理性看待高管人事更迭
主持人 本报记者 董笑非
嘉 宾 贵州芝林大药房零售连锁有限公司总经理 黄治林
百姓阳光大药房总经理 张树辉
好得快大药房人力行政总监 付世红
上海市流通经济研究所医药流通研究中心主 任代航
当我们回顾过去，不得不承认，中国药品零售行业的发展确实存在着一些失误和偏差，比如，不切实际的跨区域连锁，凭借资本力量的单纯扩张等等。而其中，人员的流失，特别是有经验的高层管理人员的频繁变动，则显然是出现这些失误和偏差的重要原因之一。那么，管理高层的稳定性对企业来说究竟意味着什么？今天，我们邀请到几位嘉宾，请他们就这一问题谈谈自己的看法。
——编者
, 百拇医药
■核心人物不等于最高权力者
主持人：您所在的企业对管理高层是如何界定的？您认为核心高层或核心人物通常指的是谁？
黄治林：芝林大药房对管理高层的界定并不“严格”，我们通常把财务部、采购部等一些部门的负责人也纳入管理高层，邀请他们共同参与企业的决策。“芝林”是一个处于创业期并快速发展的企业，从近几年发展的态势和运作情况来看，这种做法利大于弊。
另外，在我看来，企业的核心人物，应该是企业核心思想的拥有者，是企业的精神领袖，他应该能够时刻保持头脑清醒，使员工团结一致，打破企业的发展瓶颈，引领企业在未来的发展中取得竞争优势。虽然其个人力量有限，但他的思想却可以影响到企业千千万万个人，即便有一天他离开了企业，其思想也不会随之消失。
张树辉：企业管理高层不仅仅是指公司总裁，还应该包括那些重要部门的负责人以及核心骨干。按照巴雷特法则(Pareto’slaw)，又称80~20法则，可以理解为20%的员工创造了企业80%的绩效。可以说这20%的员工是企业非常重要的人力资源，人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理(Key Staff Management)说的就是这个意思。而我认为，这20%的重要员工就是核心人物。
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付世红：企业要想获得持续发展，管理者的明智，执行者的坚定二者缺一不可，而这些都必须由核心人物引领。对于核心人物，不同的企业有不同的理解。“好得快”的核心人物不是某一个人，而是一个团队，一个对外统一、对内团结一致的集体。当然，核心人物也并非仅仅是指管理者，例如IT行业中，核心人物可能是程序开发人员，可能他不是高层，但却对技术研发起到至关重要的作用；也可能是营销人员，因为他掌握了重要的客户资源。
另外，我们认为，作为企业高管，最应具备的素质是懂得如何做人，做一位受人爱戴的、尊敬的人。所以，要想进入“好得快”的管理高层，在拥有资深职业素养的同时，必须通过上至董事会，下至中层干部的严格考核，必须得到大家的拥护。因为只有这样的人才能最大限度地发挥团队的凝聚力、带领企业更快地发展。
代航：就零售药店而言，管理高层应该是指以董事长为代表的股东(所有者)和总经理为代表的高管(经营者)。一个有着完善管理结构的企业，董事长(董事会)主要负责投资方向、战略决策等，总经理接受董事会授权，负责整个高管团队的组建和经营层面的所有事项。在我国药品零售行业，大多数传统连锁由于“国有”背景(有的公司就是上市公司或集团公司的子公司)，产权和经营权基本是分离的，也就是说企业的核心高层或核心人物都处于经营层面，这似乎是有一个较为完善的管理结构；而以平价药店为代表的民营体系，董事长与总经理往往一人兼任(特别是在创业初期)，或者说其产权与经营权在很多方面是统一的；社会单体药店大都没有复杂的产权关系，所有者往往就是经营者。这是一个基本情况。
, http://www.100md.com
但也很显然，如果按个人对企业发展所起的作用衡量，有时操盘者或许不一定是最高权力者(董事长、总经理)，或者说在不同发展阶段有一些核心人物，发挥了不可替代的作用，如跑马圈地阶段的门店选址负责人，以物流和信息技术为连锁发展支撑的“技术”掌门人……
■稳则安 动则慌
主持人：管理高层的变动通常会给企业的发展带来哪些影响？
