信息系统优化门诊流程
[医院MBA课程]第三课
模拟案例
西华医院是一所大型综合性医院。上世纪90年代初，该院开始进行信息化建设。由于医院规模较大，没有现成系统能满足医院的需求，医院陆续自行研发了住院系统、门诊挂号系统、门急诊收费系统等模块。但是，随着病人对就医便捷性的要求日益提高，该院原有的信息系统已难以满足病人需求及医院发展的要求。
近期，西华医院新门诊楼落成，信息系统现有功能与医院对信息需求之间的矛盾更加凸现出来。新门诊楼分为4层，建筑面积达4.5万平方米，拥有220个诊室。目前医院日均门诊量在6000人次以上，其中高峰期(每周一)达8000人次以上，预计最大日门诊量可达1万人次。为便于病人转诊，新门诊楼将传统的按内外科分区就诊转变为按疾病系统划分就诊区域，并且整合划价、挂号、收费柜台，每个区域均设有挂号收费柜台。在1楼设有集中挂号收费柜台，可开放挂号收费窗口数共计60个(目前由于人员有限，最多仅开放40个窗口)，其中设置了4个独立窗口仅作预约挂号用。
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西华医院门诊病人的构成有几个特点：外地病人占病人总数的60%，复诊病人占40%，预约挂号病人占10%。每天挂号高峰出现在上午7时左右，高峰可持续15～30分钟；划价收费高峰出现在上午10时左右，高峰持续时间约2小时。高峰期排队人数可达15～20人，等待时间最长达20分钟。
目前，西华医院已根据病人分布的特性采用了弹性排班的方式，集中解决高峰期病人“扎推”现象，减少病人等待时间，但效果不大。另外，预约挂号病人较多，虽然采用了现场独立窗口1周滚动预约挂号，并可以电话预约，但现场预约挂号的排队情况依然严重。
西华医院应该如何改变现状，缩短病人等待时间、方便病人挂号？我们请来国内医院信息化专家协助西华医院改善就诊流程，确定门诊信息系统完善方向。
业务流程重组：发挥信息系统效益
李包罗(中国医学科学院北京协和医院信息中心主任)
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门诊就诊环节多，包括挂号、候诊、分诊、诊病、缴费、取药、辅助检查预约、检查及化验、结果查询、治疗及注射等，这就要求各环节的手续要简便、实用，信息系统必须有很强的集成、共享和互操作能力。我国医院手工处理的门诊病人流程大体上可以用图1表示。
西华医院现存门诊信息系统流程基本上是模拟了图1中所描述的手工流程，改变仅仅是分散并共用挂号/收费窗口、增加预约号窗口。笔者认为，只有进行业务流程重组(图2)，才有可能充分发挥信息系统的效益，其中包括：(1)病人主索引与持卡就诊。建立发卡中心，为每个就诊病人建立主索引，保证病人持卡就诊。(2)预交金与分散收费。最好使用储金卡，把收费窗口的集中收费方式改为检查和药房刷卡分散收费。(3)分散挂号。挂号与分诊合并，大力发展多种方式(医生、分诊台、电话、网络、自助)预约挂号。(4)医生工作站或分诊台自动实现检查预约。(5)医生工作站实现电子预约挂号/电子处方/电子检查、化验申请。(6)集中或自助式打印收据。
通过业务流程重组，旧流程中最令人头痛的划价收费过程可被系统隐性地自动处理。有文献报道广东某医院依据流程重组后设计并成功实施的门诊信息系统不仅消灭了病人排长队的现象，改善了就诊环境，而且将门诊病人平均一次就诊的医院滞留时间由3小时缩短到45分钟。按西华医院平均每天5000病人计算(不计陪伴者)，仅此一项一年就为社会节约了337.5万工作小时，折合人民币3000多万元。
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战略开拓型医院：“信息化”必须统一规划
何雨生(北京大学人民医院医学信息中心主任、卫生部信息化专家组专家)
西华医院目前只有计算机门诊挂号系统、收费系统，是否有门诊医生工作站和检验信息系统不详，我们暂且假设没有。比较完整的门诊信息系统应该包括：计算机门诊发卡系统、门诊挂号系统、分诊系统、医生工作站、收费系统、药品管理系统、检验信息系统、功能检查科室信息系统等。
