，可升她为正组长，反之，店长可以将其就地免职，不再任用。
如果小黄业务水平不高，店长就不应该把她放在柜组长的位置。以外行领导内行、以业务差领导业务本领高的人事安排，必定怨声四起，店长不如另择人选。
——朱丽华
小黄一当上官就变脸，爱打小报告，说明她的个人素质不高，容易自大自满，瞧不起人，店长有必要给小黄一些警示，建议采取以下措施：
(1)找小黄谈话，对她的工作表现提出中肯的意见，希望她能认识到自己的缺点和错误，在今后工作中和同事搞好关系，别再发生类似的事情。
, 百拇医药
(2)引入竞争机制，每月让员工对两个组长的工作表现进行投票，票数连续三个月达不到50%的，组长自动辞职。通过这种方式，可以让小黄摆脱掉目中无人、高傲自大的工作态度，让她主动与同事改善关系。如果三个月后她依然我行我素，那就说明她实在不适合当领导，只能当平民，再贬她也不觉得可惜。
——崔学英
首先，冯店长应对小黄进行说服教育。可在工作之余及时与小黄进行交流与沟通，告知其组员们的意见和她目前的处境，尤其是让她明白如果不及时改过自新，处理好与组员的关系，仍我行我素，后果只能是重蹈覆辙——重新被贬为“平民”；同时让其端正工作态度：组长只是一个带头干活的，在管理组员时应注意方式方法，不要有高高在上的感觉，努力处理好与组员之间的关系。其次，及时开导小黄，使其卸掉思想包袱。人无完人，小黄虽有不少缺点，在日常工作中不太注意方式方法，但其还是有一定优点的：如比较有上进心，工作比较积极等。组员应给其一个改过自新的机会；同时让组员明白，店长决不会姑息小黄的行为，如果今后小黄仍不思悔改，不能和组员们友好相处，店长自然会采取相应措施。努力使组员们摆脱目前压抑、郁闷的心情，提高他们的工作积极性。再次，为起到警戒和教育作用，及时化解他们之间的矛盾，冯店长可让小黄暂时担任代组长职务，根据其日后表现(尤其使组员们对其表新是否满意为标准)再决定是否让其重新担任组长一职。
同时，为建立一种长效的约束、激励机制，处理好组长与组员的关系，该店长还可让组长与组员们定期进行民意互测(如每季度进行一次)，民意互测得分作为考核组长和组员工作业绩的重要指标，以便更好地发掘人才，使人尽其才、才尽所用，努力建立一种庸者下、能者上的人才选拔机制。
——吕晓锋
医药经济报2006年 药店周刊第21期, http://www.100md.com
最近，冯店长所在门店中药柜组里的A、B两位组长经常内讧。
A组长小李聪明能干，专业知识过硬，而B组长小黄曾在西药柜做过一段时间的组长，由于经常对同事指手画脚，口碑很差，冯店长基于全局考虑，将她贬为“平民”。经过一断时间的努力，小黄的突出表现使得店长又对她刮目相看，将她提升为中药组长，与A组长对班。
好景不长，最近，小黄的“狐狸尾巴”又露出来了——她与同事之间的关系不融洽，还有爱打小报告的毛病。组员很讨厌她，有几名店员因为这样的工作环境很感郁闷，还有一位组员提出要辞职。大家私底下议论纷纷，都抱怨冯店长偏心。世上没有不透风的墙，冯店长得知后很不是滋味，他想：只要肯努力，小黄一定是个好同志。可为什么给她点一官半职的，就“变脸”了呢？都说培训人不易，留住人才更不容易，对于小黄这样的员工，到底该如何收服呢？
话题提供：白茅根
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领导对策
使出“挥泪斩马谡”的魄力
■洛阳一杆秤大药房总经理 吴坤/述 一叶知春/文
俗话说，江山易改，秉性难移。我认为小黄这样的员工有着像鲁迅先生所说的那种“劣根”，业务工作不熟练还喜欢挑拨是非，影响团队的凝聚力。况且冯店长已经给其改过自新的机会了：先“将她贬为平民，后又提拔重用”，而小黄却一而再、再而三地不识好歹，对待这样的员工，冯店长要有“挥泪斩马谡”的魄力。