黄治林：有影响是肯定的。我认为，管理高层的变化应保持在一定比例范围内，最多不能超过其总人数的25%，否则，继任者就难以借鉴前者经验，更无法奢望继任者将企业已有的亮点发扬光大。特别对于药品零售企业来说，如果管理高层变动过大，继任者肯定要花费很长一段时间来熟悉企业，难免会降低企业的发展速度。因此，保持高层交接的连贯性很重要，它直接影响到企业的发展速度和经营状态，只有在已有的基础上有选择地注入新的“活力”，才能保持企业的良性发展。
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应该说，企业管理高层的稳定性比什么都重要。虽然不是一帆风顺，但“芝林”的管理高层一直保持着相对的稳定，在发展过程中注意维护骨干的稳定地位。我们对国内市场的敏锐，为企业的发展带来了良好契机，这正得益于我们稳定的管理高层。
张树辉：高层管理人员作为企业的领导者，对企业绩效的贡献高于普通员工，可以说，他们的一举一动时刻影响着企业的前途和命运。对于处在行业发展上升期的连锁药店尤为如此，任何的人员变动，尤其是管理高层的更换，对企业来说都是巨大的冲击，甚至可能引起企业内部混乱，使其就此垮掉。
这绝不是危言耸听，如果企业的核心骨干转而效力于竞争对手，客户资料、决策计划等等就必然为对方所知，由此造成的业务停滞和损失，继任者将很难挽回。
付世红：“好得快”在人力资源的配备喜握樟私鹱炙峁梗胁愎芾砘?br>为13个职能部门，分别由4位高管统领。高管是企业的绝对核心，决定着企业的发展。也因此，高管的变化势必给企业带来相当的影响，而影响的大小就要看企业对高层的权利分配及接班人的选择。
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今年上半年，我们的营销总监职位就曾出现变动，但幸运的是，继任者很快就进入了角色，短短一个星期，营销工作便恢复了正常并有所提升。
代航：影响很大，一些事实似乎可以说明这个问题。如平价药店这几年发展势头较猛，其核心高层大都比较平稳，变动不大，例如宝丰、芝林、老百姓、苏州粤海、无锡市民、安徽百姓缘等。某知名平价药店麾下曾有一位悍将，后加盟“益丰”旗下，为“益丰”这几年走出湖南可谓是立下赫赫战功，这似乎也从另一个角度说明，管理高层或核心人物的变动，会使其中的一方受损而另一方受益。传统连锁经营层变化的可能性就要大一些(因为管理高层核心人物的任免权是在董事会或母公司)，如国内某著名连锁的掌门人离职，其离职后企业战略规划的紊乱已经显现。在一些传统连锁企业内部，由于体制等原因，管理高层授权不清或相互牵制的现象也时有发生，这种“隐性高层变动”也会给企业的正常发展带来不利影响。
■经验“引领”企业
, http://www.100md.com 主持人：业内有人认为零售药店的长足发展，主要依靠高管层的经验性把握，您认为这种说法是否有道理？
黄治林：目前来看，确实如此。众多事实证明，核心领导者的丰富经验为企业带来了长足发展的契机。当然，企业也不能仅仅依靠领导者的经验，应该勇于创新。我们已见到太多的同行就因为光靠吃经验老本，在激烈的市场竞争中败下阵来。
张树辉：我认为，这种说法是比较肤浅的。中国现阶段的零售药店还处于发展上升期，企业管理比较稚嫩，这一阶段，核心管理者的经验对企业的发展的确起到了不可替代的作用，但此时，主观和随意也往往体现于各项工作的决策过程。一旦企业做大，在决策、财务、监督等方面的弊端就会一一暴露，从而制约今后的发展。因此，企业想获得长足发展，决不能单纯依靠经验，还要靠企业文化。
有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度，大企业靠文化，企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有针对性地培育自己的企业文化，通过文化塑造员工的价值观和思维方式，走上基业长青之路。当然，适合自己的企业文化并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者在这方面多下工夫。
