深度分销称雄大普药时代
普药的同质化和产能过剩使竞争已进入白热化的状态，对国内几千家以普药为生的制药企业来说，如何在血战中屹立不倒？如何亮剑以后冲出重围？
基本态势：
三大终端格局已定，深度分销更受青睐
主要消费市场
业界把药品的消费场所分为一、二、三类终端，第一终端指医院(各家企业对“第一终端”的定义不同，有的只指三级以上医院)，第二终端是零售药店，第三终端是指城市社区卫生站以及广大农村市场。显然，因为药品的特殊性，第一终端占据了市场最大份额。合资和外资药企进入中国市场时首先瞄准的就是第一终端，但近期也纷纷开始加入OTC市场展开争夺。
第一终端的营销模式与第二、三终端存在显著差异。做第一终端对企业要求较高，需要相应的资源支持，如合适的产品、充足的资金、良好的公共关系、优秀的营销团队等。
, 百拇医药
受体制制约，目前，第一终端大都存在“以药养医”的现象，因而会本能性地排斥利润微薄的普药而偏爱利润丰厚的新特药。这其中的另一个原因是，大多数普药都能在其他终端销售，不卖普药是为了避开与其他终端的竞争。由此看来，普药更多地会在第二、三终端销售。特别是这几年来第三终端的概念炒得火热，对在第一、二终端碰得头破血流的制药企业来说，似乎这已成为一根救命稻草。
常规营销模式
普药因为利润低，无法支撑庞大的营销队伍，大多数企业只能依赖商业分销，采用总经销或总代理制。有的干脆分品种外包给商业或个人，企业只赚取微薄的利润。只有少部分品牌企业能凭借雄厚的资本积累和融资能力，组建区域或全国性的营销网络，依托(不是依赖)商业走深度分销之路。
总经销或总代理制常受制于商业，销售利润的绝大部分被迫用于渠道激励。完全依赖商业分销的模式，产品销售规模无法做大，销售额无法稳定。因为缺乏品牌优势，这些厂家主要的竞争手段只能是最低级的价格竞争。因此，越来越多的制药企业开始尝试自建营销网络，使得普药营销模式出现了新的变革。
, 百拇医药
自建营销队伍的目的是要跳出商业渠道的控制，直控终端做深度分销，期望以销售规模消化人力成本的压力，但这也遇到了一些实际问题。
现状分析：
商业凸显价格难题，促销困局亟待创新
组织架构
一些普药生产企业开始以省甚至地县为单位密集派驻销售人员。一般分商务人员和终端人员两种，商务人员负责商业进货回款，终端人员负责商业分销。
分销模式
通过促销活动来加大对普药的推广力度，如商业铺货上有购赠(即购进A药送B药)促销，终端促销有买赠等方式。具体分销模式有：终端订货会、推广会等各种形式的会议营销模式；药店派驻促销员促销；商业业务员、药店营业员培训和客情维护。
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商业难题
能自建营销队伍的企业，规模一般都较大，运营成本较高，价格定位都在中等以上，因而在价格方面相对没有优势，常陷入中小品牌的低价围剿之中。这也是普药的市场属性所决定的：普药的主要市场在第二、三终端，而在这两大终端，选购药品的价值取向是以低价为主，基本没有品牌忠诚度；另外，对商业来讲，低价品种周转速度快，经营风险小，也更愿意经营低价品种。
其次，自建销售队伍的企业，其渠道网络更密，价格透明度更高，经销商获利空间小，自然影响他们的经销积极性。另外，密集的渠道网络管理难度更大，市场秩序也比较混乱，会影响大经销商的积极性。
渠道促销难题
第一个难题是促销资源不可能平均分配，容易使获取资源较少的经销商产生抵触情绪；第二个难题是容易使经销商和终端对促销活动产生依赖，如没有后续的促销活动，没有进一步的利益维系，其对厂家的忠诚容易动摇；第三是客户逐利的天性导致他们对厂家的感情非常脆弱，对产品品牌几乎没有忠诚度，因此，很小的利益就能左右其对进货品种的选择；第四是对促销资源的管理要求很高，管理不当会扰乱市场秩序，如经销商贪污促销赠品用于冲窜货、在终端套取促销政策后再退货使企业利益受损等。
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终端促销难题
各企业的终端促销方式基本雷同。会议营销是用得最滥的一种，尤其在分布较散的第三终端，大一点的经销商几乎每天都有推广会。推广会太滥将造成的不利局面是：一方面，经销商开始把推广会转换成一种资源变卖，厂家不光要给终端让利，每场推广会还要交给经销商几千甚至几万元的赞助费，使推广会演变成经销商获取营业外收入的一种重要手段；另一方面，终端也慢慢尝到参加推广会的甜头，许多终端几乎成了“开会专业户”，逢会必来，先进货拿到厂家的让利再说，过一段时间再把货退回经销商，经销商再退回厂家，以此套取厂家资源。
