后招商时代终端开拓大法
从“厂商博弈”走向“厂商共赢”，从注重短期收益转向以企业营销战略为核心，从获取对方价值转化到为客户创造价值
尽管第三终端有着广阔的市场前景，并且多为现款交易，医药公司和厂家不会遭受在药店和医院两大终端被拖欠资金的命运，但是渠道不畅、流通成本过高和销售队伍建设是制约企业淘金第三终端的三大重要因素。笔者认为，第三终端的开发并非如此之难，只要突破思维定势，善于运用资源，在第三终端的招商活动同样有效。
开发的短板与契机
很多企业以先驱者的姿态奠定了其在第三终端的优势地位，但这并不意味着第三终端的营销已走向成功，只能说明探索才刚刚开始。因为无论是渠道模式还是宣传、推广模式都处于摸索阶段，蓝海里的硝烟才刚刚燃起。也恰恰是这股硝烟，暴露出了开发的短板与契机。
不论是康恩贝、石药集团还是蜀中制药，大资源的投入、大力的宣传和推广，使他们尝到了甜头，但一些企业偏重追求宣传和推广的最大化，而忽视了地面部队(销售)的跟进，导致其在第三终端每开发一块市场时，就可能扔掉另一块市场的局面，更有为他人做嫁衣的担忧。
, 百拇医药
为此，企业需要跨越定势思维，才能有所突破。而在这个网络共享的年代，还有什么比“共享”更容易解决难题的呢？现在的问题是，医药企业需要跟谁共享、共享什么？是与竞争对手共享吗？显然不可能，那就只有与合作伙伴共享了。医药企业必须首先明确，合作伙伴不仅仅是那些同类的或者是相关的企业，更重要的是那些经销商，尤其是扎根基层的经销商。
合作的两大基点
对于很多医药企业而言，开发第三终端，策略上的创新可能比产品创新、管理创新更为重要，因为后两者对他们来说周转期显得过长，虽然有助于长远发展，但不能突破现在的难关。因此，追求策略上的创新，追求短期的效益并非急功近利的表现。
事实表明，依靠展会、广告、人员推广等为主要手段的传统招商模式在第三终端成功的几率将所有降低，传统招商理念和运作模式的创新与升级已是大势所趋，医药营销后招商时代将会来临：
, 百拇医药 在理念上，从“厂商博弈”走向“厂商共赢”，从注重短期收益转向以企业营销战略为核心，从获取对方价值转化到为客户创造价值；在运作模式上，从简单的展会、广告、个人关系到分销会议、深度招商、精细化招商、个性化招商、专业渠道招商等。医药营销后招商时代的招商方式将层出不穷，但合作是最重要的前提。笔者认为，各种招商方式的运用至少要基于两大基本点之上：
第一，产品是营销的本源和核心，产品创新是招商创新的基本出发点。换句话说，好的产品从根本上决定了招商的效果。
第二，运营模式的创新除了在渠道上继续细分专业渠道外，更应强化企业战略对招商的影响，突出市场支持和辅助推进体系发挥的最大效应。
也就是说，为客户创造价值并非是直接的现金，还可以是他们通过努力够取得各种的成果(如市场网络、资源等)。其中，运营模式的创新精髓是合作，逐渐抛弃单方面做市场的方式，引入共同开发和维护市场的理念。不是依靠经销商，而是协助经销商，帮助他们占领第三终端、拓展第三终端的业务，制药企业自己的产品则随着经销商的强大而逐步扩展到第三终端的各个网络，这比企业自建队伍要有效得多。
, 百拇医药
创造看得见的价值
事实上，企业战略能决定招商行为是短期的还是长久的合作，是圈钱、推卸责任还是共赢，这些都是企业的核心营销价值所在。
大型企业有自身的资源优势、信誉优势，能够依凭其势力和品牌赢得经销商的信任。但对于中小企业来说，这个问题似乎显得比较尴尬，它们不具备足够的信誉和势力让经销商信服，因此，需要为经销商创造更多他们看得见的价值(比如为其提供更多的前期铺货、深度分销、广告支持、终端支持、学术推广等)。
其中，市场支持体系包括以广告为主的市场宣传、促销方面的支持，以及以产品经理为主线的产品知识、技术、售后等支持。这两方面的支持作用于产品群和市场，通过经销商完成销售。而企业市场支持体系是否完善、力度强弱、效果如何，将直接影响招商行为和市场行为——如果企业的市场支持体系不甚完善，甚至虚有其表，那么，或许一次两次的招商效果还可以，但这并不是长久之计。因此，市场支持体系一定要稳步推进，既有形式，又有内涵。