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付世红：这种说法不无道理。药品零售的经营之道相对于其他的零售行业是滞后的、甚至是封闭的，其中经验尤为关键。要想在短时间内打开局面，业内经验必不可少，为此“好得快”没少交学费，例如邀请过国际背景、国内资深零售连锁的高层“空降”到企业，为的就是向他们“求经”，这可以使我们规避风险，少走弯路。
代航：我基本上认同这种说法。支持这种说法的理由很多，我只举一个例子，比如对零售药店商圈消费习惯、消费变化的把握，很多时候，它就是一个经验数据和经验判断，需要长期追踪和及时反应。尽管现在我们可以通过POS机或较为完善的信息系统解决这个问题，但是，数据终究是死的，什么人来处理它，采取什么方式来处理，我认为，这也会导致不同的结果。而企业家的禀赋或直觉，我认为仍然是企业经营决策中不可忽视的力量。
我想用智力资本的概念来进一步加以说明。企倒芾砀卟慊蚝诵娜宋锸亲钣?br>价值的智力资本。他(们)一是企业员工中知识、技能和创造力的集大成者；二是掌握了组织结构中的关键数据和架构核心；三是代表了企业的品牌、商誉等，掌握了企业的商业秘密和关键客户资源。很显然，管理高层或核心人物在企业里服务的时间愈长，其价值就愈能得以体现和增值。这样的管理高层或核心人物在零售行业，无论是开店选址、品类管理、营销策划等，都需要丰富的实践经验。同样，在经营决策、战略规划层面，也必须有连续性和前瞻性，而丰富的经验是管理高层或核心人物能够持续推动企业良性发展的动力所在。
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■准确评估人才
主持人：企业应如何保持管理高层的稳定性？具体可采取哪些措施？
黄治林：我觉得，管理高层不仅指企业的核心层，也包含了执行层的骨干成员。保持管理高层的稳定性，就要延续企业的文化，将企业的指导思想、经营理念等植入到每个人的头脑中去。这是个长期的过程。
张树辉：首先靠环境。良好的氛围，能够让员工尤其是管理高层感到“舒适”，进而产生归属感，认真做事，不计较其他。
我们能给员工尤其是管理高层提供怎样的条件，什么样的办公场所和办公用品，这是我们的硬环境，硬环境应该与企业实力的增长相匹配，应该与员工所创造的价值相匹配。
值得注意的是，应尽量避免出现各种利益小团体，这对企业的发展是十分有害的，小团体的出现会破坏公司的统一稳定，影响工作开展。如果管理高层也分成几个“小团体”，各自为政，必然会导致矛盾不断，让下级无所适从，影响企业效率。
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第二靠机会。即企业是否能给员工提供不断提升的机会。诸如职位晋升、发展空间等等，这些都是员工非常看重的东鳌4送猓笠档哪诓炕嵋灿泻芏嘀郑?br>关键是要让员工感受到：机会就摆在那里，只要你有能力做就一定有施展才华的舞台。其间，应避免给予员工的机会不一，出现不平等状况，也要避免出现为争取机会而不择手段，让公司始终处于“内耗”状态情况的发生。
第三靠能力的培养。是指综合能力的培养，只有不断迫使管理高层承担更多的责任，才能挖掘出最大的潜力。如果企业管理高层单单依靠经验，而没有不断地学习，那么他就无法适应瞬息万变的商场风云，在决定企业的发展方向时就会犯错误。
第四靠薪酬留人。薪酬的比率应明显地随级别的升高递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工(包括管理高层)，其薪酬比率就应该越高。富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工即管理高层，也能有效避免管理高层的动荡给企业带来伤害，而这对于企业的持续发展至关重要。
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付世红：每位高层管理者都十分关心自身职业生涯的发展，因此，如果企业能提供超越竞争对手的培养体系，就更容易增强高管的忠诚度。企业要创造条件帮助高层管理者提升领导能力，并协助其拓展职业发展空间，让管理高层有更好的学习机会。
