美药代职业回归正途
医保基金有限，医生接待时间有限，最终制药企业必须换个游戏方式来管理
医药代表与他们的销售方式……
在过去的20年内，医药代表一直是制药企业营销过程中的一把利器。他们出没于各主要医疗机构中，扮演着药厂与医生沟通桥梁的角色。
个人形象完整，着装整齐、口齿伶俐，这些都是一个优秀医药代表的基本特征。在药品推广方面，他们的手段也无所不尽，从可口的午餐到免费的样品或精美的礼物，不一而足。
然而，20多年以来一味单纯地依赖医药代表的做法最终还是不可避免地产生了副作用。当全美医药代表的人数从1985年的3万人增至2005年的10万人之时，各大制药企业终于开始感到了营销成本的压力。与此同时，随着医药代表团队规模的膨胀，医生接待单个医药代表的时间也开始变少，最终处方选择的自由度也变小。
, 百拇医药
从这个意义上来看，如今医药营销队伍的“瘦身”运动已在所难免。
更需要精干的医药代表
据调查，美国新泽西州制药巨头的医药代表人数占公司总人数的比例从2004年的23%下降为2005年的16%，其中默克公司与惠氏公司在这方面更是走在了前面。
在这两个公司看来，虽然过去的经验证明了医药代表是药品营销中行之有效的武器，但如今即便增加医药代表的人数，销售业绩也很难实现同比例增长。事实上，在一个工作繁忙需要为大量病人服务的医生面前，制药企业的人海战术颇显乏力，因为医生几乎无法抽出足够的时间耐心听完医药代表对产品的完整介绍。
在10~15年前医药代表体制最春风得意之时，当时大多数制药企业都相信，只要与医生进行充分的沟通，沟通时间越长，公司产品被医生选择的可能性就越大。这种观点的直接后果就是美国境内的医药代表人数的增加。此外，一种被称为“镜像”的营销战术也得到了广泛的应用。所谓镜像，就是一个制药企业针对一名医生就同一个产品派出多名医药代表轮番轰炸以提高拜访效果。毫无疑问，实施镜像战术将要求医生暂离自己的工作岗位并抽出时间甚至安排日程来应对越来越多医药代表的拜访。
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医药代表们的辛勤劳动促进了医药市场的繁荣，但却使医生们的可支配时间和自由选择度变小。从制药企业的角度来看，加强产品促销力度的关键显然不再是销售人员的数量或是那种所谓的人海战术，而是每次销售推广人员的拜访效率。为此，惠氏推出了一个实施方案，它为每一名医生安排指定一名医药代表，该代表将推动自己负责的医生的所有惠氏产品销售工作。惠氏的新营销模式建立后，公司全职销售队伍人员数量于去年缩减了500人，达到4500人。
的确，医药营销环境已经发生了很大变化，但即便如此医生还是拥有接待来自企业的销售代表的时间。通过与医药代表的切磋，医生们能及时地了解市场上的各类药物状况与临床应用状态。
从这一点来看，目前美国医务界还是对医药代表的作用还是相当肯定的。医生们十分乐于从医药代表分发的材料中找到他们所关心的临床新热点信息，或是将医药代表赠送的免费样品转送于经济窘迫的穷人以帮助他们完成治疗过程。
无独有偶。默克公司首席执行官理查德•克拉克也提出了削减销售人员数量及提高营销效率的类似计划。克拉克对分析家与股东们表示，公司此举主要是对医疗界感受到过多医药代表们打扰的抱怨之后的正常反应。
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如果惠氏与默克的实践能最终得到成功，高素质的医药代表队伍也将呼之欲出。
要信念与使命感不要玩世不恭
迈克尔•欧达尼于上世纪80年代末的医药代表大膨胀时代开始了他在辉瑞的药代经历，最终他于1998年离职并离开了这一行业。他个人经历也许正是美国医药代表群体中的“全豹之一斑”。
在欧达尼看来，激烈的竞争环境很容易把医药代表打造为一名全方位的消费专家，而且医药代表很可能会成为一名充满信念的销售人员或是一个玩世不恭的职业推销员。