, 百拇医药
除去市场支持体系，建立辅助推进体系也非常重要。
辅助推进体系是指医药企业营销管控体系对经销商的激发和推进机制。它可以通过销售政策、奖励政策(返点、回扣、提成、直接奖励等)、市场督导等发挥作用，可激发和调控经销商的市场热情。此外，还可引入“试点市场”、“样板市场”的理念，通过企业自己做市场，而且是做好市场，打造成功的经营模式，进而引导经销商做市场。一方面，给予其信心，另一方面，还可以复制成功经验，向全国推广。
在此笔者要强调一点，传统的返点(返利奖励)能够依靠总量让利、单批让利、时间让利、产品组合让利、流向控制让利等的组合使用达到控制和激励经销商的目的，而运营“样板市场”的目的，是直接吸引经销商经销你的产品，“样板市场”可以让经销商看到你的产品的前景、规模、市场接受度、盈利模式、盈利水平等。至于“样板市场”如何建立，它可以是自营市场，也可以是与深度合作的经销商共同建立的市场。对于以招商为主的企业而言，后者可能比前者更为有效。
, http://www.100md.com
招商趋势
在笔者看来，小范围的、细分的、专业的、为客户创造价值的、深入辅导的、长期合作的招商模式，是以“产品和运营模式”为出发点的，是医药后招商时代的主流和大势所在。
具体而言，小范围是指市场容量小、渠道小；细分是指渠道细分、市场细分、产品细分、消费群体细分以及对经销商的细分；专业指经销商有专业的产品和营销知识、渠道专业化(单品渠道)、产品专业化；为客户创造价值即通过一心一意为客户创造价值，从而达到企业获取利润的目的；深入辅导是指企业在产品、市场等方面全面辅导经销商，同时经销商也可“以市场为导向”辅导企业开发新品等；长期合作则特指战略合作，而非短期的、暴利的、以圈钱为目的的合作，可通过投资、股份、协议、合资等多种方式实现。
医药经济报2006年 第三终端周刊第35期, http://www.100md.com(李学勇)
尽管第三终端有着广阔的市场前景，并且多为现款交易，医药公司和厂家不会遭受在药店和医院两大终端被拖欠资金的命运，但是渠道不畅、流通成本过高和销售队伍建设是制约企业淘金第三终端的三大重要因素。笔者认为，第三终端的开发并非如此之难，只要突破思维定势，善于运用资源，在第三终端的招商活动同样有效。
开发的短板与契机
很多企业以先驱者的姿态奠定了其在第三终端的优势地位，但这并不意味着第三终端的营销已走向成功，只能说明探索才刚刚开始。因为无论是渠道模式还是宣传、推广模式都处于摸索阶段，蓝海里的硝烟才刚刚燃起。也恰恰是这股硝烟，暴露出了开发的短板与契机。
不论是康恩贝、石药集团还是蜀中制药，大资源的投入、大力的宣传和推广，使他们尝到了甜头，但一些企业偏重追求宣传和推广的最大化，而忽视了地面部队(销售)的跟进，导致其在第三终端每开发一块市场时，就可能扔掉另一块市场的局面，更有为他人做嫁衣的担忧。
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为此，企业需要跨越定势思维，才能有所突破。而在这个网络共享的年代，还有什么比“共享”更容易解决难题的呢？现在的问题是，医药企业需要跟谁共享、共享什么？是与竞争对手共享吗？显然不可能，那就只有与合作伙伴共享了。医药企业必须首先明确，合作伙伴不仅仅是那些同类的或者是相关的企业，更重要的是那些经销商，尤其是扎根基层的经销商。
合作的两大基点
对于很多医药企业而言，开发第三终端，策略上的创新可能比产品创新、管理创新更为重要，因为后两者对他们来说周转期显得过长，虽然有助于长远发展，但不能突破现在的难关。因此，追求策略上的创新，追求短期的效益并非急功近利的表现。
事实表明，依靠展会、广告、人员推广等为主要手段的传统招商模式在第三终端成功的几率将所有降低，传统招商理念和运作模式的创新与升级已是大势所趋，医药营销后招商时代将会来临：
, 百拇医药 在理念上，从“厂商博弈”走向“厂商共赢”，从注重短期收益转向以企业营销战略为核心，从获取对方价值转化到为客户创造价值；在运作模式上，从简单的展会、广告、个人关系到分销会议、深度招商、精细化招商、个性化招商、专业渠道招商等。医药营销后招商时代的招商方式将层出不穷，但合作是最重要的前提。笔者认为，各种招商方式的运用至少要基于两大基本点之上：