此外，为高层管理者营造一个良好的发展空间也很重要。许多高层管理者的流失就是为了到竞争对手那里去获得更大的发展空间，如果企业能够在不断的发展中给予他们更富挑战性的工作、更多的职责与机会，他们一定会更加忠诚于企业。不仅如此，还要采用以业绩为基础的薪酬体系，并努力打造长期的激励机制，包括股权、期权、年终分红等，这是让高管形成归属感的最有效方式。
当然，在操作过程中一定要避免权力过于集中，在掌握权力的同时要接受监督，避免斐删置媸Э卮佣鱿指鋈艘笠档木置妫蛊笠迪萦诒欢涣硗猓?br>就是要做到奖罚公平，个人回报一定要与他的贡献成正比。
为加强后备经理人才培养，形成充沛的人才储备，“好得快”设立了经理继任计划，或称之为接班人计划——根据业务模块分设各个总监，实行岗位轮换制。这有利于高管全面熟悉企业各部分的运营，同时也规避了一些风险。我们非常重视培养人才，每个正职都有一个助理或副职的编制，只要员工业绩突出、品德优秀，就可以被提拔上来。这样，当高管离职时，就能迅速填补职位空缺，保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低了高管职位的重置成本。
代航：稳定企业管理高层的方法很多，如持股、期权甚至变成合伙人，或充分授权等等。我以为，稳定企业管理高层或核心人物，一定要从智力资本的高度去认识，我们要从核心人物或高层给企业带来方方面面的回报中仔细评估(如有的核心人物还能给企业品牌带来增值)，同时也一定要计算一个核心人物的离职可能带来的损失。我以为，企业的最终所有者或决策者，应该有这样一个评估体系。同时，也要考虑个人智力向资本组织智力资本的转化问题，企业里面真正的“信息桥梁人物”或拥有核心能力的人物，一定要努力在其周围形成学习型组织或团队，要把管理高层或核心人物显性或隐性的知识、能力等，阶段性地固化于企业的组织系统之中。当然，这是从另一个角度来稳定企业高层的办法。, http://www.100md.com
嘉 宾 贵州芝林大药房零售连锁有限公司总经理 黄治林
百姓阳光大药房总经理 张树辉
好得快大药房人力行政总监 付世红
上海市流通经济研究所医药流通研究中心主 任代航
当我们回顾过去，不得不承认，中国药品零售行业的发展确实存在着一些失误和偏差，比如，不切实际的跨区域连锁，凭借资本力量的单纯扩张等等。而其中，人员的流失，特别是有经验的高层管理人员的频繁变动，则显然是出现这些失误和偏差的重要原因之一。那么，管理高层的稳定性对企业来说究竟意味着什么？今天，我们邀请到几位嘉宾，请他们就这一问题谈谈自己的看法。
——编者
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■核心人物不等于最高权力者
主持人：您所在的企业对管理高层是如何界定的？您认为核心高层或核心人物通常指的是谁？
黄治林：芝林大药房对管理高层的界定并不“严格”，我们通常把财务部、采购部等一些部门的负责人也纳入管理高层，邀请他们共同参与企业的决策。“芝林”是一个处于创业期并快速发展的企业，从近几年发展的态势和运作情况来看，这种做法利大于弊。
另外，在我看来，企业的核心人物，应该是企业核心思想的拥有者，是企业的精神领袖，他应该能够时刻保持头脑清醒，使员工团结一致，打破企业的发展瓶颈，引领企业在未来的发展中取得竞争优势。虽然其个人力量有限，但他的思想却可以影响到企业千千万万个人，即便有一天他离开了企业，其思想也不会随之消失。
张树辉：企业管理高层不仅仅是指公司总裁，还应该包括那些重要部门的负责人以及核心骨干。按照巴雷特法则(Pareto’slaw)，又称80~20法则，可以理解为20%的员工创造了企业80%的绩效。可以说这20%的员工是企业非常重要的人力资源，人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理(Key Staff Management)说的就是这个意思。而我认为，这20%的重要员工就是核心人物。