从国内门诊信息系统实施的经验看，门诊医生工作站可以明显地提高医生的工作效率、减少差错、方便病人。医生录入门诊处方、检查/检验单据后，门诊收费处只要刷卡就可以直接收费，从而大大提高门诊收费的速度。虽然门诊医生工作站不能够明显缓解门诊挂号的压力，但收费处节约的人力和窗口可以投入到挂号的工作中，使门诊服务得以提升。
对于门诊下午病人较少的问题，国内已有一些医院试图通过宣传、预约挂号等手段将部分病人有意识地分流到下午就诊，以平衡病人流量。
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以上几点措施，基本可以解决西华医院目前的主要问题。当然，建设信息系统不能就事论事，必须统一规划。
西华医院的情况决定了其总体定位是战略开拓型。就像一个球队一样，当确定了拿冠军的目标以后，就一定要建设一支有能力夺冠的团队，不管这个团队是自己培养，还是购买或租借球员。医院可以自己培养专家，也可以集成外部专家和公司，总之必须建设一个具有足够实力的团队，否则只能降低目标。目前国内的管理和信息化决策大都是“拍脑袋工程”，缺乏科学管理，这与信息化的效益预测和评估难度有关，国外也认为没有比较成熟的评价方法。笔者认为，这对于在信息化中采用跟随战略的医院没有风险，但战略开拓型的医院就需要认真地“练一下内功”，否则风险极大。
打破“门诊流程瓶颈”
周子君(北京大学公共卫生学院教授，中国卫生信息学会医院管理委员会常委)
西华医院作为一家日门诊量达到6000人次左右、远期1万人的大型综合医院，其面临的主要问题是传统的门诊工作岗位设置和工作流程已无法满足现状。新建门诊设施虽然考虑了门诊病人流量，科室设置、分布、流程等因素，并做了多项改进，但其门诊挂号、收费的系统设置和流程依然延续了传统的医院门诊流程及工作模式，即“门诊工作计算机化”，而并未利用现代计算机网络优势改造医院现行的门诊挂号、收费流程，因而造成新的“门诊流程瓶颈”。
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要解决这一问题，应从门诊患者管理、门诊服务流程和计算机系统设计3个方面进行考虑：
门诊患者管理：变被动为主动传统的医院门诊信息管理系统仅满足于对患者门诊的被动管理，如记录患者信息、挂号信息等相关资料，而无主动管理功能。建议医院在进行门诊信息系统设计时予以考虑，如在病人预约时，对其信息进行归纳处理，尽量将初次就诊患者或需要检查治疗的患者约在上午，慢性病取药患者约在下午；进一步调查患者在医院现场预约挂号的原因，以进行针对性改进；将复诊患者全部纳入预约挂号管理，逐步扩大其他患者预约门诊的数量。
门诊服务流程：“计算机化”改造 如增设预交费和患者离院结算两道程序，利用银行卡、交定金的方式进行费用交纳、结算，取消或部分取消医院现行的中间收费环节，并将这一环节交由计算机系统完成，以有效消除医院门诊划价交费排队高峰，提高门诊整体流程效率。
计算机系统设计：发挥Web优势充分利用计算机网络优势改造医院现行的门诊挂号、收费流程，改变医院信息系统被动服务于门诊工作的状况。如增设互联网预约挂号服务和患者管理服务；逐步增设银行卡结算服务等。
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优化“三宝”：就诊卡系统+门诊医生工作站+人才
张兆光(首都医科大学附属北京安贞医院院长)
西华医院目前的门诊信息系统有4个特点：(1)自主开发；(2)虽然做了大量方便病人就诊的努力，但信息系统已不能进一步优化门诊流程，满足病人需要；(3)挂号、划价、收费窗口整合并分散设置；(4)为预约挂号设立独立窗口。该院病人挂号、划价、收费等候时间长的问题亟需解决，因此，笔者针对上述情况提出几点建议：
