“美乐案”联想
传言、惊讶、争议连同“美乐案”本身的一波三折，共同收获了外界对中国家电零售业最大并购案的最大程度关注。
7月25，香港联交所和中国证监会审批通过了国美与永乐“换股加现金”的合并方案。国美、永乐均为国内家电连锁零售业巨头。2005年销售额分别为450亿元和150亿元，分列国内市场的第一和第三。合并后，国美、永乐联合体在全国的门店总数将突破800家，预计年销售额超过800亿元，远超行业“老二”苏宁电器360家门店和397亿元的年销售额。业内惊呼：本土家电零售业的“双寡头”时代到来了!
很多人认为，“美乐案”最终成行的重要原因得益于并购背后的资本推手。在众多投资者看来，家电市场的完全开放、集中趋势以及渠道对未来市场的意义使得资本完全有理由从中获得回报，因而冀望通过“美乐”的整合进一步抬高零售渠道未来的投资价值预期。
投资者的投资取向缘于对行业集中趋势的把握。国内产业的发展现状是过度分散，例如，即使“美乐”两家整合之后也不过只占整个市场14%的份额。集中是行业发展大势所趋。而不论是集中还是集中的过程本身对于资本都有极大的吸引力，未来更大的市场利润抑或是利用产业整合的卖出买进无疑都是极具吸引力的获利机会。因此，并购重组永远都是资本市场最倚重的题材。
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但是担忧并非不存在。分析认为，国美从1987年成立至今，短短20年时间已经发展成为一个在内地160多个城市拥有直营门店560多家，员工近10万人的企业，除了“规模产生效益”之外，还没有其他任何优势可言。整个行业还没有经过充分的质的竞争，同质化非常严重，消费者无论走进国美还是苏宁或者永乐，能感受到的只是店面招牌的不同而已。企业的大，只是说明目前所抢占的地盘大，在企业管理、产品服务、赢利模式等企业经营的关键点上，几无特色可言。从整合角度看，无特色的特点似乎更利于加速整合，利于合并后充分发挥资源和货源优势，从而做大做强，但遗憾的是，这种无特色却使得整合效果大打折扣，所谓“1+1>2”的先决条件根本无从谈起，双方都很难从各自的业务模式中领悟该如何去做才能发挥双方最大的优势，从而使得这场并购最终沦为另一个版本的跑马圈地而已。
以上种种与同样处在集中进程中的国内医药企业的特点何其相似。分散、凌乱或许可以简单地概括当今中国医药制造业的现状。截至2006年2月，中国医药制造业内的企业数为4959家。由于产业集中度低，中国医药企业主要位于产业附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。为了争夺有限的市场和稀缺的原材料资源，国内较大的数家医药集团一直致力于并购扩张，以期实现医药资源和产业链的整合。一些医药巨头纷纷不甘落后，资金和能力已经被遗忘在脑后，跑马圈地之风盛行。
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一位企业人士曾不无感慨地告诉笔者，之所以国内医药企业的并购往往难以消化，原因有二：其一是缺乏足够的运作资金；其二则是中国企业的通病——由于长期留恋于低水平的市场竞争，虽然企业的规模已经空前，但外强中干，企业内部在管理、产品、赢利模式等等方面基本没有建树。这种企业自己都没有成型、系统的管理模式，试想在并购整合方面，拿什么去整合别的企业？所谓的整合不过是一句空话，企业能做大但做不强，何以博得投资者的信心和支持？
这话听起来叫人气馁，但是却反映了现实。正如投资机构的看法：虽然中国医药产业发展潜力非常强劲，但投资者现在还不能够给中国医药产业一个与世界同类企业相似的估值倍数。比如中国企业2005年平均市盈率远远低于世界其他企业的标准，尤以印度为例，同样是发展中国家，整个医药产业的市值和中国企业差不多，却总能博得投资机构格外的倾心。
(本版股评文章纯属作者个人观点，非本报立场。据此投资，风险自负。)
医药经济报2006年 第89期, http://www.100md.com(赖强)
7月25，香港联交所和中国证监会审批通过了国美与永乐“换股加现金”的合并方案。国美、永乐均为国内家电连锁零售业巨头。2005年销售额分别为450亿元和150亿元，分列国内市场的第一和第三。合并后，国美、永乐联合体在全国的门店总数将突破800家，预计年销售额超过800亿元，远超行业“老二”苏宁电器360家门店和397亿元的年销售额。业内惊呼：本土家电零售业的“双寡头”时代到来了!