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付世红：企业要想获得持续发展，管理者的明智，执行者的坚定二者缺一不可，而这些都必须由核心人物引领。对于核心人物，不同的企业有不同的理解。“好得快”的核心人物不是某一个人，而是一个团队，一个对外统一、对内团结一致的集体。当然，核心人物也并非仅仅是指管理者，例如IT行业中，核心人物可能是程序开发人员，可能他不是高层，但却对技术研发起到至关重要的作用；也可能是营销人员，因为他掌握了重要的客户资源。
另外，我们认为，作为企业高管，最应具备的素质是懂得如何做人，做一位受人爱戴的、尊敬的人。所以，要想进入“好得快”的管理高层，在拥有资深职业素养的同时，必须通过上至董事会，下至中层干部的严格考核，必须得到大家的拥护。因为只有这样的人才能最大限度地发挥团队的凝聚力、带领企业更快地发展。
代航：就零售药店而言，管理高层应该是指以董事长为代表的股东(所有者)和总经理为代表的高管(经营者)。一个有着完善管理结构的企业，董事长(董事会)主要负责投资方向、战略决策等，总经理接受董事会授权，负责整个高管团队的组建和经营层面的所有事项。在我国药品零售行业，大多数传统连锁由于“国有”背景(有的公司就是上市公司或集团公司的子公司)，产权和经营权基本是分离的，也就是说企业的核心高层或核心人物都处于经营层面，这似乎是有一个较为完善的管理结构；而以平价药店为代表的民营体系，董事长与总经理往往一人兼任(特别是在创业初期)，或者说其产权与经营权在很多方面是统一的；社会单体药店大都没有复杂的产权关系，所有者往往就是经营者。这是一个基本情况。
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但也很显然，如果按个人对企业发展所起的作用衡量，有时操盘者或许不一定是最高权力者(董事长、总经理)，或者说在不同发展阶段有一些核心人物，发挥了不可替代的作用，如跑马圈地阶段的门店选址负责人，以物流和信息技术为连锁发展支撑的“技术”掌门人……
■稳则安 动则慌
主持人：管理高层的变动通常会给企业的发展带来哪些影响？
黄治林：有影响是肯定的。我认为，管理高层的变化应保持在一定比例范围内，最多不能超过其总人数的25%，否则，继任者就难以借鉴前者经验，更无法奢望继任者将企业已有的亮点发扬光大。特别对于药品零售企业来说，如果管理高层变动过大，继任者肯定要花费很长一段时间来熟悉企业，难免会降低企业的发展速度。因此，保持高层交接的连贯性很重要，它直接影响到企业的发展速度和经营状态，只有在已有的基础上有选择地注入新的“活力”，才能保持企业的良性发展。
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应该说，企业管理高层的稳定性比什么都重要。虽然不是一帆风顺，但“芝林”的管理高层一直保持着相对的稳定，在发展过程中注意维护骨干的稳定地位。我们对国内市场的敏锐，为企业的发展带来了良好契机，这正得益于我们稳定的管理高层。
张树辉：高层管理人员作为企业的领导者，对企业绩效的贡献高于普通员工，可以说，他们的一举一动时刻影响着企业的前途和命运。对于处在行业发展上升期的连锁药店尤为如此，任何的人员变动，尤其是管理高层的更换，对企业来说都是巨大的冲击，甚至可能引起企业内部混乱，使其就此垮掉。
这绝不是危言耸听，如果企业的核心骨干转而效力于竞争对手，客户资料、决策计划等等就必然为对方所知，由此造成的业务停滞和损失，继任者将很难挽回。
付世红：“好得快”在人力资源的配备喜握樟私鹱炙峁梗胁愎芾砘?br>为13个职能部门，分别由4位高管统领。高管是企业的绝对核心，决定着企业的发展。也因此，高管的变化势必给企业带来相当的影响，而影响的大小就要看企业对高层的权利分配及接班人的选择。
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今年上半年，我们的营销总监职位就曾出现变动，但幸运的是，继任者很快就进入了角色，短短一个星期，营销工作便恢复了正常并有所提升。