对于厂家来说，最大的问题还不是促销资源的损失，而是销售假象给企业决策带来的灾难，虚假的销售量上升之后是紧跟而来的大额的退货损失。有些企业一年的退货损失远大于促销费用。
在第二终端，除了推广会以外，更多的是促销员驻店促销和带金销售。带金销售面临政策严管，必将逐渐式微。而驻店促销也存在着入不敷出的窘境，因为普药采用驻店促销存在着先天的不足，药店的主要消费者为医保和医院跑方人群，品牌选择的自主性强，很难被促销员转换。
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破题思路：
渠道激励不可忽视，品牌营销大势所趋
在市场实践中，无论采用哪种营销模式，普药突围都必须考虑产品、价格、渠道、促销等几个方面的问题。
产品
产品问题涉及到战略和战术两个层面。战略层面主要指产品开发和产品线策略，这有赖于企业对医药市场发展趋势前瞻的准确性。战术层面是指企业对已有产品的分析和市场定位，企业决策层首先要清楚自己哪些品种适合哪一级市场和哪一类终端，然后才能制定出适宜的分销政策。
中国市场区域差异非常明显，药品消费也存在不少级差，富裕地区跟边远穷省的消费选择不一样。同样，对不同的终端来讲，因为价值取向和服务人群的差异，反映在药品选择上就有很大的区别：第二终端以城镇为主，主要服务城镇人口，因此，医保消费占据极大的市场空间。第三终端主要服务低收入人群，在选购药品时必然会考虑价格，而且因为没有诊疗设备，第三终端的医务人员不可能从诊疗中获取利润，又基本上没有什么挂号费之类的收入，所以大都只能从销售药品中获利，自然会选择市场价格透明度低的品种，比如针剂，消费者就无法对其价格进行判断。
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价格
产品市场的主攻方向确定以后，有必要对产品价格进行梳理。如果是抢攻第三终端的品种，原则上价格就不宜过高。当然，价格永远是跟品牌联系在一起的，如果企业具备较高的品牌力，普药产品取市场中等价位也是可行的。
渠道
渠道设计和激励是操作难度最大的一个环节。自建营销网络使深度分销成为可能，特别是当区域内的重点终端都有人员跟踪和维护时，从理论上就具备了深度分销的框架。但如果没有合适的商业网络协助配送，单靠业务员的零散送货肯定维系不了多长时间。因为药品不像快速消费品，药品是即时性消费，有病时才会产生消费，所以一般终端的消费量并不大。
因为消费量不大，终端的单次进货额就小，业务员的投入和产出也就没法成正比，有时一单生意的利润还不足以支付差旅费。所以，配送还是必须依靠当地的商业网络才行。
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要借助商业来配送必须考虑两个问题：商业的布局和选择。从理论上讲，要做深度分销，必须确保足够的分销商数量，而不能过多考虑分销成本。有业务员的市场，就必须选择至少一家分销商进行配送，但同一个城市分销商数量不能太多，太多则企业促销资源会产生内耗，市场秩序也难以维护。至于分销商的选择，要看分销商的终端客户网络与产品的目标终端是否一致，如果产品的目标终端是第三终端，你选的分销商也必须尽量以第三终端客户为主。
同时，选择永远是双向的，要得到经销商的认同，就必须设计好激励政策。因此，企业在进行产品价格的设计时，就应将渠道激励成本考虑进去，给经销商留足获利空间，否则，构建渠道网络时必然受阻。渠道是深度分销的源头，大河有水小河才可能有，因此，普药分销必须重点考虑渠道激励措施。
促销
好的促销也是渠道激励的一种手段，能加速经销商的货物周转，减少资金占用和经营风险，提升经销商的经营信心。对普药而言，促销只能面对渠道而不适宜面对消费者。但目前渠道促销面临的难题是手段的同质化和促销管理的缺位。大多数企业仍仅限于让利促销而不顾企业品牌建设。
从行业发展趋势判断，中国现在事实上已进入大普药竞争的时代，想像以往一样靠广告轰出“重磅炸弹”的可能性越来越小，普药的竞争光靠让利促销肯定不行。从长远来看，必须以品牌经营来带动产品成长。谁能先从低级的价格竞争上升到品牌竞争，谁就将抢得市场先机。
品牌营销是一个大趋势，有实力的企业可以“高低结合”——以大众媒体为平台，地面宣传作辅助。实力较小的企业可以从低端入手，先做些基础的品牌宣传工作。总的来说，市场经济是短缺经济，市场资源最终只会向高处集中，血战不可避免，大普药时代已经来临。
