世界杯里的企业生存法则
对于世界杯，只要是在公平统一的规则下进行，人们关注的就不仅仅是那些有望捧得大力神杯的强队，能引起兴趣和话题的“黑马”同样能觅得自己的蛋糕；医药市场上，又有哪些企业可以打破原有的框架，像大象一样思考，像羚羊一样行动，像狼一样警觉，从而完成自已的生存游戏呢？
2006年夏，德国世界杯激战正酣，32支球队悉数登场，足球比赛成为全世界关注的焦点。世界杯之所以能让无数球迷血脉喷张，在于这是最激烈、最浓缩精华的竞技，过程高潮迭起，结果扑朔迷离，最后的胜者总能赢得全世界的鲜花和掌声，他们依循的不会是郑梦准的逻辑，也不会是贝肯鲍尔的手段，而是竞技场的生态法则。
如同在足球场上一样，医药市场就是医药企业同台竞技的球场，其中当然有财雄势大的传统豪门，也有术有专攻的特色团队，更多的还是那些期待突破的弱小组合。在世界杯赛场上，决定胜负的很多时候是巨星们对奇技淫巧的漂亮展示，但更多时候还是协同作战更默契的团队可以走得更远；医药企业创立初期，领袖的个人能力和风格对于企业运营起着关键性作用，但发展到了一定阶段，领导团队的均衡与互补就决定了未来的走向。对于世界杯，只要是在公平统一的规则下进行，人们关注的就不仅仅是那些有望捧得大力神杯的强队，能引起兴趣和话题的“黑马”同样能觅得自己的蛋糕；医药市场上，又有哪些企业可以打破原有的框架，像大象一样思考，像羚羊一样行动，像狼一样警觉，从而完成自已的生存游戏呢？
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大象的舞蹈
没有谁会否认巴西、阿根廷、英格兰这些球队是本届世界杯上的主角，小组赛第二轮过后，他们就都已提前出线。这些球队是真正意义上的足球豪门。
与之相映照的，是国际医药市场上少数大象级企业，它们位列世界500强，拥有完善的研发—生产—销售体系，管理团队能经受众多考验，研究中心有几个不错的品种等待筛选上市，手头也有充裕的资金支持下一个市场计划。按照行业中“20∶80”的黄金法则，一般20%的大公司往往会占据80%的市场。所谓“强者恒强”的定律似乎在说明游戏规则也是为强者制定的。
但是不，大象也有大象的生存挑战。
传统强队一般会有二大症结：既然是热门球队，理所当然就会成为非热门球队的挑战对象，如果被挑落下马，就会产生“冷门”，所有竞技者都以战胜比自己强大的对手为荣，故而才会有“黑马”诞生；而另一方面，既然身为强者，难免会有一些骄傲自大的习性，会有不经意的疏忽，这些都成了挑战者们的机会。
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同理，大象级的企业在激烈的市场竞争中如有失手，竞争对手的挑战往往只是外因，真正致命的还在于自身。在制药行业，对一个重磅炸弹级产品的争夺也许会让某一家跨国巨头的年度财务报告损失几个点的利润，但一桩或有心或无意酿成的药品不良反应事件，足以毁掉一家制药巨头百年积累下来的公信形象。
要想赢得这场生存游戏，就需要对症下药：正视潜在的竞争对手，了解对手，制定对策；营造理性、冷静、健康积极的组织肌体，面对市场的挑战既能舞出恣意的脚步，也能理智机敏地防御危机。
专长型的奇招
有一个类型的球队实力不俗，在一定场合里也能与大象级球队抗衡，但如果他们要夺冠，也只能寄望于爆冷，例如千年种子西班牙、东道主德国、才华横溢的荷兰等。他们在某一方面或某些方面拥有过人的专长，也有着大量拥趸。
在医药市场上，经常可以见到这些专长型企业。这类企业显然在综合实力方面比不上大象级企业，但是在一些细分领域，往往有着自己的“秘密武器”，比如拥有某类产品的知识产权、在某项技术上有全球领先优势等。