代航：影响很大，一些事实似乎可以说明这个问题。如平价药店这几年发展势头较猛，其核心高层大都比较平稳，变动不大，例如宝丰、芝林、老百姓、苏州粤海、无锡市民、安徽百姓缘等。某知名平价药店麾下曾有一位悍将，后加盟“益丰”旗下，为“益丰”这几年走出湖南可谓是立下赫赫战功，这似乎也从另一个角度说明，管理高层或核心人物的变动，会使其中的一方受损而另一方受益。传统连锁经营层变化的可能性就要大一些(因为管理高层核心人物的任免权是在董事会或母公司)，如国内某著名连锁的掌门人离职，其离职后企业战略规划的紊乱已经显现。在一些传统连锁企业内部，由于体制等原因，管理高层授权不清或相互牵制的现象也时有发生，这种“隐性高层变动”也会给企业的正常发展带来不利影响。
■经验“引领”企业
, http://www.100md.com 主持人：业内有人认为零售药店的长足发展，主要依靠高管层的经验性把握，您认为这种说法是否有道理？
黄治林：目前来看，确实如此。众多事实证明，核心领导者的丰富经验为企业带来了长足发展的契机。当然，企业也不能仅仅依靠领导者的经验，应该勇于创新。我们已见到太多的同行就因为光靠吃经验老本，在激烈的市场竞争中败下阵来。
张树辉：我认为，这种说法是比较肤浅的。中国现阶段的零售药店还处于发展上升期，企业管理比较稚嫩，这一阶段，核心管理者的经验对企业的发展的确起到了不可替代的作用，但此时，主观和随意也往往体现于各项工作的决策过程。一旦企业做大，在决策、财务、监督等方面的弊端就会一一暴露，从而制约今后的发展。因此，企业想获得长足发展，决不能单纯依靠经验，还要靠企业文化。
有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度，大企业靠文化，企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有针对性地培育自己的企业文化，通过文化塑造员工的价值观和思维方式，走上基业长青之路。当然，适合自己的企业文化并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者在这方面多下工夫。
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付世红：这种说法不无道理。药品零售的经营之道相对于其他的零售行业是滞后的、甚至是封闭的，其中经验尤为关键。要想在短时间内打开局面，业内经验必不可少，为此“好得快”没少交学费，例如邀请过国际背景、国内资深零售连锁的高层“空降”到企业，为的就是向他们“求经”，这可以使我们规避风险，少走弯路。
代航：我基本上认同这种说法。支持这种说法的理由很多，我只举一个例子，比如对零售药店商圈消费习惯、消费变化的把握，很多时候，它就是一个经验数据和经验判断，需要长期追踪和及时反应。尽管现在我们可以通过POS机或较为完善的信息系统解决这个问题，但是，数据终究是死的，什么人来处理它，采取什么方式来处理，我认为，这也会导致不同的结果。而企业家的禀赋或直觉，我认为仍然是企业经营决策中不可忽视的力量。
我想用智力资本的概念来进一步加以说明。企倒芾砀卟慊蚝诵娜宋锸亲钣?br>价值的智力资本。他(们)一是企业员工中知识、技能和创造力的集大成者；二是掌握了组织结构中的关键数据和架构核心；三是代表了企业的品牌、商誉等，掌握了企业的商业秘密和关键客户资源。很显然，管理高层或核心人物在企业里服务的时间愈长，其价值就愈能得以体现和增值。这样的管理高层或核心人物在零售行业，无论是开店选址、品类管理、营销策划等，都需要丰富的实践经验。同样，在经营决策、战略规划层面，也必须有连续性和前瞻性，而丰富的经验是管理高层或核心人物能够持续推动企业良性发展的动力所在。
, 百拇医药
■准确评估人才
主持人：企业应如何保持管理高层的稳定性？具体可采取哪些措施？
黄治林：我觉得，管理高层不仅指企业的核心层，也包含了执行层的骨干成员。保持管理高层的稳定性，就要延续企业的文化，将企业的指导思想、经营理念等植入到每个人的头脑中去。这是个长期的过程。