第一，使用具有消费及储值功能的就诊卡系统。目前西华医院门诊没有建立病人主索引，需要在挂号、划价、收费窗口(已整合为一个窗口)录入病人基本信息，这必定影响处理单位病人的速度，延长病人等候时间。特别是复诊病人占病人总数的40%，更没有必要每次就诊都临时录入病人基本信息。同时，对于病人收费类别等重要信息反复录入，也增加了出现差错的几率。如果为每位出诊病人事先办理就诊卡，其基本信息就会在划价、收费和复诊挂号时通过读卡装置自动读入信息系统，从而提高工作效率及准确性。办卡过程只录入姓名、年龄、出生日期等简单内容，其余详细内容可以在病人候诊时，由诊室分诊护士补充录入。
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第二，使用自动挂号机。由于病人就诊卡包含消费及储值功能，病人可以到诊室直接刷卡挂号，从而取消集中挂号模式。
第三，应用门诊医生工作站系统。这是优化门诊业务流程中最关键的一环。有人曾担心使用门诊医生工作站会影响医生看病速度，经过实践证明恰恰相反，医生看病的速度明显提高。主要原因是：当医生需要为病人开出大量的处方、化验单或检查申请单时，不再需要反复书写病人的姓名、性别、年龄、诊断等信息以及登记门诊日志。
另外，要实现上述目标，除选择好信息系统软硬件产品外，更重要的是需要同时精通医院业务管理流程和计算机软硬件系统，并具有项目实施经验和协调组织能力的人才。
挂号窗口与收费窗口人员可机动安排
吴伟斌(广州军区广州总医院副院长)
西华医院出现的病人挂号、划价、收费等候时间长的问题，或许和当地的政策有关。据笔者所知，有些地方明确规定一次挂号只能在一个看病单元内有效，也就是说上午挂的号只能上午用，要是下午看病的话就无效。这样的做法不大合理。因为西华医院的病人以外地人居多，如果该院有这种规定，可以根据具体情况更改。
该院预约挂号的病人有10%之多，大多数预约挂号的病人都是想找专家看病的，所以建议普通门诊和名医门诊的挂号窗口分开。另外，挂号窗口高峰期在早上7点，而划价交费窗口高峰期在10点，因此可以在挂号窗口与收费窗口预留一些窗口，在高峰期增加工作人手；而这两个窗口的人员可灵活机动安排，以减少双方的人手压力。(刘景峰)
(本专题文章除署名外由何华虹整理)
医药经济报2006年 医院周刊第31期, 百拇医药
模拟案例
西华医院是一所大型综合性医院。上世纪90年代初，该院开始进行信息化建设。由于医院规模较大，没有现成系统能满足医院的需求，医院陆续自行研发了住院系统、门诊挂号系统、门急诊收费系统等模块。但是，随着病人对就医便捷性的要求日益提高，该院原有的信息系统已难以满足病人需求及医院发展的要求。
近期，西华医院新门诊楼落成，信息系统现有功能与医院对信息需求之间的矛盾更加凸现出来。新门诊楼分为4层，建筑面积达4.5万平方米，拥有220个诊室。目前医院日均门诊量在6000人次以上，其中高峰期(每周一)达8000人次以上，预计最大日门诊量可达1万人次。为便于病人转诊，新门诊楼将传统的按内外科分区就诊转变为按疾病系统划分就诊区域，并且整合划价、挂号、收费柜台，每个区域均设有挂号收费柜台。在1楼设有集中挂号收费柜台，可开放挂号收费窗口数共计60个(目前由于人员有限，最多仅开放40个窗口)，其中设置了4个独立窗口仅作预约挂号用。
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西华医院门诊病人的构成有几个特点：外地病人占病人总数的60%，复诊病人占40%，预约挂号病人占10%。每天挂号高峰出现在上午7时左右，高峰可持续15～30分钟；划价收费高峰出现在上午10时左右，高峰持续时间约2小时。高峰期排队人数可达15～20人，等待时间最长达20分钟。
目前，西华医院已根据病人分布的特性采用了弹性排班的方式，集中解决高峰期病人“扎推”现象，减少病人等待时间，但效果不大。另外，预约挂号病人较多，虽然采用了现场独立窗口1周滚动预约挂号，并可以电话预约，但现场预约挂号的排队情况依然严重。
西华医院应该如何改变现状，缩短病人等待时间、方便病人挂号？我们请来国内医院信息化专家协助西华医院改善就诊流程，确定门诊信息系统完善方向。
业务流程重组：发挥信息系统效益
李包罗(中国医学科学院北京协和医院信息中心主任)
, 百拇医药
