重新想象未来
——医药产业集中度的道路与光荣
为了达到前所未有的规模经济，制药商的策略一直是合并和收购。几十年来，这种策略取得了巨大的成功，但现在，垂直整合出来的官僚制药机构变得越来越像落后于时代的大而无当的组织。因此有人强烈建议分解现代制药公司。通过拆分、压缩和精简，创建一家几乎将所有工作都外包的公司已经不算太超前。从知道自己能做什么到知道自己不能做什么，企业家们必须在基本规律与商业新生态的框架下修正自己昔日的梦想。
仅仅一年时间，那些我们曾经亲手给予掌声并送上报纸封面的商业偶像们纷纷遭遇不测，已经证明过于武断的我们还要再次武断地喝倒彩吗？我们的心里有多么难受!
医药界最著名的并购狂人周玉成和郭家学在蹦盘和退出的反思之间，能够用一句简单的总结去评论吗？冲动的、感性的、机会主义的、放大梦想而忽略成本与风险的思维方式控制着转型期中国企业家的头脑？答案果真就这么简单还是我们有意要把问题复杂化？医药产业集中度的曲折历程提示我们未来究竟何去何从？
, 百拇医药
速度慢了，风向没变
5年来，中国医药产业与其它行业一样一门心思想做大，郭家学将医药业近年来的情况评价为“大跃进”。他对东盛的发展壮大过程总结为，在行业里面发现企业的价值，然后整合这些价值，通过战略合作、战略购并，节省出时间、资金，快速形成了企业的竞争优势。郭家学同时为自己的并购行为找到了一个公益性的解释：医药行业已经投资过剩，在过剩的行业继续做自建投资就是犯罪。
周玉成在从纺织进入医药的时候，正是看到医药产业的小、散、乱而毅然决定高位切入。他更是认为，医药产业关系国民健康大计，一定要抢在外资前面整合国内药企，提升整个产业的集中度，他总爱重复一个医药业内人士看来并不专业和高明的话：整个中国药企的年销售不如美国辉瑞一家企业的销售额。
3年前将主题定为“中国医药产业走进主流主导时代”的全国医药经济信息发布会主办方SFDA南方医药经济研究所现在调低了调子，尽管他们预测的行业并购在这3年里得到了集中呈现，但整合过程中暴露出的问题让他们觉得自己的预计过于乐观。产业集中度的过程充满曲折，没有那么快到来，当然同样坚定的是走向集中的风向没变。
, 百拇医药
来自南方医药经济研究所的数据表明，2005年，医药行业利润总额前100名企业共实现利润178.2亿元，占行业利润总额的48.49%，同比增长24.98%；销售前100名企业共实现销售收入1596.8亿元，占行业总销售额的36.45%，同比增长26.33%。
产业集中通常指在社会生产过程中，企业规模扩大的过程。它表现为全部企业中仅占很小比例的企业或数量很少的企业，积聚或支配着占很大比例的生产要素。它的基本逻辑是：较高的集中度表明更多的销售额或其他经济活动被很少一部分企业所控制，从而这一小部分企业拥有相当的市场支配力，特别是价格支配力，使市场的竞争性较低。然而这种逻辑正遭到非传统产业组织理论的质疑，市场的竞争性不仅与单个企业的市场份额有关，还与市场进入障碍等其他因素有关。在特定的市场条件下(如潜在的供给弹性足够大)，集中度高并不意味着市场的竞争性弱，高集中度可能与激烈的竞争并存，尤其是在当今的国际竞争大环境下。
缺乏战略分解的梦想
, http://www.100md.com
这样的提醒有用吗？长江商学院的曾鸣教授一度疾呼，雄心勃勃的战略并购者从童话中醒来吧!他甚至引用巴菲特在1981针对美国第四次并购浪潮的尖刻评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。”
科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，最主要的因素就是缺乏战略计划和并购后整合的计划与执行。
尽管如此，人们已无意纠缠那些令人扫兴的往昔，相反，寻找新机会的欲望被重新点燃。全球金融数据供应商Deakogic新年初公布，2005年全球并购总额达到2.9万亿美元，成为2000年以来并购交易额最高的一年。亚太地区的并购交易额较2004年高出了43%。历史上新一轮并购浪潮正在悄然无息之中席卷而来。
, 百拇医药
在中国制药领域，跨国药企们已先后把手伸向生产、研发、原料、流通等板块，他们要么自建基地，要么对优质企业直接并购。2005年9月，博士伦以2亿美元拿走了中国最优质的眼科用药企业福瑞达，创造了迄今为止中国药企并购金额之最。这桩令外界感到突如其来的并购交易不能不令人想象下一个迅猛的“野蛮人”又会是谁？
《财富》100强的一项调查表明，大多数公司是过去并购的产物。当今总裁面临的关键而不可避免的挑战之一就是要在两者之间权衡，即并购较低的成功率与需要并购以实现增长。
事前的战略策划、目标筛选、尽职调查，对哪些方面应该优先考虑并购，哪些应该保持独立，在并购出现偏差时制定临时补救计划，这些看起来简单的章程式步骤在中国药企的并购行为中做得极其不充分。