张树辉：首先靠环境。良好的氛围，能够让员工尤其是管理高层感到“舒适”，进而产生归属感，认真做事，不计较其他。
我们能给员工尤其是管理高层提供怎样的条件，什么样的办公场所和办公用品，这是我们的硬环境，硬环境应该与企业实力的增长相匹配，应该与员工所创造的价值相匹配。
值得注意的是，应尽量避免出现各种利益小团体，这对企业的发展是十分有害的，小团体的出现会破坏公司的统一稳定，影响工作开展。如果管理高层也分成几个“小团体”，各自为政，必然会导致矛盾不断，让下级无所适从，影响企业效率。
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第二靠机会。即企业是否能给员工提供不断提升的机会。诸如职位晋升、发展空间等等，这些都是员工非常看重的东鳌4送猓笠档哪诓炕嵋灿泻芏嘀郑?br>关键是要让员工感受到：机会就摆在那里，只要你有能力做就一定有施展才华的舞台。其间，应避免给予员工的机会不一，出现不平等状况，也要避免出现为争取机会而不择手段，让公司始终处于“内耗”状态情况的发生。
第三靠能力的培养。是指综合能力的培养，只有不断迫使管理高层承担更多的责任，才能挖掘出最大的潜力。如果企业管理高层单单依靠经验，而没有不断地学习，那么他就无法适应瞬息万变的商场风云，在决定企业的发展方向时就会犯错误。
第四靠薪酬留人。薪酬的比率应明显地随级别的升高递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工(包括管理高层)，其薪酬比率就应该越高。富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工即管理高层，也能有效避免管理高层的动荡给企业带来伤害，而这对于企业的持续发展至关重要。
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付世红：每位高层管理者都十分关心自身职业生涯的发展，因此，如果企业能提供超越竞争对手的培养体系，就更容易增强高管的忠诚度。企业要创造条件帮助高层管理者提升领导能力，并协助其拓展职业发展空间，让管理高层有更好的学习机会。
此外，为高层管理者营造一个良好的发展空间也很重要。许多高层管理者的流失就是为了到竞争对手那里去获得更大的发展空间，如果企业能够在不断的发展中给予他们更富挑战性的工作、更多的职责与机会，他们一定会更加忠诚于企业。不仅如此，还要采用以业绩为基础的薪酬体系，并努力打造长期的激励机制，包括股权、期权、年终分红等，这是让高管形成归属感的最有效方式。
当然，在操作过程中一定要避免权力过于集中，在掌握权力的同时要接受监督，避免斐删置媸Э卮佣鱿指鋈艘笠档木置妫蛊笠迪萦诒欢涣硗猓?br>就是要做到奖罚公平，个人回报一定要与他的贡献成正比。
为加强后备经理人才培养，形成充沛的人才储备，“好得快”设立了经理继任计划，或称之为接班人计划——根据业务模块分设各个总监，实行岗位轮换制。这有利于高管全面熟悉企业各部分的运营，同时也规避了一些风险。我们非常重视培养人才，每个正职都有一个助理或副职的编制，只要员工业绩突出、品德优秀，就可以被提拔上来。这样，当高管离职时，就能迅速填补职位空缺，保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低了高管职位的重置成本。
代航：稳定企业管理高层的方法很多，如持股、期权甚至变成合伙人，或充分授权等等。我以为，稳定企业管理高层或核心人物，一定要从智力资本的高度去认识，我们要从核心人物或高层给企业带来方方面面的回报中仔细评估(如有的核心人物还能给企业品牌带来增值)，同时也一定要计算一个核心人物的离职可能带来的损失。我以为，企业的最终所有者或决策者，应该有这样一个评估体系。同时，也要考虑个人智力向资本组织智力资本的转化问题，企业里面真正的“信息桥梁人物”或拥有核心能力的人物，一定要努力在其周围形成学习型组织或团队，要把管理高层或核心人物显性或隐性的知识、能力等，阶段性地固化于企业的组织系统之中。当然，这是从另一个角度来稳定企业高层的办法。, http://www.100md.com