中型药企的外包路线
从现在起到2010年，在中型制药公司实现的收入增长中，一半以上将来自外部研发的产品。因此，外包战略对中型制药公司今后的发展仍将是至关重要的。
去年，在全球中型制药企业实现的经营收入中，有44%来自其由外部研发途径开发出来的产品。事实上，从现在起到2010年，即使这些中型制药企业不再采购新产品，其现有外部研发产品所创造的销售收入占总收入的比例还将继续增加。到2010年，这一比例有望达到49%。
增长率有望超过大药企
根据市场调研机构Datamonitor公司在其综合性研究报告PharmaVitae中所下的定义，不包括日本药企和生物制药公司在内，中型制药企业是指那些2005年度处方药销售收入不到100亿美元的企业。在这一范围内，这些中型制药企业又可被进一步分为：6家规模较大的企业；专注于中央神经系统(CNS)和心血管(CV)治疗领域的企业；在本国市场有一定影响力的企业。
, http://www.100md.com
6家规模较大的企业指的是勃林格殷格翰、先灵-葆雅、诺和诺德、拜耳、德国先灵和德国默克公司，它们的年经营收入都超过了40亿美元。
这些企业参与全球市场竞争，并制定了广泛的应对策略。目前，这6家企业都在积极地进行整合，其中拜耳公司和德国先灵公司的合并走在了同行的前列。2家公司的合并将催生一家大型制药企业，从而将其他4家规模较大的公司一并甩在后面。
其他中等规模的制药企业还包括年收入在10亿美元左右的公司，它们的收入主要来源于本国市场，比如意大利的Recordati公司、法国的Ipsen和Pierre Fabre公司、西班牙的Almirall公司，而像丹麦Lundbeck和美国Schwarz这些制药公司则主要专注于CNS和CV治疗领域。
据统计，去年，这些中型制药企业的处方药销售总额为660亿美元。预计在2005年~2010年之间，它们的处方药销售总额将以5%的年复合增长率(CAGR)增长。实际上，在这一时期，中型制药企业的业绩增长将会超过大型制药企业。
, 百拇医药
应该指出的一点是，上述预测完全建立在制药公司现有的销售产品和研发产品的基础之上，因为很显然，要预测制药公司今后将会签订哪些授权经营协议是不可能的。
但无论如何，积极采取外包战略能够推动中型制药企业的业绩增长，它将成为中型制药企业的经营模式中不可或缺的一部分。
四种模式各有优劣
中型制药公司实施的外包战略有多种形式，但最常见的是营销和开发外包，即在合作协议中对知识产权进行授权，以达到开发和销售某个产品的目的。这是中型制药公司采取的最主要的做法，可以确保它们从外部研发中获取产品。在营销和开发授权协议中，中型制药公司往往会在资源提供上作出较大承诺，因此，它们将从中得到更大的投资回报。当然，它们也要向被授权的公司支付各种费用，其中包括预付费、阶段性付费和许可费。
第二种是授权分销，即中型制药企业让被授权方分销它的产品。对它来说，由此所增加的负担最轻。这是因为它不必进行研发投入，而产品几乎百分之百能上市销售。当一家公司试图进入那些准入门槛较高的市场(比如地方保护主义严重的市场)时，它们经常采取这种分销手段。不过，由于分销协议中要求其承担的责任较低，因此，与其他外包战略相比，中型制药企业由此获得的回报也相对较低。
, http://www.100md.com
第三种是实施产品收购。如此一来，制药公司就可以获得一支产品的全部权利，从而确保它能够从今后的回报中获取所有的收益。这是典型的一次性投入。
第四种是收购公司。与上述三种外包战略不同的是，这种战略并不仅限于某个产品，而是对整个目标公司实施的收购，其中包括这家公司目前销售的产品、研发产品以及所有的基础设施。从多方面来说，收购公司可被视为最终的外包战略。当一家公司试图向新的领域拓展时(不管是产品、技术还是在疾病治疗层面)，采取这种战略是最合适的。
小企业更想与中型药企合作
外包战略对中型制药公司及其合作伙伴来说都有好处。首先，中型制药公司由此获得了本来可能无法得到的大量研发机会。其次，被收购公司也被中型制药公司当作一种实施战略转移的重要手段。对规模较小的公司来说，与中型制药公司打交道要比与大型药企打交道更具有吸引力，因为它开发的产品有可能会在中型制药公司的收入中占据更大的比重。
, 百拇医药
因此，小型公司具有更大的讨价还价权，这也许可以使它们在协商谈判中获得更大的回报。
与大型制药公司相比，中型制药公司对某些领域(常常是治疗领域或销售市场)的关注度一般比较狭窄。因此，通过选择一家中型制药公司(其产品应用于相同的治疗领域或在相同的市场上进行销售)作为合作伙伴，小型制药公司将能最大限度地获得对产品进行更高定价的机会，这是因为其合作伙伴应该能够承担得起较高的产品定价。此外，通过开发产品带来的协同销售效应，其合作伙伴仍然可以为股东们创造更多的财富。
当然，并不是所有的中型制药公司都依赖于外包战略。
Forest、King、Menarini、Shire和Almirall这些中型制药公司都高度依赖于外包战略，外包已经成为它们经营模式的一个重要组成部分。而对于6家规模较大的中型制药公司来说，它们在向外部购买产品和在内部研发产品上要显得更加平衡一些。Lundbeck、诺和诺德公司、Akzo Nobel、Altana和Servier这些公司对外部的依赖度则更低，它们更多的是通过内部研发来开发自己的产品。
但不管怎么说，从现在起到2010年，在中型制药公司实现的收入增长中，一半以上将来自外部研发的产品。因此，外包战略对中型制药公司的今后发展仍将是至关重要的。
医药经济报2006年 第104期, http://www.100md.com(王迪)