当欧达尼回顾自己的销售经历时，他认为自己的确也曾经是一个热忱的销售推广员。当他看到自己推广品种之一的大扶康的确发挥了其神奇疗效，帮助艾滋病人控制住了真菌感染，当药厂、医生和病人都从他的工作中获得收益时，他感觉自己的工作成就感和满足感。
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然而，随着欧达尼开始从事越来越多的产品推广工作时，当他一次次重复着医生拜访推荐止痛药、安眠药或是降脂降压药时，他最终发现他的使命仅仅是鞭促医生不断地为自己产品开处方。当竞争压力越来越大的时候，这一使命也显得越来越重要。
与此同时，IT技术的兴起令医药代表工作变得便利但同时加剧了他们之间的竞争。一套被称为“处方跟踪系统”的软件能帮助代表们及时了解对每一个医生的处方状况并对此进行分类管理。对于每一个代表来说，他们的工作重点已经不再是向医生宣传临床信息和产品知识，更多的就是通过电脑系统了解哪些医生是我的重点客户并对他们集中攻关促进他们多开处方。
为了扩大市场份额，医药代表们已经使出了浑身解数。从豪华的午餐到精美的礼品或是热门比赛球票。医药代表们联系医生们的手段也开始变得五花八门。最终，他们的那种“药厂与临床医生之间桥梁”的使命感也出现了危机，某些人因此产生了愤世嫉俗的心态。
无论如何，以强行压迫医生多开处方的做法在美国也开始到了穷途末日的时候了。随着市场推广费用的缩减与默克万络推广丑闻案的曝光，制药企业们开始反思他们过去的营销做法了，其中医药代表们的心态自然也不能不是一个重点的考虑内容。
由此，惠氏的销售负责人提出了公司终将回归到它原有的战略，那就是企业应当通过医药代表建立与医生之间的长期关系，并为此造福于医药代表自身和与他们相关的所有医生。而这一理念的新出发点将是不要强迫医生开他不愿意或是勉勉强强开的处方。
医药经济报2006年 第105期, 百拇医药(本报特约撰稿人 黄东临 编译)
医药代表与他们的销售方式……
在过去的20年内，医药代表一直是制药企业营销过程中的一把利器。他们出没于各主要医疗机构中，扮演着药厂与医生沟通桥梁的角色。
个人形象完整，着装整齐、口齿伶俐，这些都是一个优秀医药代表的基本特征。在药品推广方面，他们的手段也无所不尽，从可口的午餐到免费的样品或精美的礼物，不一而足。
然而，20多年以来一味单纯地依赖医药代表的做法最终还是不可避免地产生了副作用。当全美医药代表的人数从1985年的3万人增至2005年的10万人之时，各大制药企业终于开始感到了营销成本的压力。与此同时，随着医药代表团队规模的膨胀，医生接待单个医药代表的时间也开始变少，最终处方选择的自由度也变小。
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从这个意义上来看，如今医药营销队伍的“瘦身”运动已在所难免。
更需要精干的医药代表
据调查，美国新泽西州制药巨头的医药代表人数占公司总人数的比例从2004年的23%下降为2005年的16%，其中默克公司与惠氏公司在这方面更是走在了前面。
在这两个公司看来，虽然过去的经验证明了医药代表是药品营销中行之有效的武器，但如今即便增加医药代表的人数，销售业绩也很难实现同比例增长。事实上，在一个工作繁忙需要为大量病人服务的医生面前，制药企业的人海战术颇显乏力，因为医生几乎无法抽出足够的时间耐心听完医药代表对产品的完整介绍。
在10~15年前医药代表体制最春风得意之时，当时大多数制药企业都相信，只要与医生进行充分的沟通，沟通时间越长，公司产品被医生选择的可能性就越大。这种观点的直接后果就是美国境内的医药代表人数的增加。此外，一种被称为“镜像”的营销战术也得到了广泛的应用。所谓镜像，就是一个制药企业针对一名医生就同一个产品派出多名医药代表轮番轰炸以提高拜访效果。毫无疑问，实施镜像战术将要求医生暂离自己的工作岗位并抽出时间甚至安排日程来应对越来越多医药代表的拜访。