医药经济报2006年 第83期, 百拇医药(李志华)
基本态势：
三大终端格局已定，深度分销更受青睐
主要消费市场
业界把药品的消费场所分为一、二、三类终端，第一终端指医院(各家企业对“第一终端”的定义不同，有的只指三级以上医院)，第二终端是零售药店，第三终端是指城市社区卫生站以及广大农村市场。显然，因为药品的特殊性，第一终端占据了市场最大份额。合资和外资药企进入中国市场时首先瞄准的就是第一终端，但近期也纷纷开始加入OTC市场展开争夺。
第一终端的营销模式与第二、三终端存在显著差异。做第一终端对企业要求较高，需要相应的资源支持，如合适的产品、充足的资金、良好的公共关系、优秀的营销团队等。
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受体制制约，目前，第一终端大都存在“以药养医”的现象，因而会本能性地排斥利润微薄的普药而偏爱利润丰厚的新特药。这其中的另一个原因是，大多数普药都能在其他终端销售，不卖普药是为了避开与其他终端的竞争。由此看来，普药更多地会在第二、三终端销售。特别是这几年来第三终端的概念炒得火热，对在第一、二终端碰得头破血流的制药企业来说，似乎这已成为一根救命稻草。
常规营销模式
普药因为利润低，无法支撑庞大的营销队伍，大多数企业只能依赖商业分销，采用总经销或总代理制。有的干脆分品种外包给商业或个人，企业只赚取微薄的利润。只有少部分品牌企业能凭借雄厚的资本积累和融资能力，组建区域或全国性的营销网络，依托(不是依赖)商业走深度分销之路。
总经销或总代理制常受制于商业，销售利润的绝大部分被迫用于渠道激励。完全依赖商业分销的模式，产品销售规模无法做大，销售额无法稳定。因为缺乏品牌优势，这些厂家主要的竞争手段只能是最低级的价格竞争。因此，越来越多的制药企业开始尝试自建营销网络，使得普药营销模式出现了新的变革。
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自建营销队伍的目的是要跳出商业渠道的控制，直控终端做深度分销，期望以销售规模消化人力成本的压力，但这也遇到了一些实际问题。
现状分析：
商业凸显价格难题，促销困局亟待创新
组织架构
一些普药生产企业开始以省甚至地县为单位密集派驻销售人员。一般分商务人员和终端人员两种，商务人员负责商业进货回款，终端人员负责商业分销。
分销模式
通过促销活动来加大对普药的推广力度，如商业铺货上有购赠(即购进A药送B药)促销，终端促销有买赠等方式。具体分销模式有：终端订货会、推广会等各种形式的会议营销模式；药店派驻促销员促销；商业业务员、药店营业员培训和客情维护。
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商业难题
能自建营销队伍的企业，规模一般都较大，运营成本较高，价格定位都在中等以上，因而在价格方面相对没有优势，常陷入中小品牌的低价围剿之中。这也是普药的市场属性所决定的：普药的主要市场在第二、三终端，而在这两大终端，选购药品的价值取向是以低价为主，基本没有品牌忠诚度；另外，对商业来讲，低价品种周转速度快，经营风险小，也更愿意经营低价品种。
其次，自建销售队伍的企业，其渠道网络更密，价格透明度更高，经销商获利空间小，自然影响他们的经销积极性。另外，密集的渠道网络管理难度更大，市场秩序也比较混乱，会影响大经销商的积极性。
渠道促销难题
第一个难题是促销资源不可能平均分配，容易使获取资源较少的经销商产生抵触情绪；第二个难题是容易使经销商和终端对促销活动产生依赖，如没有后续的促销活动，没有进一步的利益维系，其对厂家的忠诚容易动摇；第三是客户逐利的天性导致他们对厂家的感情非常脆弱，对产品品牌几乎没有忠诚度，因此，很小的利益就能左右其对进货品种的选择；第四是对促销资源的管理要求很高，管理不当会扰乱市场秩序，如经销商贪污促销赠品用于冲窜货、在终端套取促销政策后再退货使企业利益受损等。
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终端促销难题
各企业的终端促销方式基本雷同。会议营销是用得最滥的一种，尤其在分布较散的第三终端，大一点的经销商几乎每天都有推广会。推广会太滥将造成的不利局面是：一方面，经销商开始把推广会转换成一种资源变卖，厂家不光要给终端让利，每场推广会还要交给经销商几千甚至几万元的赞助费，使推广会演变成经销商获取营业外收入的一种重要手段；另一方面，终端也慢慢尝到参加推广会的甜头，许多终端几乎成了“开会专业户”，逢会必来，先进货拿到厂家的让利再说，过一段时间再把货退回经销商，经销商再退回厂家，以此套取厂家资源。