出于安抚人心的需要
门店管理一盘棋，只有大家团结协作，互相信任，劲往一处使，才能发挥团队的最大力量。小黄在这个团队里扮演的却是反面角色：对同事指手画脚，业务不熟练，与同事关系不融洽等。退一步说，即便小黄对其他店员的批评是有道理的，但最终弄得大家都极其反感，这就是她的工作方法不对头了。同时，冯店长应该想到：既然已有店员以“辞职”表明自己的态度，足见有些店员在小黄的手下混实在是憋闷，所以，为了其他店员的正常工作，冯店长必须学会“挥泪斩马谡”。
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出于人事管理的需要
行军打仗，粮草先行；药店经营，人才先行。小黄也许确实是一个人才，但其在门店经营管理中所起到的负面作用可能远超过正面作用。一个人的聪明才干，用对了地方他可以为建设“添砖加瓦”，用错了地方可就是“制造障碍”了。与其冒着风险使用这种屡教不改的员工，不如自己再下功夫培养或挖掘一个合适的人选。按照“宣纸写字”的理论看：你想在一张已经布满错字的宣纸上写字，与其一个个地纠错，不如换一张干净的宣纸重写，后者更容易节约时间和成本。至于冯店长“只要肯努力，小黄一定是个好同志”的心理倾向，也应调整一下：只要肯努力，任何一位员工都会是一个好同志。
出于执行纪律的需要
纪律是门店经营管理的基石。要建立团队的纪律最首要的一点是领导者要身先士卒。为了稳定小黄的情绪，冯店长在将小黄撤下管理岗位时不妨先找其谈话，以“诸葛亮挥泪斩马谡”的方式表示自己的痛惜。在《三国演义》中，马谡可以算个人才。诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出的，况且三国后期蜀国人才严重缺乏，如果留下马谡肯定还能派上用场。但是，诸葛亮最终还是挥泪斩了马谡。这是为什么？在纪律执行上必须赏罚分明，客观公正。所以，将小黄暂时调离目前的管理岗位，店长是有苦衷的，但不能不这样做。冯店长应该继续鼓励小黄，告诉她以后还有机会。这是从门店经营大局出发的比较好的做法。
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经验之谈
因材施用的道理
■悠然
作为店长，不应总抱着“学而优则仕”的思维方式去选拔人才，尤其是在提升普通店员担任组长等职务时，不仅要考核其业务素质，更应根据其性格特点及在店员中有无亲和力、感染力、号召力等综合因素加以考虑。
笔者有一位同事，其业务素质过硬在全公司是人尽皆知，在公司每年举行的技术比武中她的成绩总是名列前茅。由于工作表现突出，领导将其提升为某分店店长，希望她能在帮助店员提高业务素质的同时，更好地带动药店的经营和销售。
过了不到一年，结果出乎领导的意料：其所在门店的销售额不但大幅下滑，而且年底一清资，该店还出现严重短款的现象。仔细一调查，原来是这位同事缺乏管理经验，对门店的各个经营环节不甚了解，导致该店药品库存严重超标，品种结构不合理，难以满足周围消费群体的需求。他在日常管理中也不太注意方式方法，对店员要求苛刻，最终引起店员的不满和消极对抗，导致该店的日常工作难以开展。在这种情况之下，领导只好将其贬为普通店员，并将其调至其他分店。而他并未因此消沉，仍肯学苦干，连续几年被评为先进个人。应该说，从普通店员的角度来看，他无疑是优秀的，但从管理者的角度来看，他却是不称职的。
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因此，店长在日常管理工作中应对店员因材施用：对于那些业务素质过硬、性格沉稳、比较有人缘的店员，可将其提升为组长等领导职务；而对那些有性格缺陷(如平时爱打小报告或性格比较孤僻而难以合群)的店员，不管其业务素质再好，从药店的整体经营角度考虑，也不应让其担任领导职务。