以轰动一时的云药并购案为例，有业内人士评价，云药只是云南省招商引资的一个重要筹码，云药本身盈利状况良好，凭借自身能力完全可以良性发展，因此对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药，其实都不能左右它的走向。如果在并购中出资方没有掌控能力，并购将毫无意义，东盛退出在情理之中。同样，华源对上药、北药的国企大型重组依然是凭借强大的行政背景推动的。
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企业家们不必为自己过于急躁的心态作辩解，理论家们的声音永远不及自己实践上的教训。以目前整合较为成功的联想并购案为例，2000年以来，联想先后进行过数次并不成功的横向并购，联想团队对此进行颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？
收购IBM的PC部之前，联想对调查顾问公司的要求是，无论如何不能对未来做出高估。在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”
与此相对比，中国医药企业间的大型并购除了缺乏细致的并购前尽职调查和可预料到的并购偏差补救计划，外部环境已经成为众矢之的。在法制上，合同也许简单，实施则步步维艰；在资本上，发育不足、金融管制僵化；在人力上，可供使用的资源及相应的激励机制严重畸形。
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全新的产业结构
一个真正成熟行业的标志是战略的成熟与合理数量优质企业的存在。中国医药行业没有战略层面的差异，企业之间没有真正产业链条意义上的分工。企业在同一产业链条位置上广种薄收，造成原来的人才、资本等关键经营资源都被快速稀释。应该说，越是同质化的竞争，给这种资源被严重稀释的企业的压力就越大；压力越大，就对原有产业的附着度越高，价格竞争就更为激烈；更为激烈的价格竞争在没有正确战略引导的情形之下，反过来又产生了平面铺开的扩展冲动，这样就掉入一个恶性的产业布局循环中。
2006年初，麦肯锡发布了《影响全球商业环境的趋势》，特别探讨了未来10年全球经济及其相应环境下的企业本质。报告将新的全球产业结构形容为鲸鱼、布谷鸟和益生菌以奇怪的方式共同协作，从根本上改变公司的生态系统。
鲸鱼体型庞大、智力超群，但数量有限，并且随着市场开放和全球市场的扩张，没有一个商业机构能够达到自己的理论规模。没人知道规模和可管理之间的平衡点。在制药业，辉瑞、默克是典型的代表。
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布谷鸟从不亲自哺育雏鸟，它们把蛋生在其他鸟类的巢里后便一走了之，让其他鸟照料它的后代。随着价值链的不断整合，在价值链某一领域领先的公司日子越来越滋润。这被众多中国制药企业看成是最重要的发展机会，特别是大量原料药企业已经加快了分食国际产业链中外包的步伐。
益生菌体积微小，适应能力却极强，只要有机会就繁衍兴旺起来。他们瞄准一些大公司不屑追求的利基市场，甚至成为商业创意的重要来源和套利高手。一些药物研发企业和在细分领域成绩卓越的企业成为其中的佼佼者。如眼科领域的福瑞达、肝病领域的正大天晴、皮肤科领域的华邦制药、胰岛素领域的万邦医药等。
资源和能力不是无限而是有限的，用有限的资源做什么，怎么做？是中国企业家对企业本质、经营理念、企业战略、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是中国企业家从初期企业家精神(机会驱动)到成熟企业家精神(战略主导)的一次群体历险。一本卓越的财经杂志如此形容过去20年中国企业的转型思维。
遥相呼应，人类基因组科学公司(HGS)的创始人、前首席执行官哈塞尔廷大胆洞悉制药业的未来。为了达到前所未有的规模经济，制药商的策略一直是合并和收购。几十年来，这种策略取得了巨大的成功，但现在，垂直整合出来的官僚制药机构变得越来越像落后于时代的大而无当的组织。他强烈建议分解现代制药公司。通过拆分、压缩和精简，创建一家几乎将所有工作都外包的公司已经不算太超前。
有些规律不可违抗，从不知道自己能做什么到以为知道自己能做什么，再到知道自己不能做什么，企业家们必须在基本规律与商业新生态的框架下修正自己昔日的梦想。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(谭勇)
为了达到前所未有的规模经济，制药商的策略一直是合并和收购。几十年来，这种策略取得了巨大的成功，但现在，垂直整合出来的官僚制药机构变得越来越像落后于时代的大而无当的组织。因此有人强烈建议分解现代制药公司。通过拆分、压缩和精简，创建一家几乎将所有工作都外包的公司已经不算太超前。从知道自己能做什么到知道自己不能做什么，企业家们必须在基本规律与商业新生态的框架下修正自己昔日的梦想。
仅仅一年时间，那些我们曾经亲手给予掌声并送上报纸封面的商业偶像们纷纷遭遇不测，已经证明过于武断的我们还要再次武断地喝倒彩吗？我们的心里有多么难受!