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医药代表们的辛勤劳动促进了医药市场的繁荣，但却使医生们的可支配时间和自由选择度变小。从制药企业的角度来看，加强产品促销力度的关键显然不再是销售人员的数量或是那种所谓的人海战术，而是每次销售推广人员的拜访效率。为此，惠氏推出了一个实施方案，它为每一名医生安排指定一名医药代表，该代表将推动自己负责的医生的所有惠氏产品销售工作。惠氏的新营销模式建立后，公司全职销售队伍人员数量于去年缩减了500人，达到4500人。
的确，医药营销环境已经发生了很大变化，但即便如此医生还是拥有接待来自企业的销售代表的时间。通过与医药代表的切磋，医生们能及时地了解市场上的各类药物状况与临床应用状态。
从这一点来看，目前美国医务界还是对医药代表的作用还是相当肯定的。医生们十分乐于从医药代表分发的材料中找到他们所关心的临床新热点信息，或是将医药代表赠送的免费样品转送于经济窘迫的穷人以帮助他们完成治疗过程。
无独有偶。默克公司首席执行官理查德•克拉克也提出了削减销售人员数量及提高营销效率的类似计划。克拉克对分析家与股东们表示，公司此举主要是对医疗界感受到过多医药代表们打扰的抱怨之后的正常反应。
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如果惠氏与默克的实践能最终得到成功，高素质的医药代表队伍也将呼之欲出。
要信念与使命感不要玩世不恭
迈克尔•欧达尼于上世纪80年代末的医药代表大膨胀时代开始了他在辉瑞的药代经历，最终他于1998年离职并离开了这一行业。他个人经历也许正是美国医药代表群体中的“全豹之一斑”。
在欧达尼看来，激烈的竞争环境很容易把医药代表打造为一名全方位的消费专家，而且医药代表很可能会成为一名充满信念的销售人员或是一个玩世不恭的职业推销员。
当欧达尼回顾自己的销售经历时，他认为自己的确也曾经是一个热忱的销售推广员。当他看到自己推广品种之一的大扶康的确发挥了其神奇疗效，帮助艾滋病人控制住了真菌感染，当药厂、医生和病人都从他的工作中获得收益时，他感觉自己的工作成就感和满足感。
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然而，随着欧达尼开始从事越来越多的产品推广工作时，当他一次次重复着医生拜访推荐止痛药、安眠药或是降脂降压药时，他最终发现他的使命仅仅是鞭促医生不断地为自己产品开处方。当竞争压力越来越大的时候，这一使命也显得越来越重要。
与此同时，IT技术的兴起令医药代表工作变得便利但同时加剧了他们之间的竞争。一套被称为“处方跟踪系统”的软件能帮助代表们及时了解对每一个医生的处方状况并对此进行分类管理。对于每一个代表来说，他们的工作重点已经不再是向医生宣传临床信息和产品知识，更多的就是通过电脑系统了解哪些医生是我的重点客户并对他们集中攻关促进他们多开处方。
为了扩大市场份额，医药代表们已经使出了浑身解数。从豪华的午餐到精美的礼品或是热门比赛球票。医药代表们联系医生们的手段也开始变得五花八门。最终，他们的那种“药厂与临床医生之间桥梁”的使命感也出现了危机，某些人因此产生了愤世嫉俗的心态。
无论如何，以强行压迫医生多开处方的做法在美国也开始到了穷途末日的时候了。随着市场推广费用的缩减与默克万络推广丑闻案的曝光，制药企业们开始反思他们过去的营销做法了，其中医药代表们的心态自然也不能不是一个重点的考虑内容。
由此，惠氏的销售负责人提出了公司终将回归到它原有的战略，那就是企业应当通过医药代表建立与医生之间的长期关系，并为此造福于医药代表自身和与他们相关的所有医生。而这一理念的新出发点将是不要强迫医生开他不愿意或是勉勉强强开的处方。
医药经济报2006年 第105期, 百拇医药(本报特约撰稿人 黄东临 编译)