对于厂家来说，最大的问题还不是促销资源的损失，而是销售假象给企业决策带来的灾难，虚假的销售量上升之后是紧跟而来的大额的退货损失。有些企业一年的退货损失远大于促销费用。
在第二终端，除了推广会以外，更多的是促销员驻店促销和带金销售。带金销售面临政策严管，必将逐渐式微。而驻店促销也存在着入不敷出的窘境，因为普药采用驻店促销存在着先天的不足，药店的主要消费者为医保和医院跑方人群，品牌选择的自主性强，很难被促销员转换。
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破题思路：
渠道激励不可忽视，品牌营销大势所趋
在市场实践中，无论采用哪种营销模式，普药突围都必须考虑产品、价格、渠道、促销等几个方面的问题。
产品
产品问题涉及到战略和战术两个层面。战略层面主要指产品开发和产品线策略，这有赖于企业对医药市场发展趋势前瞻的准确性。战术层面是指企业对已有产品的分析和市场定位，企业决策层首先要清楚自己哪些品种适合哪一级市场和哪一类终端，然后才能制定出适宜的分销政策。
中国市场区域差异非常明显，药品消费也存在不少级差，富裕地区跟边远穷省的消费选择不一样。同样，对不同的终端来讲，因为价值取向和服务人群的差异，反映在药品选择上就有很大的区别：第二终端以城镇为主，主要服务城镇人口，因此，医保消费占据极大的市场空间。第三终端主要服务低收入人群，在选购药品时必然会考虑价格，而且因为没有诊疗设备，第三终端的医务人员不可能从诊疗中获取利润，又基本上没有什么挂号费之类的收入，所以大都只能从销售药品中获利，自然会选择市场价格透明度低的品种，比如针剂，消费者就无法对其价格进行判断。
, 百拇医药
价格
产品市场的主攻方向确定以后，有必要对产品价格进行梳理。如果是抢攻第三终端的品种，原则上价格就不宜过高。当然，价格永远是跟品牌联系在一起的，如果企业具备较高的品牌力，普药产品取市场中等价位也是可行的。
渠道
渠道设计和激励是操作难度最大的一个环节。自建营销网络使深度分销成为可能，特别是当区域内的重点终端都有人员跟踪和维护时，从理论上就具备了深度分销的框架。但如果没有合适的商业网络协助配送，单靠业务员的零散送货肯定维系不了多长时间。因为药品不像快速消费品，药品是即时性消费，有病时才会产生消费，所以一般终端的消费量并不大。
因为消费量不大，终端的单次进货额就小，业务员的投入和产出也就没法成正比，有时一单生意的利润还不足以支付差旅费。所以，配送还是必须依靠当地的商业网络才行。
, 百拇医药
要借助商业来配送必须考虑两个问题：商业的布局和选择。从理论上讲，要做深度分销，必须确保足够的分销商数量，而不能过多考虑分销成本。有业务员的市场，就必须选择至少一家分销商进行配送，但同一个城市分销商数量不能太多，太多则企业促销资源会产生内耗，市场秩序也难以维护。至于分销商的选择，要看分销商的终端客户网络与产品的目标终端是否一致，如果产品的目标终端是第三终端，你选的分销商也必须尽量以第三终端客户为主。
同时，选择永远是双向的，要得到经销商的认同，就必须设计好激励政策。因此，企业在进行产品价格的设计时，就应将渠道激励成本考虑进去，给经销商留足获利空间，否则，构建渠道网络时必然受阻。渠道是深度分销的源头，大河有水小河才可能有，因此，普药分销必须重点考虑渠道激励措施。
促销
好的促销也是渠道激励的一种手段，能加速经销商的货物周转，减少资金占用和经营风险，提升经销商的经营信心。对普药而言，促销只能面对渠道而不适宜面对消费者。但目前渠道促销面临的难题是手段的同质化和促销管理的缺位。大多数企业仍仅限于让利促销而不顾企业品牌建设。
从行业发展趋势判断，中国现在事实上已进入大普药竞争的时代，想像以往一样靠广告轰出“重磅炸弹”的可能性越来越小，普药的竞争光靠让利促销肯定不行。从长远来看，必须以品牌经营来带动产品成长。谁能先从低级的价格竞争上升到品牌竞争，谁就将抢得市场先机。
品牌营销是一个大趋势，有实力的企业可以“高低结合”——以大众媒体为平台，地面宣传作辅助。实力较小的企业可以从低端入手，先做些基础的品牌宣传工作。总的来说，市场经济是短缺经济，市场资源最终只会向高处集中，血战不可避免，大普药时代已经来临。
医药经济报2006年 第83期, 百拇医药(李志华)