第一，产品是营销的本源和核心，产品创新是招商创新的基本出发点。换句话说，好的产品从根本上决定了招商的效果。
第二，运营模式的创新除了在渠道上继续细分专业渠道外，更应强化企业战略对招商的影响，突出市场支持和辅助推进体系发挥的最大效应。
也就是说，为客户创造价值并非是直接的现金，还可以是他们通过努力够取得各种的成果(如市场网络、资源等)。其中，运营模式的创新精髓是合作，逐渐抛弃单方面做市场的方式，引入共同开发和维护市场的理念。不是依靠经销商，而是协助经销商，帮助他们占领第三终端、拓展第三终端的业务，制药企业自己的产品则随着经销商的强大而逐步扩展到第三终端的各个网络，这比企业自建队伍要有效得多。
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创造看得见的价值
事实上，企业战略能决定招商行为是短期的还是长久的合作，是圈钱、推卸责任还是共赢，这些都是企业的核心营销价值所在。
大型企业有自身的资源优势、信誉优势，能够依凭其势力和品牌赢得经销商的信任。但对于中小企业来说，这个问题似乎显得比较尴尬，它们不具备足够的信誉和势力让经销商信服，因此，需要为经销商创造更多他们看得见的价值(比如为其提供更多的前期铺货、深度分销、广告支持、终端支持、学术推广等)。
其中，市场支持体系包括以广告为主的市场宣传、促销方面的支持，以及以产品经理为主线的产品知识、技术、售后等支持。这两方面的支持作用于产品群和市场，通过经销商完成销售。而企业市场支持体系是否完善、力度强弱、效果如何，将直接影响招商行为和市场行为——如果企业的市场支持体系不甚完善，甚至虚有其表，那么，或许一次两次的招商效果还可以，但这并不是长久之计。因此，市场支持体系一定要稳步推进，既有形式，又有内涵。
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除去市场支持体系，建立辅助推进体系也非常重要。
辅助推进体系是指医药企业营销管控体系对经销商的激发和推进机制。它可以通过销售政策、奖励政策(返点、回扣、提成、直接奖励等)、市场督导等发挥作用，可激发和调控经销商的市场热情。此外，还可引入“试点市场”、“样板市场”的理念，通过企业自己做市场，而且是做好市场，打造成功的经营模式，进而引导经销商做市场。一方面，给予其信心，另一方面，还可以复制成功经验，向全国推广。
在此笔者要强调一点，传统的返点(返利奖励)能够依靠总量让利、单批让利、时间让利、产品组合让利、流向控制让利等的组合使用达到控制和激励经销商的目的，而运营“样板市场”的目的，是直接吸引经销商经销你的产品，“样板市场”可以让经销商看到你的产品的前景、规模、市场接受度、盈利模式、盈利水平等。至于“样板市场”如何建立，它可以是自营市场，也可以是与深度合作的经销商共同建立的市场。对于以招商为主的企业而言，后者可能比前者更为有效。
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招商趋势
在笔者看来，小范围的、细分的、专业的、为客户创造价值的、深入辅导的、长期合作的招商模式，是以“产品和运营模式”为出发点的，是医药后招商时代的主流和大势所在。
具体而言，小范围是指市场容量小、渠道小；细分是指渠道细分、市场细分、产品细分、消费群体细分以及对经销商的细分；专业指经销商有专业的产品和营销知识、渠道专业化(单品渠道)、产品专业化；为客户创造价值即通过一心一意为客户创造价值，从而达到企业获取利润的目的；深入辅导是指企业在产品、市场等方面全面辅导经销商，同时经销商也可“以市场为导向”辅导企业开发新品等；长期合作则特指战略合作，而非短期的、暴利的、以圈钱为目的的合作，可通过投资、股份、协议、合资等多种方式实现。
医药经济报2006年 第三终端周刊第35期, http://www.100md.com(李学勇)