门诊就诊环节多，包括挂号、候诊、分诊、诊病、缴费、取药、辅助检查预约、检查及化验、结果查询、治疗及注射等，这就要求各环节的手续要简便、实用，信息系统必须有很强的集成、共享和互操作能力。我国医院手工处理的门诊病人流程大体上可以用图1表示。
西华医院现存门诊信息系统流程基本上是模拟了图1中所描述的手工流程，改变仅仅是分散并共用挂号/收费窗口、增加预约号窗口。笔者认为，只有进行业务流程重组(图2)，才有可能充分发挥信息系统的效益，其中包括：(1)病人主索引与持卡就诊。建立发卡中心，为每个就诊病人建立主索引，保证病人持卡就诊。(2)预交金与分散收费。最好使用储金卡，把收费窗口的集中收费方式改为检查和药房刷卡分散收费。(3)分散挂号。挂号与分诊合并，大力发展多种方式(医生、分诊台、电话、网络、自助)预约挂号。(4)医生工作站或分诊台自动实现检查预约。(5)医生工作站实现电子预约挂号/电子处方/电子检查、化验申请。(6)集中或自助式打印收据。
通过业务流程重组，旧流程中最令人头痛的划价收费过程可被系统隐性地自动处理。有文献报道广东某医院依据流程重组后设计并成功实施的门诊信息系统不仅消灭了病人排长队的现象，改善了就诊环境，而且将门诊病人平均一次就诊的医院滞留时间由3小时缩短到45分钟。按西华医院平均每天5000病人计算(不计陪伴者)，仅此一项一年就为社会节约了337.5万工作小时，折合人民币3000多万元。
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战略开拓型医院：“信息化”必须统一规划
何雨生(北京大学人民医院医学信息中心主任、卫生部信息化专家组专家)
西华医院目前只有计算机门诊挂号系统、收费系统，是否有门诊医生工作站和检验信息系统不详，我们暂且假设没有。比较完整的门诊信息系统应该包括：计算机门诊发卡系统、门诊挂号系统、分诊系统、医生工作站、收费系统、药品管理系统、检验信息系统、功能检查科室信息系统等。
从国内门诊信息系统实施的经验看，门诊医生工作站可以明显地提高医生的工作效率、减少差错、方便病人。医生录入门诊处方、检查/检验单据后，门诊收费处只要刷卡就可以直接收费，从而大大提高门诊收费的速度。虽然门诊医生工作站不能够明显缓解门诊挂号的压力，但收费处节约的人力和窗口可以投入到挂号的工作中，使门诊服务得以提升。
对于门诊下午病人较少的问题，国内已有一些医院试图通过宣传、预约挂号等手段将部分病人有意识地分流到下午就诊，以平衡病人流量。
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以上几点措施，基本可以解决西华医院目前的主要问题。当然，建设信息系统不能就事论事，必须统一规划。
西华医院的情况决定了其总体定位是战略开拓型。就像一个球队一样，当确定了拿冠军的目标以后，就一定要建设一支有能力夺冠的团队，不管这个团队是自己培养，还是购买或租借球员。医院可以自己培养专家，也可以集成外部专家和公司，总之必须建设一个具有足够实力的团队，否则只能降低目标。目前国内的管理和信息化决策大都是“拍脑袋工程”，缺乏科学管理，这与信息化的效益预测和评估难度有关，国外也认为没有比较成熟的评价方法。笔者认为，这对于在信息化中采用跟随战略的医院没有风险，但战略开拓型的医院就需要认真地“练一下内功”，否则风险极大。
打破“门诊流程瓶颈”
周子君(北京大学公共卫生学院教授，中国卫生信息学会医院管理委员会常委)
西华医院作为一家日门诊量达到6000人次左右、远期1万人的大型综合医院，其面临的主要问题是传统的门诊工作岗位设置和工作流程已无法满足现状。新建门诊设施虽然考虑了门诊病人流量，科室设置、分布、流程等因素，并做了多项改进，但其门诊挂号、收费的系统设置和流程依然延续了传统的医院门诊流程及工作模式，即“门诊工作计算机化”，而并未利用现代计算机网络优势改造医院现行的门诊挂号、收费流程，因而造成新的“门诊流程瓶颈”。
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要解决这一问题，应从门诊患者管理、门诊服务流程和计算机系统设计3个方面进行考虑：