, 百拇医药
在医药市场的竞争中，它们并不总处于下风。前面是比自己强大的“大象”们，但它们并不以此为压力，甚至不以赶超“大象”为目标，它们坚持自己的特色，在特定的领域里寻求最大的发挥空间。
许多医药界人士认为：在中国医药市场上赢得成功，对于这些专长型企业来说并不是不可能的任务。它们的优势在于规模较小且灵活、运营成本较低、领导者有创业激情。一定时期内，他们可以让公司的销售额实现高速发展，然后完善管理结构，同时在品牌知名度等方面迅速形成影响力。接着，他们完全有可能在抓住一两次市场机遇后，立刻将自身壮大，一跃成为家喻户晓的一流医药公司。
弱小者的机会
在足球场上，“黑马”的注解应该是：陌生的、有激情的、有潜力的、突然爆发的弱队。2004年，从未在大赛中有所作为的希腊队在葡萄牙一“黑”到底，夺得欧洲杯冠军，就是对于弱小球队在大赛中也能上演“希腊神话”的最佳诠释。而本届世界杯上，如果说被阿根廷用6个球羞辱的塞黑是一个反面例证，那么韩国队2∶1逆转多哥，加纳2∶0胜捷克从而硬是把意大利又拉回“死亡之组”的阴影里，都是弱小者们在用意志、用体能强调着生存机会。
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医药市场中，弱小的企业无疑占大多数。往前看，早早进入的大型制药公司已经牢牢占据了主要市场，在市场开拓、渠道建设和研发配置等方面，都给后来者带来了巨大压力。往身旁看，来自同类小医药企业的竞争更是无所不用其极。
根本就没有机会了吗？不。
一个可供比照的对象是韩国足球，它永远不会像巴西那样是一把风花雪月的刀，不会像荷兰一样是凌空飞翔的翅膀，不会像阿根廷那样孤傲清朗，甚至不会像日本那样在中前场漂亮工整地三角短传。但这支没有太多灵秀天赋的球队却依靠它愚钝却勤奋得可怕的气质，来回奔跑、来回拉锯，战胜自己，战胜对手。
弱小的医药公司虽然没有办法与跨国巨头在同一档次上直接竞争，但在中国市场上，这一规律还不完全，小企业也可以快人一步地在还未被发现的市场中寻找机会，建立全新的经营模式，夺取盈利通道。
法则演绎
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最重要的生存法则就是“不按法则出牌”。球场上的胜负无数次验证，任何法则都是随时而动，应势而变。希丁克一口气排出5前锋的阵型，使得日本人遭遇黑色9分钟；埃里克森让贝克汉姆位置后撤，不久就划出“贝氏弧线”，致敌于死地。
制药企业要想快速发展，就必须寻找市场盲点，拿出一套和竞争对手不完全相同的策略方案，迅速执行。遗憾的是中国制药企业普遍还处在摸索生存法则的阶段，受困于做大做强的争论，习惯于生存第一、避强趋弱的惯性思维，缺少挑战权威的勇气和激情。
第二条生存法则是“牢牢把握时机”。这简直就是球场上无数个进球瞬间延伸出来的商业法则。
任何医药公司都明白时机对于一个产品、一个公司，进而对于一个市场的重要性。最典型的例子是罗氏在SARS期间推广“达菲”，与禽流感期间的境况简直是冰火两重天。前者被认为是无良炒作，后者则成为全世界抵御病魔的救命良药。
第三条生存法则是“让对的人做对的事”。球场上，优秀的守门员当然可能反串为定位球、点球高手，但不可能化身为前锋。
对于医药公司，合适的职业经理人和合适职位的衡量标准在于对市场的了解程度和对公司的融合程度。而合适的管理人员加盟有时是与寻找市场新机会同等重要的议题，这不仅能避免水土不服带来的麻烦，有时还能找到新的商业机会，也节省了探求最佳管理模式的时间。