医药界最著名的并购狂人周玉成和郭家学在蹦盘和退出的反思之间，能够用一句简单的总结去评论吗？冲动的、感性的、机会主义的、放大梦想而忽略成本与风险的思维方式控制着转型期中国企业家的头脑？答案果真就这么简单还是我们有意要把问题复杂化？医药产业集中度的曲折历程提示我们未来究竟何去何从？
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速度慢了，风向没变
5年来，中国医药产业与其它行业一样一门心思想做大，郭家学将医药业近年来的情况评价为“大跃进”。他对东盛的发展壮大过程总结为，在行业里面发现企业的价值，然后整合这些价值，通过战略合作、战略购并，节省出时间、资金，快速形成了企业的竞争优势。郭家学同时为自己的并购行为找到了一个公益性的解释：医药行业已经投资过剩，在过剩的行业继续做自建投资就是犯罪。
周玉成在从纺织进入医药的时候，正是看到医药产业的小、散、乱而毅然决定高位切入。他更是认为，医药产业关系国民健康大计，一定要抢在外资前面整合国内药企，提升整个产业的集中度，他总爱重复一个医药业内人士看来并不专业和高明的话：整个中国药企的年销售不如美国辉瑞一家企业的销售额。
3年前将主题定为“中国医药产业走进主流主导时代”的全国医药经济信息发布会主办方SFDA南方医药经济研究所现在调低了调子，尽管他们预测的行业并购在这3年里得到了集中呈现，但整合过程中暴露出的问题让他们觉得自己的预计过于乐观。产业集中度的过程充满曲折，没有那么快到来，当然同样坚定的是走向集中的风向没变。
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来自南方医药经济研究所的数据表明，2005年，医药行业利润总额前100名企业共实现利润178.2亿元，占行业利润总额的48.49%，同比增长24.98%；销售前100名企业共实现销售收入1596.8亿元，占行业总销售额的36.45%，同比增长26.33%。
产业集中通常指在社会生产过程中，企业规模扩大的过程。它表现为全部企业中仅占很小比例的企业或数量很少的企业，积聚或支配着占很大比例的生产要素。它的基本逻辑是：较高的集中度表明更多的销售额或其他经济活动被很少一部分企业所控制，从而这一小部分企业拥有相当的市场支配力，特别是价格支配力，使市场的竞争性较低。然而这种逻辑正遭到非传统产业组织理论的质疑，市场的竞争性不仅与单个企业的市场份额有关，还与市场进入障碍等其他因素有关。在特定的市场条件下(如潜在的供给弹性足够大)，集中度高并不意味着市场的竞争性弱，高集中度可能与激烈的竞争并存，尤其是在当今的国际竞争大环境下。
缺乏战略分解的梦想
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这样的提醒有用吗？长江商学院的曾鸣教授一度疾呼，雄心勃勃的战略并购者从童话中醒来吧!他甚至引用巴菲特在1981针对美国第四次并购浪潮的尖刻评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。”
科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，最主要的因素就是缺乏战略计划和并购后整合的计划与执行。
尽管如此，人们已无意纠缠那些令人扫兴的往昔，相反，寻找新机会的欲望被重新点燃。全球金融数据供应商Deakogic新年初公布，2005年全球并购总额达到2.9万亿美元，成为2000年以来并购交易额最高的一年。亚太地区的并购交易额较2004年高出了43%。历史上新一轮并购浪潮正在悄然无息之中席卷而来。
, 百拇医药
在中国制药领域，跨国药企们已先后把手伸向生产、研发、原料、流通等板块，他们要么自建基地，要么对优质企业直接并购。2005年9月，博士伦以2亿美元拿走了中国最优质的眼科用药企业福瑞达，创造了迄今为止中国药企并购金额之最。这桩令外界感到突如其来的并购交易不能不令人想象下一个迅猛的“野蛮人”又会是谁？
《财富》100强的一项调查表明，大多数公司是过去并购的产物。当今总裁面临的关键而不可避免的挑战之一就是要在两者之间权衡，即并购较低的成功率与需要并购以实现增长。
事前的战略策划、目标筛选、尽职调查，对哪些方面应该优先考虑并购，哪些应该保持独立，在并购出现偏差时制定临时补救计划，这些看起来简单的章程式步骤在中国药企的并购行为中做得极其不充分。