很多人认为，“美乐案”最终成行的重要原因得益于并购背后的资本推手。在众多投资者看来，家电市场的完全开放、集中趋势以及渠道对未来市场的意义使得资本完全有理由从中获得回报，因而冀望通过“美乐”的整合进一步抬高零售渠道未来的投资价值预期。
投资者的投资取向缘于对行业集中趋势的把握。国内产业的发展现状是过度分散，例如，即使“美乐”两家整合之后也不过只占整个市场14%的份额。集中是行业发展大势所趋。而不论是集中还是集中的过程本身对于资本都有极大的吸引力，未来更大的市场利润抑或是利用产业整合的卖出买进无疑都是极具吸引力的获利机会。因此，并购重组永远都是资本市场最倚重的题材。
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但是担忧并非不存在。分析认为，国美从1987年成立至今，短短20年时间已经发展成为一个在内地160多个城市拥有直营门店560多家，员工近10万人的企业，除了“规模产生效益”之外，还没有其他任何优势可言。整个行业还没有经过充分的质的竞争，同质化非常严重，消费者无论走进国美还是苏宁或者永乐，能感受到的只是店面招牌的不同而已。企业的大，只是说明目前所抢占的地盘大，在企业管理、产品服务、赢利模式等企业经营的关键点上，几无特色可言。从整合角度看，无特色的特点似乎更利于加速整合，利于合并后充分发挥资源和货源优势，从而做大做强，但遗憾的是，这种无特色却使得整合效果大打折扣，所谓“1+1>2”的先决条件根本无从谈起，双方都很难从各自的业务模式中领悟该如何去做才能发挥双方最大的优势，从而使得这场并购最终沦为另一个版本的跑马圈地而已。
以上种种与同样处在集中进程中的国内医药企业的特点何其相似。分散、凌乱或许可以简单地概括当今中国医药制造业的现状。截至2006年2月，中国医药制造业内的企业数为4959家。由于产业集中度低，中国医药企业主要位于产业附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。为了争夺有限的市场和稀缺的原材料资源，国内较大的数家医药集团一直致力于并购扩张，以期实现医药资源和产业链的整合。一些医药巨头纷纷不甘落后，资金和能力已经被遗忘在脑后，跑马圈地之风盛行。
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一位企业人士曾不无感慨地告诉笔者，之所以国内医药企业的并购往往难以消化，原因有二：其一是缺乏足够的运作资金；其二则是中国企业的通病——由于长期留恋于低水平的市场竞争，虽然企业的规模已经空前，但外强中干，企业内部在管理、产品、赢利模式等等方面基本没有建树。这种企业自己都没有成型、系统的管理模式，试想在并购整合方面，拿什么去整合别的企业？所谓的整合不过是一句空话，企业能做大但做不强，何以博得投资者的信心和支持？
这话听起来叫人气馁，但是却反映了现实。正如投资机构的看法：虽然中国医药产业发展潜力非常强劲，但投资者现在还不能够给中国医药产业一个与世界同类企业相似的估值倍数。比如中国企业2005年平均市盈率远远低于世界其他企业的标准，尤以印度为例，同样是发展中国家，整个医药产业的市值和中国企业差不多，却总能博得投资机构格外的倾心。
(本版股评文章纯属作者个人观点，非本报立场。据此投资，风险自负。)
医药经济报2006年 第89期, http://www.100md.com(赖强)