医药经济报2006年 第70期, http://www.100md.com(郭望)
2006年夏，德国世界杯激战正酣，32支球队悉数登场，足球比赛成为全世界关注的焦点。世界杯之所以能让无数球迷血脉喷张，在于这是最激烈、最浓缩精华的竞技，过程高潮迭起，结果扑朔迷离，最后的胜者总能赢得全世界的鲜花和掌声，他们依循的不会是郑梦准的逻辑，也不会是贝肯鲍尔的手段，而是竞技场的生态法则。
如同在足球场上一样，医药市场就是医药企业同台竞技的球场，其中当然有财雄势大的传统豪门，也有术有专攻的特色团队，更多的还是那些期待突破的弱小组合。在世界杯赛场上，决定胜负的很多时候是巨星们对奇技淫巧的漂亮展示，但更多时候还是协同作战更默契的团队可以走得更远；医药企业创立初期，领袖的个人能力和风格对于企业运营起着关键性作用，但发展到了一定阶段，领导团队的均衡与互补就决定了未来的走向。对于世界杯，只要是在公平统一的规则下进行，人们关注的就不仅仅是那些有望捧得大力神杯的强队，能引起兴趣和话题的“黑马”同样能觅得自己的蛋糕；医药市场上，又有哪些企业可以打破原有的框架，像大象一样思考，像羚羊一样行动，像狼一样警觉，从而完成自已的生存游戏呢？
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大象的舞蹈
没有谁会否认巴西、阿根廷、英格兰这些球队是本届世界杯上的主角，小组赛第二轮过后，他们就都已提前出线。这些球队是真正意义上的足球豪门。
与之相映照的，是国际医药市场上少数大象级企业，它们位列世界500强，拥有完善的研发—生产—销售体系，管理团队能经受众多考验，研究中心有几个不错的品种等待筛选上市，手头也有充裕的资金支持下一个市场计划。按照行业中“20∶80”的黄金法则，一般20%的大公司往往会占据80%的市场。所谓“强者恒强”的定律似乎在说明游戏规则也是为强者制定的。
但是不，大象也有大象的生存挑战。
传统强队一般会有二大症结：既然是热门球队，理所当然就会成为非热门球队的挑战对象，如果被挑落下马，就会产生“冷门”，所有竞技者都以战胜比自己强大的对手为荣，故而才会有“黑马”诞生；而另一方面，既然身为强者，难免会有一些骄傲自大的习性，会有不经意的疏忽，这些都成了挑战者们的机会。
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同理，大象级的企业在激烈的市场竞争中如有失手，竞争对手的挑战往往只是外因，真正致命的还在于自身。在制药行业，对一个重磅炸弹级产品的争夺也许会让某一家跨国巨头的年度财务报告损失几个点的利润，但一桩或有心或无意酿成的药品不良反应事件，足以毁掉一家制药巨头百年积累下来的公信形象。
要想赢得这场生存游戏，就需要对症下药：正视潜在的竞争对手，了解对手，制定对策；营造理性、冷静、健康积极的组织肌体，面对市场的挑战既能舞出恣意的脚步，也能理智机敏地防御危机。
专长型的奇招
有一个类型的球队实力不俗，在一定场合里也能与大象级球队抗衡，但如果他们要夺冠，也只能寄望于爆冷，例如千年种子西班牙、东道主德国、才华横溢的荷兰等。他们在某一方面或某些方面拥有过人的专长，也有着大量拥趸。
在医药市场上，经常可以见到这些专长型企业。这类企业显然在综合实力方面比不上大象级企业，但是在一些细分领域，往往有着自己的“秘密武器”，比如拥有某类产品的知识产权、在某项技术上有全球领先优势等。
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在医药市场的竞争中，它们并不总处于下风。前面是比自己强大的“大象”们，但它们并不以此为压力，甚至不以赶超“大象”为目标，它们坚持自己的特色，在特定的领域里寻求最大的发挥空间。