去年，在全球中型制药企业实现的经营收入中，有44%来自其由外部研发途径开发出来的产品。事实上，从现在起到2010年，即使这些中型制药企业不再采购新产品，其现有外部研发产品所创造的销售收入占总收入的比例还将继续增加。到2010年，这一比例有望达到49%。
增长率有望超过大药企
根据市场调研机构Datamonitor公司在其综合性研究报告PharmaVitae中所下的定义，不包括日本药企和生物制药公司在内，中型制药企业是指那些2005年度处方药销售收入不到100亿美元的企业。在这一范围内，这些中型制药企业又可被进一步分为：6家规模较大的企业；专注于中央神经系统(CNS)和心血管(CV)治疗领域的企业；在本国市场有一定影响力的企业。
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6家规模较大的企业指的是勃林格殷格翰、先灵-葆雅、诺和诺德、拜耳、德国先灵和德国默克公司，它们的年经营收入都超过了40亿美元。
这些企业参与全球市场竞争，并制定了广泛的应对策略。目前，这6家企业都在积极地进行整合，其中拜耳公司和德国先灵公司的合并走在了同行的前列。2家公司的合并将催生一家大型制药企业，从而将其他4家规模较大的公司一并甩在后面。
其他中等规模的制药企业还包括年收入在10亿美元左右的公司，它们的收入主要来源于本国市场，比如意大利的Recordati公司、法国的Ipsen和Pierre Fabre公司、西班牙的Almirall公司，而像丹麦Lundbeck和美国Schwarz这些制药公司则主要专注于CNS和CV治疗领域。
据统计，去年，这些中型制药企业的处方药销售总额为660亿美元。预计在2005年~2010年之间，它们的处方药销售总额将以5%的年复合增长率(CAGR)增长。实际上，在这一时期，中型制药企业的业绩增长将会超过大型制药企业。
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应该指出的一点是，上述预测完全建立在制药公司现有的销售产品和研发产品的基础之上，因为很显然，要预测制药公司今后将会签订哪些授权经营协议是不可能的。
但无论如何，积极采取外包战略能够推动中型制药企业的业绩增长，它将成为中型制药企业的经营模式中不可或缺的一部分。
四种模式各有优劣
中型制药公司实施的外包战略有多种形式，但最常见的是营销和开发外包，即在合作协议中对知识产权进行授权，以达到开发和销售某个产品的目的。这是中型制药公司采取的最主要的做法，可以确保它们从外部研发中获取产品。在营销和开发授权协议中，中型制药公司往往会在资源提供上作出较大承诺，因此，它们将从中得到更大的投资回报。当然，它们也要向被授权的公司支付各种费用，其中包括预付费、阶段性付费和许可费。
第二种是授权分销，即中型制药企业让被授权方分销它的产品。对它来说，由此所增加的负担最轻。这是因为它不必进行研发投入，而产品几乎百分之百能上市销售。当一家公司试图进入那些准入门槛较高的市场(比如地方保护主义严重的市场)时，它们经常采取这种分销手段。不过，由于分销协议中要求其承担的责任较低，因此，与其他外包战略相比，中型制药企业由此获得的回报也相对较低。
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第三种是实施产品收购。如此一来，制药公司就可以获得一支产品的全部权利，从而确保它能够从今后的回报中获取所有的收益。这是典型的一次性投入。
第四种是收购公司。与上述三种外包战略不同的是，这种战略并不仅限于某个产品，而是对整个目标公司实施的收购，其中包括这家公司目前销售的产品、研发产品以及所有的基础设施。从多方面来说，收购公司可被视为最终的外包战略。当一家公司试图向新的领域拓展时(不管是产品、技术还是在疾病治疗层面)，采取这种战略是最合适的。
小企业更想与中型药企合作
外包战略对中型制药公司及其合作伙伴来说都有好处。首先，中型制药公司由此获得了本来可能无法得到的大量研发机会。其次，被收购公司也被中型制药公司当作一种实施战略转移的重要手段。对规模较小的公司来说，与中型制药公司打交道要比与大型药企打交道更具有吸引力，因为它开发的产品有可能会在中型制药公司的收入中占据更大的比重。
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因此，小型公司具有更大的讨价还价权，这也许可以使它们在协商谈判中获得更大的回报。
与大型制药公司相比，中型制药公司对某些领域(常常是治疗领域或销售市场)的关注度一般比较狭窄。因此，通过选择一家中型制药公司(其产品应用于相同的治疗领域或在相同的市场上进行销售)作为合作伙伴，小型制药公司将能最大限度地获得对产品进行更高定价的机会，这是因为其合作伙伴应该能够承担得起较高的产品定价。此外，通过开发产品带来的协同销售效应，其合作伙伴仍然可以为股东们创造更多的财富。
当然，并不是所有的中型制药公司都依赖于外包战略。
Forest、King、Menarini、Shire和Almirall这些中型制药公司都高度依赖于外包战略，外包已经成为它们经营模式的一个重要组成部分。而对于6家规模较大的中型制药公司来说，它们在向外部购买产品和在内部研发产品上要显得更加平衡一些。Lundbeck、诺和诺德公司、Akzo Nobel、Altana和Servier这些公司对外部的依赖度则更低，它们更多的是通过内部研发来开发自己的产品。
但不管怎么说，从现在起到2010年，在中型制药公司实现的收入增长中，一半以上将来自外部研发的产品。因此，外包战略对中型制药公司的今后发展仍将是至关重要的。
医药经济报2006年 第104期, http://www.100md.com(王迪)