区域经理：销量不是一个人的事
营销管理实务系列③
[案例：]繁忙的经理
范月明在担任地区销售经理的3年期间，感受最深的就一个字：累。原因是手下的业务员水平都太低，根本不具备独立工作的能力，不能帮他担负任务，而他呢，也不敢有丝毫懈怠，害怕市场销售状况不理想，辜负了公司对自己的期望。
他刚到中山担任地区经理的时候，只带领1个业务员跑市场。开发医院和回款工作就由自己承担，还负责一半医院的上量任务。后来，随着业务量上升，公司批准在该地区招聘新业务员，到现在，人员已经增加到4个。按道理，范月明应该会感觉轻松不少，但他还是没有什么时间和家人在一起，几乎所有的时间都投入到工作中。
拜访院长、大型医院的药剂科主任等工作，到现在为止还是要范月明亲自出马。先前让一些业务员去过，但效果适得其反。商业回款在2年前就安排让业务员来负责，但那位业务员却施诡计，回款到自己账户上，害得范月明开除他后就再也不敢让其他人做了。学术推广会的产品演讲本来也可以让业务员做的，但教会他们成为合格者所花费的时间比范月明自己做还要长，并且还不能保证质量。
, http://www.100md.com
与范月明先前关系好的医生到现在还只认同范月明自己，这迫使他不得不每周还要安排一些时间去拜访他们。
这些事情之外，范月明每周还要召开组内会，讨论市场上出现的各种问题，但让他苦恼的是，业务员在会上基本上讲不出什么，大部分时间还是靠他自己在说。为此他不得不花费很多时间准备。
范月明感觉很累，但仍然一如既往地坚持着。他一直坚信，作为经理，就要执行公司对经理的要求，即处处起模范带头作用，以身作则。这3年来，虽然整个地区的业绩不很突出，但他的个人品格和工作态度却受到上上下下各方面的称赞。只是范月明总感到：为什么手下的业务员不能像自己一样，工作勤奋，努力进步？
[分析：]“梯子放错了墙”
范月明虽然很累，工作勤奋，但整个区域的业绩并不太好，原因就在于，他片面地理解了“以身作则”和“处处起模范带头作用”这2个经理原则。
, 百拇医药
范月明的根本问题就是角色错位，即他自己是地区经理了，是管理者，却干着业务员职责中的事情。可以毫不客气地说，范月明既剥夺了下级成长的机会，又对公司不负责任。
公司聘用他是担任地区销售经理的，而不是高级销售业务员。作为地区销售经理，他需要担当起最起码的四个角色。
第一是管理者，即公司规章制度的维护者。作为管理者，就要按照公司的要求，负责其所在地区销售推广活动的正常运作，按时汇报工作，按时将组内每个人的业绩进行评估。
第二个角色是领导，即通过自身的表率作用，影响和激励下级，让其自觉自愿地工作。在这方面，范月明以为可以用自己的努力工作来体现，但方向错了。就如一句格言所说：“你辛苦地爬上了梯子，却发现梯子放错了墙。”
第三个角色是教练。根据统计，下级工作能力的70%来自于上司的帮助和指导。上级绝对不能因为下级在开始阶段表现出的不如意就放弃对他的培养。这是国内企业中许多经理最薄弱的环节，也是范月明表现最不如意的地方。
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第四个角色是绩效伙伴，即上级必须和下级一道为区域业绩的完成共同努力。目标实现得好坏，是经理和业务员的共同责任，共同努力的基础是业务员能力的最大发挥。
中山市场上的业务员在范月明的带领下，失去了锻炼成长的机会。他们无法拜访大型医院的院长，无法在学术会议上讲解产品，无法掌握商业公司运作的奥妙，甚至会因为口齿不流利而在组内会议上失去发言的机会。在这样的环境中，他们的专业能力得不到提升，前途渺茫。但可悲的是，范月明的上级和下级竟然还给予他赞扬!
[对策：]先当好教练
范月明首先在思想上要认识到自己已经是地区经理了，衡量一位经理是否称职，不是完全以销售业绩为惟一标准的，那是作为下级所要承担的任务。作为经理，自己就必须为下级负起责任，这个责任，就是要帮助他们成长。总之，范月明要明白，他的主要责任有2项：对上级，完成指标和任务；对下级，辅导和培养他们。
, 百拇医药
因此，范月明要将每一个角色的时间合理分配。根据他目前的状况，培养下级的任务将更加陌生和困难。笔者认为，范月明过去可能没有接受过教练工作方面的培训，所以不理解教练的概念，也没有掌握教练的技巧和方法。他的公司必须首先为他安排该内容的培训，让一批从业务员提升为地区经理的人员集中起来学习。然后，范月明需要将手下的4位业务员根据绩效来确定培训他们的内容。比如，对某位业务员重点辅导产品演讲的技巧；要帮某业务员解决拜访院长和药剂科主任时胆怯的心态。
当然，在办事处练习好之后，实际过程中仍然会出现各种问题，范月明就要有承受这些负面影响的勇气，如现场效果的下降、客户的拒绝等，并将其作为业务员成长的代价，千方百计地通过其他努力来弥补这些损失。
另外，范月明的“以身作则”和“模范带头作用”原则，不能简单地以包揽业务员的任务来体现，而应该以自己工作的计划性、对时间的珍惜、良好的辅导下级的耐心、处处为他人着想的心态、上下级的积极沟通等方面来展示，通过自己，带动全组人员共同努力，发挥各人优势，以团队的力量赢得市场。
范月明如果想减轻自己的压力，多留些时间陪家人，地区销售业绩又能得到进一步提升，并且还想自己过几年担任大区经理的话，就应该这样去做。
医药经济报2006年 第65期, 百拇医药(董国平)
[案例：]繁忙的经理