许多医药界人士认为：在中国医药市场上赢得成功，对于这些专长型企业来说并不是不可能的任务。它们的优势在于规模较小且灵活、运营成本较低、领导者有创业激情。一定时期内，他们可以让公司的销售额实现高速发展，然后完善管理结构，同时在品牌知名度等方面迅速形成影响力。接着，他们完全有可能在抓住一两次市场机遇后，立刻将自身壮大，一跃成为家喻户晓的一流医药公司。
弱小者的机会
在足球场上，“黑马”的注解应该是：陌生的、有激情的、有潜力的、突然爆发的弱队。2004年，从未在大赛中有所作为的希腊队在葡萄牙一“黑”到底，夺得欧洲杯冠军，就是对于弱小球队在大赛中也能上演“希腊神话”的最佳诠释。而本届世界杯上，如果说被阿根廷用6个球羞辱的塞黑是一个反面例证，那么韩国队2∶1逆转多哥，加纳2∶0胜捷克从而硬是把意大利又拉回“死亡之组”的阴影里，都是弱小者们在用意志、用体能强调着生存机会。
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医药市场中，弱小的企业无疑占大多数。往前看，早早进入的大型制药公司已经牢牢占据了主要市场，在市场开拓、渠道建设和研发配置等方面，都给后来者带来了巨大压力。往身旁看，来自同类小医药企业的竞争更是无所不用其极。
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一个可供比照的对象是韩国足球，它永远不会像巴西那样是一把风花雪月的刀，不会像荷兰一样是凌空飞翔的翅膀，不会像阿根廷那样孤傲清朗，甚至不会像日本那样在中前场漂亮工整地三角短传。但这支没有太多灵秀天赋的球队却依靠它愚钝却勤奋得可怕的气质，来回奔跑、来回拉锯，战胜自己，战胜对手。
弱小的医药公司虽然没有办法与跨国巨头在同一档次上直接竞争，但在中国市场上，这一规律还不完全，小企业也可以快人一步地在还未被发现的市场中寻找机会，建立全新的经营模式，夺取盈利通道。
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最重要的生存法则就是“不按法则出牌”。球场上的胜负无数次验证，任何法则都是随时而动，应势而变。希丁克一口气排出5前锋的阵型，使得日本人遭遇黑色9分钟；埃里克森让贝克汉姆位置后撤，不久就划出“贝氏弧线”，致敌于死地。
制药企业要想快速发展，就必须寻找市场盲点，拿出一套和竞争对手不完全相同的策略方案，迅速执行。遗憾的是中国制药企业普遍还处在摸索生存法则的阶段，受困于做大做强的争论，习惯于生存第一、避强趋弱的惯性思维，缺少挑战权威的勇气和激情。
第二条生存法则是“牢牢把握时机”。这简直就是球场上无数个进球瞬间延伸出来的商业法则。
任何医药公司都明白时机对于一个产品、一个公司，进而对于一个市场的重要性。最典型的例子是罗氏在SARS期间推广“达菲”，与禽流感期间的境况简直是冰火两重天。前者被认为是无良炒作，后者则成为全世界抵御病魔的救命良药。
第三条生存法则是“让对的人做对的事”。球场上，优秀的守门员当然可能反串为定位球、点球高手，但不可能化身为前锋。
对于医药公司，合适的职业经理人和合适职位的衡量标准在于对市场的了解程度和对公司的融合程度。而合适的管理人员加盟有时是与寻找市场新机会同等重要的议题，这不仅能避免水土不服带来的麻烦，有时还能找到新的商业机会，也节省了探求最佳管理模式的时间。
医药经济报2006年 第70期, http://www.100md.com(郭望)