厂商冲突类型及解决路径
2006年世界杯足球赛在胜利者的欢呼声和失败者的哀嚎声中落幕，夺冠使得意大利今年夏天的阳光分外明媚。作为主办方的德国虽败犹荣，尤其值得注目的是德国中场的崛起为球迷制造了不小的乐趣。中场突击，锲形突进，除了需要具备一定的技巧之外，实际上还要具备一定的实力。同样，经销商在终端与企业之间的经营现状与新型营销模式的战略性整合，也决定了这样的生存状态：生意场上技巧很重要，但是，实力才是最终的话语者，如果要在实力之上加一个限制的话，那就是战略的转型。
面对竞争激烈的国际医药市场，传统的经营模式势必制约企业的发展。加速自主研发、进行技术创新、注重知本经营，将是现代化医药企业发展的必由之路。创新是商机。对于中国的经销商，彰显实力的商机时代已经来临。但是，目前厂商之间产生的冲突是医药行业加快发展的一块挡路石。
厂商冲突的类型
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
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第一种：对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺(争夺长期的经营优势)。这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突，表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类：终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。
在终端型市场上(如北京、上海、广州等)，由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导致厂家和终端直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置：退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始撤退，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一市场，所以就跟厂家进行博弈。
另外，随着各种行业市场的成熟，竞争日趋激烈，很多行业的销售增量并非来自于一、二级市场，而是来自于二、三级市场甚至三、四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二、三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二、三级市场时，对经销商的要求就更高了：经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。
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第二种：短期的经营利益冲突。这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售：降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在着很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正(经销商认为厂家对KA卖场没有谈判力，只对自己有谈判力，所以就挤压自己)。
第三种：日常管理上的冲突。这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西拉，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等；而经销商要么暴仓，要么断货，他们对厂家的做法不理解。
先行者之路
目前，厂商之间要避免冲突，走健康发展的道路，建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这逐渐成为基本的路径和方向。
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在中国渠道商中，不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。
作为具有核心竞争力的医药企业——浙江康恩贝集团定位于植物药领域的旗舰企业。通过多年的品牌药运作，康恩贝深刻体会到医药行业战略转型的必要性，以广告为核心的营销模式对销售增长的贡献在递减营销基点必须重新回归于消费者需求，渠道运作的需要不断降低，终端网点的占有和持续维护才是销售持续增长的基点。而中国复杂的经济环境、广阔的市场纵深使得厂商单凭一已之力在终端上都难以获胜。而康恩贝认识到，医药行业未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。其中厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分。作为植物药领域的领军企业，康恩贝一方面必须比其他企业更早认识价值链的打造是未来竞争的关键。另一方面，在分销价值链的打造中，康恩贝要做这个链条的整合者和领导者，必须与经销商一起规划区域市场运作策略，对营销资源进行整合与运用；加强与消费者沟通，提高终端拉力；开展终端包装、促销和推广活动，规划售后服务，并指导经销商实施等。只有这样自己才能成为分销价值链打造过程中的“链主”。在此情况下，在医药行业中，康恩贝首次提出了“厂商价值一体化”的理念。
在这个亟待改变营利模式的年代，不能笼统地说细节决定成败，决定成败的一定是战略，战略清晰了才会有自己的策略。只有在有策略的情况下，才会是细节决定成败。
医药经济报2006年 第88期, 百拇医药(李菲)
面对竞争激烈的国际医药市场，传统的经营模式势必制约企业的发展。加速自主研发、进行技术创新、注重知本经营，将是现代化医药企业发展的必由之路。创新是商机。对于中国的经销商，彰显实力的商机时代已经来临。但是，目前厂商之间产生的冲突是医药行业加快发展的一块挡路石。
厂商冲突的类型
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
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第一种：对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺(争夺长期的经营优势)。这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突，表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类：终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。
在终端型市场上(如北京、上海、广州等)，由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导致厂家和终端直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置：退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始撤退，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一市场，所以就跟厂家进行博弈。
另外，随着各种行业市场的成熟，竞争日趋激烈，很多行业的销售增量并非来自于一、二级市场，而是来自于二、三级市场甚至三、四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二、三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二、三级市场时，对经销商的要求就更高了：经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。
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第二种：短期的经营利益冲突。这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售：降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在着很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正(经销商认为厂家对KA卖场没有谈判力，只对自己有谈判力，所以就挤压自己)。
第三种：日常管理上的冲突。这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西拉，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等；而经销商要么暴仓，要么断货，他们对厂家的做法不理解。
先行者之路
目前，厂商之间要避免冲突，走健康发展的道路，建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这逐渐成为基本的路径和方向。
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在中国渠道商中，不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。
作为具有核心竞争力的医药企业——浙江康恩贝集团定位于植物药领域的旗舰企业。通过多年的品牌药运作，康恩贝深刻体会到医药行业战略转型的必要性，以广告为核心的营销模式对销售增长的贡献在递减营销基点必须重新回归于消费者需求，渠道运作的需要不断降低，终端网点的占有和持续维护才是销售持续增长的基点。而中国复杂的经济环境、广阔的市场纵深使得厂商单凭一已之力在终端上都难以获胜。而康恩贝认识到，医药行业未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。其中厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分。作为植物药领域的领军企业，康恩贝一方面必须比其他企业更早认识价值链的打造是未来竞争的关键。另一方面，在分销价值链的打造中，康恩贝要做这个链条的整合者和领导者，必须与经销商一起规划区域市场运作策略，对营销资源进行整合与运用；加强与消费者沟通，提高终端拉力；开展终端包装、促销和推广活动，规划售后服务，并指导经销商实施等。只有这样自己才能成为分销价值链打造过程中的“链主”。在此情况下，在医药行业中，康恩贝首次提出了“厂商价值一体化”的理念。
在这个亟待改变营利模式的年代，不能笼统地说细节决定成败，决定成败的一定是战略，战略清晰了才会有自己的策略。只有在有策略的情况下，才会是细节决定成败。
医药经济报2006年 第88期, 百拇医药(李菲)