店长只有根据每位店员的性格特点和工作表现，将其安排到合适的工作岗位，才能让店员做到优劣互补、扬长避短，从而更好地促进门店经营管理。
逆耳忠言
并非任何人都值得收服
■张铁鹰
从一定程度上说，冯店长的烦恼是自己造成的，因为她在一开始就犯了一个错误，那就是在将小黄贬为“平民”之后再起用她。经验不足的人可以锻炼，能力较弱的人可以培养，个性较强的人可以教育，惟独对品质不好的人不可抱太大希望。而小黄的口碑很差，这不是她的个性问题，也不是单纯的工作能力问题，是品质问题。
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小黄在被贬后，之所以能“夹着尾巴做人”，不是她对自己的毛病有了真正的认识，而是在用假象蒙骗他人，所以，这种人是永远不可以重用的。
笔者认为，她无论从业务上还是为人上，都不适合当组长。将一个不适合的人放在重要的岗位上，给工作带来的损失可想而知。其他员工心情不舒畅，不可能激发出强烈的工作热情，冯店长如若整日为一个小黄犯愁，也实在不值。鉴于此，冯店长可以考虑以下做法——
将其安排至幕后
小黄不适合做与人打交道的事，更不适合“寄人篱下”，考虑到已经撤过她一次职，再撤一次，必将激化小黄与店长的矛盾。而越是品质不好的人，一旦捣起乱来是很要命的。因此，冯店长可以在保留其组长职务的前提下，将其安排在幕后，尽量避免在一线柜台工作。当然，由于门店事务很多，人手紧张，幕后工作的人毕竟少，所以，这一招为下策。
“礼”送其出店
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小黄的业务能力不足，冯店长可以向公司总部要求将其调离。一方面，公司用人的地方很多，可能会有余力消化小黄这样的员工，而且公司也有责任帮助店长解决矛盾和实际问题。这既可避免冯店长与小黄的直接冲突，也可以让她找到更适合自己的位置，至少有利于她的“改造”。
但是，这一招是冯店长自己无法作主的，需要公司领导点头，而且以小黄的口碑之差，公司领导不能不有所耳闻，不一定愿意让其顺利地调离。所以，必须慎重行事，一旦让小黄觉得店长有意让其调离，可又走不成，从其日常表现来看，她极有可能主动挑起事端，这将使冯店长的工作陷入被动。
逼其就范
由于小黄的群众基础差，冯店长可以很容易地将其“架空”。冯店长可以不动声色地对中药组的工作实行直接领导，直接安排中药组的其他人去做一些事情。时间一长，小黄必有察觉，也一定会找店长“理论”，这时，冯店长可以大家意见太多为由，逼其收敛。
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教育不是万能的，不是每个人都能收服的，店长的精力也不可能整日地用在一个人身上。与其为一个小黄整日苦恼，不如凝聚集体之力，干出个样子来。
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对于本次话题讨论，热心的读者们按捺不住了，纷纷表达了自己独到的观点，在此刊登一二，希望对冯店长的工作有所促进。
同仁的话
很多人会陷入一个误区，认为只有走上管理岗位才算成功。实际情况是，店长和组长等管理岗位不多，因此没必要都往管理岗位上挤。店长也应该清醒地认识到，优秀的人才不一定非要提拔到管理岗位，因为一个优秀的店员，做管理却不一定适合。
开心人大药房南昌总店曾经也有一个“小黄式”的同事，她在做收银员时非常优秀，不仅速度快，而且准确率高。很快，店长就将其晋升为收银组长。但她从来没有笑脸对着收银员，经常当众呵斥一些收银员，大家怨声载道。店长很快发现了这个问题，做了她的思想工作，免去了她的组长一职，并将其调至开心人大众店。