门诊患者管理：变被动为主动传统的医院门诊信息管理系统仅满足于对患者门诊的被动管理，如记录患者信息、挂号信息等相关资料，而无主动管理功能。建议医院在进行门诊信息系统设计时予以考虑，如在病人预约时，对其信息进行归纳处理，尽量将初次就诊患者或需要检查治疗的患者约在上午，慢性病取药患者约在下午；进一步调查患者在医院现场预约挂号的原因，以进行针对性改进；将复诊患者全部纳入预约挂号管理，逐步扩大其他患者预约门诊的数量。
门诊服务流程：“计算机化”改造 如增设预交费和患者离院结算两道程序，利用银行卡、交定金的方式进行费用交纳、结算，取消或部分取消医院现行的中间收费环节，并将这一环节交由计算机系统完成，以有效消除医院门诊划价交费排队高峰，提高门诊整体流程效率。
计算机系统设计：发挥Web优势充分利用计算机网络优势改造医院现行的门诊挂号、收费流程，改变医院信息系统被动服务于门诊工作的状况。如增设互联网预约挂号服务和患者管理服务；逐步增设银行卡结算服务等。
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优化“三宝”：就诊卡系统+门诊医生工作站+人才
张兆光(首都医科大学附属北京安贞医院院长)
西华医院目前的门诊信息系统有4个特点：(1)自主开发；(2)虽然做了大量方便病人就诊的努力，但信息系统已不能进一步优化门诊流程，满足病人需要；(3)挂号、划价、收费窗口整合并分散设置；(4)为预约挂号设立独立窗口。该院病人挂号、划价、收费等候时间长的问题亟需解决，因此，笔者针对上述情况提出几点建议：
第一，使用具有消费及储值功能的就诊卡系统。目前西华医院门诊没有建立病人主索引，需要在挂号、划价、收费窗口(已整合为一个窗口)录入病人基本信息，这必定影响处理单位病人的速度，延长病人等候时间。特别是复诊病人占病人总数的40%，更没有必要每次就诊都临时录入病人基本信息。同时，对于病人收费类别等重要信息反复录入，也增加了出现差错的几率。如果为每位出诊病人事先办理就诊卡，其基本信息就会在划价、收费和复诊挂号时通过读卡装置自动读入信息系统，从而提高工作效率及准确性。办卡过程只录入姓名、年龄、出生日期等简单内容，其余详细内容可以在病人候诊时，由诊室分诊护士补充录入。
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第二，使用自动挂号机。由于病人就诊卡包含消费及储值功能，病人可以到诊室直接刷卡挂号，从而取消集中挂号模式。
第三，应用门诊医生工作站系统。这是优化门诊业务流程中最关键的一环。有人曾担心使用门诊医生工作站会影响医生看病速度，经过实践证明恰恰相反，医生看病的速度明显提高。主要原因是：当医生需要为病人开出大量的处方、化验单或检查申请单时，不再需要反复书写病人的姓名、性别、年龄、诊断等信息以及登记门诊日志。
另外，要实现上述目标，除选择好信息系统软硬件产品外，更重要的是需要同时精通医院业务管理流程和计算机软硬件系统，并具有项目实施经验和协调组织能力的人才。
挂号窗口与收费窗口人员可机动安排
吴伟斌(广州军区广州总医院副院长)
西华医院出现的病人挂号、划价、收费等候时间长的问题，或许和当地的政策有关。据笔者所知，有些地方明确规定一次挂号只能在一个看病单元内有效，也就是说上午挂的号只能上午用，要是下午看病的话就无效。这样的做法不大合理。因为西华医院的病人以外地人居多，如果该院有这种规定，可以根据具体情况更改。
该院预约挂号的病人有10%之多，大多数预约挂号的病人都是想找专家看病的，所以建议普通门诊和名医门诊的挂号窗口分开。另外，挂号窗口高峰期在早上7点，而划价交费窗口高峰期在10点，因此可以在挂号窗口与收费窗口预留一些窗口，在高峰期增加工作人手；而这两个窗口的人员可灵活机动安排，以减少双方的人手压力。(刘景峰)
(本专题文章除署名外由何华虹整理)
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