以轰动一时的云药并购案为例，有业内人士评价，云药只是云南省招商引资的一个重要筹码，云药本身盈利状况良好，凭借自身能力完全可以良性发展，因此对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药，其实都不能左右它的走向。如果在并购中出资方没有掌控能力，并购将毫无意义，东盛退出在情理之中。同样，华源对上药、北药的国企大型重组依然是凭借强大的行政背景推动的。
, 百拇医药
企业家们不必为自己过于急躁的心态作辩解，理论家们的声音永远不及自己实践上的教训。以目前整合较为成功的联想并购案为例，2000年以来，联想先后进行过数次并不成功的横向并购，联想团队对此进行颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？
收购IBM的PC部之前，联想对调查顾问公司的要求是，无论如何不能对未来做出高估。在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”
与此相对比，中国医药企业间的大型并购除了缺乏细致的并购前尽职调查和可预料到的并购偏差补救计划，外部环境已经成为众矢之的。在法制上，合同也许简单，实施则步步维艰；在资本上，发育不足、金融管制僵化；在人力上，可供使用的资源及相应的激励机制严重畸形。
, http://www.100md.com
全新的产业结构
一个真正成熟行业的标志是战略的成熟与合理数量优质企业的存在。中国医药行业没有战略层面的差异，企业之间没有真正产业链条意义上的分工。企业在同一产业链条位置上广种薄收，造成原来的人才、资本等关键经营资源都被快速稀释。应该说，越是同质化的竞争，给这种资源被严重稀释的企业的压力就越大；压力越大，就对原有产业的附着度越高，价格竞争就更为激烈；更为激烈的价格竞争在没有正确战略引导的情形之下，反过来又产生了平面铺开的扩展冲动，这样就掉入一个恶性的产业布局循环中。
2006年初，麦肯锡发布了《影响全球商业环境的趋势》，特别探讨了未来10年全球经济及其相应环境下的企业本质。报告将新的全球产业结构形容为鲸鱼、布谷鸟和益生菌以奇怪的方式共同协作，从根本上改变公司的生态系统。
鲸鱼体型庞大、智力超群，但数量有限，并且随着市场开放和全球市场的扩张，没有一个商业机构能够达到自己的理论规模。没人知道规模和可管理之间的平衡点。在制药业，辉瑞、默克是典型的代表。
, http://www.100md.com
布谷鸟从不亲自哺育雏鸟，它们把蛋生在其他鸟类的巢里后便一走了之，让其他鸟照料它的后代。随着价值链的不断整合，在价值链某一领域领先的公司日子越来越滋润。这被众多中国制药企业看成是最重要的发展机会，特别是大量原料药企业已经加快了分食国际产业链中外包的步伐。
益生菌体积微小，适应能力却极强，只要有机会就繁衍兴旺起来。他们瞄准一些大公司不屑追求的利基市场，甚至成为商业创意的重要来源和套利高手。一些药物研发企业和在细分领域成绩卓越的企业成为其中的佼佼者。如眼科领域的福瑞达、肝病领域的正大天晴、皮肤科领域的华邦制药、胰岛素领域的万邦医药等。
资源和能力不是无限而是有限的，用有限的资源做什么，怎么做？是中国企业家对企业本质、经营理念、企业战略、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是中国企业家从初期企业家精神(机会驱动)到成熟企业家精神(战略主导)的一次群体历险。一本卓越的财经杂志如此形容过去20年中国企业的转型思维。
遥相呼应，人类基因组科学公司(HGS)的创始人、前首席执行官哈塞尔廷大胆洞悉制药业的未来。为了达到前所未有的规模经济，制药商的策略一直是合并和收购。几十年来，这种策略取得了巨大的成功，但现在，垂直整合出来的官僚制药机构变得越来越像落后于时代的大而无当的组织。他强烈建议分解现代制药公司。通过拆分、压缩和精简，创建一家几乎将所有工作都外包的公司已经不算太超前。
有些规律不可违抗，从不知道自己能做什么到以为知道自己能做什么，再到知道自己不能做什么，企业家们必须在基本规律与商业新生态的框架下修正自己昔日的梦想。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(谭勇)