, 百拇医药
之后，店长搞了一次面向全体员工的公开竞聘会，公开竞聘收银组长。在这次竞聘中店长发现了许多好苗子，择优录取了一名优秀的收银员任收银组长。如今，这名组长已经锻炼成为优秀的收银组长，而那位调到大众店的前任收银组长，也重新成为了一名优秀的收银员。
——胡品福
总有一些人存有很强烈的做领导的优越感。认为领导就是发号施令，专门监督，自己是不用做事的。而这样的领导理解的“监督”理所当然就是要在工作中发现别人的缺点和不足。组长小黄理解“领导”一词过于片面，领导除了指导工作外，还要带领团队进步。今天挑这个的眼睛说大小，明天挑那个的鼻子论高低，这样的领导大家肯定不乐意与他共事。
建议店长调整该员工的心态，给予适当的警告，要让小黄明白：对于工作，如果只是混日子，她将得到什么样的恶果；如果她以学习的心态做好每一件事，她将得到什么样的发展空间。同时，店长可以委派给她更多的具体工作或以见习的形式“下放”到每一个岗位，体验每个岗位的操作，在工作中磨练她的棱角。
, 百拇医药
——海风藤
如果小黄的业务能确实很棒，可以在一个柜组挑起大梁，那么店长可以放手让其锻炼。首先，让小黄从副手做起，设定最少三个月或半年的考验期，给她戴上“紧箍咒”。在考验期内，如果柜组整体业绩突出，店员反响较好，可升她为正组长，反之，店长可以将其就地免职，不再任用。
如果小黄业务水平不高，店长就不应该把她放在柜组长的位置。以外行领导内行、以业务差领导业务本领高的人事安排，必定怨声四起，店长不如另择人选。
——朱丽华
小黄一当上官就变脸，爱打小报告，说明她的个人素质不高，容易自大自满，瞧不起人，店长有必要给小黄一些警示，建议采取以下措施：
(1)找小黄谈话，对她的工作表现提出中肯的意见，希望她能认识到自己的缺点和错误，在今后工作中和同事搞好关系，别再发生类似的事情。
, 百拇医药
(2)引入竞争机制，每月让员工对两个组长的工作表现进行投票，票数连续三个月达不到50%的，组长自动辞职。通过这种方式，可以让小黄摆脱掉目中无人、高傲自大的工作态度，让她主动与同事改善关系。如果三个月后她依然我行我素，那就说明她实在不适合当领导，只能当平民，再贬她也不觉得可惜。
——崔学英
首先，冯店长应对小黄进行说服教育。可在工作之余及时与小黄进行交流与沟通，告知其组员们的意见和她目前的处境，尤其是让她明白如果不及时改过自新，处理好与组员的关系，仍我行我素，后果只能是重蹈覆辙——重新被贬为“平民”；同时让其端正工作态度：组长只是一个带头干活的，在管理组员时应注意方式方法，不要有高高在上的感觉，努力处理好与组员之间的关系。其次，及时开导小黄，使其卸掉思想包袱。人无完人，小黄虽有不少缺点，在日常工作中不太注意方式方法，但其还是有一定优点的：如比较有上进心，工作比较积极等。组员应给其一个改过自新的机会；同时让组员明白，店长决不会姑息小黄的行为，如果今后小黄仍不思悔改，不能和组员们友好相处，店长自然会采取相应措施。努力使组员们摆脱目前压抑、郁闷的心情，提高他们的工作积极性。再次，为起到警戒和教育作用，及时化解他们之间的矛盾，冯店长可让小黄暂时担任代组长职务，根据其日后表现(尤其使组员们对其表新是否满意为标准)再决定是否让其重新担任组长一职。
同时，为建立一种长效的约束、激励机制，处理好组长与组员的关系，该店长还可让组长与组员们定期进行民意互测(如每季度进行一次)，民意互测得分作为考核组长和组员工作业绩的重要指标，以便更好地发掘人才，使人尽其才、才尽所用，努力建立一种庸者下、能者上的人才选拔机制。
——吕晓锋
医药经济报2006年 药店周刊第21期, http://www.100md.com