范月明在担任地区销售经理的3年期间，感受最深的就一个字：累。原因是手下的业务员水平都太低，根本不具备独立工作的能力，不能帮他担负任务，而他呢，也不敢有丝毫懈怠，害怕市场销售状况不理想，辜负了公司对自己的期望。
他刚到中山担任地区经理的时候，只带领1个业务员跑市场。开发医院和回款工作就由自己承担，还负责一半医院的上量任务。后来，随着业务量上升，公司批准在该地区招聘新业务员，到现在，人员已经增加到4个。按道理，范月明应该会感觉轻松不少，但他还是没有什么时间和家人在一起，几乎所有的时间都投入到工作中。
拜访院长、大型医院的药剂科主任等工作，到现在为止还是要范月明亲自出马。先前让一些业务员去过，但效果适得其反。商业回款在2年前就安排让业务员来负责，但那位业务员却施诡计，回款到自己账户上，害得范月明开除他后就再也不敢让其他人做了。学术推广会的产品演讲本来也可以让业务员做的，但教会他们成为合格者所花费的时间比范月明自己做还要长，并且还不能保证质量。
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与范月明先前关系好的医生到现在还只认同范月明自己，这迫使他不得不每周还要安排一些时间去拜访他们。
这些事情之外，范月明每周还要召开组内会，讨论市场上出现的各种问题，但让他苦恼的是，业务员在会上基本上讲不出什么，大部分时间还是靠他自己在说。为此他不得不花费很多时间准备。
范月明感觉很累，但仍然一如既往地坚持着。他一直坚信，作为经理，就要执行公司对经理的要求，即处处起模范带头作用，以身作则。这3年来，虽然整个地区的业绩不很突出，但他的个人品格和工作态度却受到上上下下各方面的称赞。只是范月明总感到：为什么手下的业务员不能像自己一样，工作勤奋，努力进步？
[分析：]“梯子放错了墙”
范月明虽然很累，工作勤奋，但整个区域的业绩并不太好，原因就在于，他片面地理解了“以身作则”和“处处起模范带头作用”这2个经理原则。
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范月明的根本问题就是角色错位，即他自己是地区经理了，是管理者，却干着业务员职责中的事情。可以毫不客气地说，范月明既剥夺了下级成长的机会，又对公司不负责任。
公司聘用他是担任地区销售经理的，而不是高级销售业务员。作为地区销售经理，他需要担当起最起码的四个角色。
第一是管理者，即公司规章制度的维护者。作为管理者，就要按照公司的要求，负责其所在地区销售推广活动的正常运作，按时汇报工作，按时将组内每个人的业绩进行评估。
第二个角色是领导，即通过自身的表率作用，影响和激励下级，让其自觉自愿地工作。在这方面，范月明以为可以用自己的努力工作来体现，但方向错了。就如一句格言所说：“你辛苦地爬上了梯子，却发现梯子放错了墙。”
第三个角色是教练。根据统计，下级工作能力的70%来自于上司的帮助和指导。上级绝对不能因为下级在开始阶段表现出的不如意就放弃对他的培养。这是国内企业中许多经理最薄弱的环节，也是范月明表现最不如意的地方。
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第四个角色是绩效伙伴，即上级必须和下级一道为区域业绩的完成共同努力。目标实现得好坏，是经理和业务员的共同责任，共同努力的基础是业务员能力的最大发挥。
中山市场上的业务员在范月明的带领下，失去了锻炼成长的机会。他们无法拜访大型医院的院长，无法在学术会议上讲解产品，无法掌握商业公司运作的奥妙，甚至会因为口齿不流利而在组内会议上失去发言的机会。在这样的环境中，他们的专业能力得不到提升，前途渺茫。但可悲的是，范月明的上级和下级竟然还给予他赞扬!
[对策：]先当好教练
范月明首先在思想上要认识到自己已经是地区经理了，衡量一位经理是否称职，不是完全以销售业绩为惟一标准的，那是作为下级所要承担的任务。作为经理，自己就必须为下级负起责任，这个责任，就是要帮助他们成长。总之，范月明要明白，他的主要责任有2项：对上级，完成指标和任务；对下级，辅导和培养他们。
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因此，范月明要将每一个角色的时间合理分配。根据他目前的状况，培养下级的任务将更加陌生和困难。笔者认为，范月明过去可能没有接受过教练工作方面的培训，所以不理解教练的概念，也没有掌握教练的技巧和方法。他的公司必须首先为他安排该内容的培训，让一批从业务员提升为地区经理的人员集中起来学习。然后，范月明需要将手下的4位业务员根据绩效来确定培训他们的内容。比如，对某位业务员重点辅导产品演讲的技巧；要帮某业务员解决拜访院长和药剂科主任时胆怯的心态。
当然，在办事处练习好之后，实际过程中仍然会出现各种问题，范月明就要有承受这些负面影响的勇气，如现场效果的下降、客户的拒绝等，并将其作为业务员成长的代价，千方百计地通过其他努力来弥补这些损失。
另外，范月明的“以身作则”和“模范带头作用”原则，不能简单地以包揽业务员的任务来体现，而应该以自己工作的计划性、对时间的珍惜、良好的辅导下级的耐心、处处为他人着想的心态、上下级的积极沟通等方面来展示，通过自己，带动全组人员共同努力，发挥各人优势，以团队的力量赢得市场。
范月明如果想减轻自己的压力，多留些时间陪家人，地区销售业绩又能得到进一步提升，并且还想自己过几年担任大区经理的话，就应该这样去做。
医药经济报2006年 第65期, 百拇医药(董国平)