当并购成为一种时尚
时尚是一抹华丽的浮躁，是毒药。
相对于以往通过自我积累实现企业成长的发展模式，并购作为一种企业外部快速增长的战略工具，可以帮助企业迅速进入新的领域，或扩张原有领域的资源优势，以获得战略性资源，实现超常规发展。而医药行业的高投入、高风险、高产出性质成为了企业追逐规模经济的强大动力，医药行业迈向垄断竞争的步伐稳重而不容质疑，行业集中度将不断提高。
因此，当并购成为一种时尚，也就意味着其追逐者正行走在天堂与地狱的边缘。也许从此商机无限，也许从此危机重重。
资本玩家曾经是这个时代被相当热捧和追逐的对象，但随着越来越多的“商业偶像”轰然倒塌，“资本玩家”本身似乎更多了“生死一念间”的宿命味道，意味着两种极端的可能。也许昨天还被誉为产业整合的高手，而今天就可能沦为阶下囚了。究竟是天使还是魔鬼？正如天才和白痴往往只有一步之遥。
从新生代的发展路径可以看到，较之前辈的“冲动”与盲目求大，这些新贵似乎要理智和谨慎得多。可以预见，短期内国内将是并购发生最频繁的几年，政府层面对大型医药企业仍是持鼓励态度。目前中国医药市场的格局仍将以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高。而领先市场的企业主要有两类一类是中国市场开放以来建立起来的民营企业和民营性质的其他所有制的企业，这些企业由于长期形成的品牌影响，同时敢于对市场大胆投入，因此仍能处于领先地位。另一类是拥有强大品牌资源的超大型企业投资建立的规范化的医药企业。这类企业管理正规，资本运作手段成熟，通过并购增加了自己的市场份额。
因此，大家得出了比较一致的结论。在这个时期，企业存在的普遍弊端是：操作资本运作与产业运作的人往往是脱节的。企业应培养既懂资本运作又可以进行产业运作的复合型人才，或者建立一个两种人才可以互相取长补短的团队。应该使资本运作与产业运作结合，以产业思路指导资本运作，保证快速增长时期的稳定性，建立区域市场的局部竞争优势。而与之相对应的是，绝大多数经历过并购的企业已经认识到，导致并购失败的诸多风险中最难以处理的竟是起初被认为是所谓“细节”的人员问题。
另一方面，在企业快速发展过程中，如果没有切实可行的经营战略，并购目标只能成为一句空话。经营战略必须说明，新公司如何在行业的整个价值链中更加富有竞争力。并购常常是为了从失败的核心业务中转移视线，希望并购会为并购者带来奇迹。如果答案不能解释竞争问题，那么显而易见就只有一个空洞的远景，而没有具体的可以增加竞争力或者导致业绩增长的战略。
是否能获得并购的协同效应，并购整合阶段是关键。不管是先行者，还是新生代，只要选择了并购之路，必然要面对随之而来的整合难题。整合不力，将使并购方之前所做的一切努力都付诸东流。毕竟要将多家有不同的企业文化、经营策略、管理模式和人力组织企业整合在一起并不是容易的事。一不小心，并购的就只是一个空壳，甚至沦落到万劫不复的境地。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(康义瑶)
相对于以往通过自我积累实现企业成长的发展模式，并购作为一种企业外部快速增长的战略工具，可以帮助企业迅速进入新的领域，或扩张原有领域的资源优势，以获得战略性资源，实现超常规发展。而医药行业的高投入、高风险、高产出性质成为了企业追逐规模经济的强大动力，医药行业迈向垄断竞争的步伐稳重而不容质疑，行业集中度将不断提高。
因此，当并购成为一种时尚，也就意味着其追逐者正行走在天堂与地狱的边缘。也许从此商机无限，也许从此危机重重。
资本玩家曾经是这个时代被相当热捧和追逐的对象，但随着越来越多的“商业偶像”轰然倒塌，“资本玩家”本身似乎更多了“生死一念间”的宿命味道，意味着两种极端的可能。也许昨天还被誉为产业整合的高手，而今天就可能沦为阶下囚了。究竟是天使还是魔鬼？正如天才和白痴往往只有一步之遥。
从新生代的发展路径可以看到，较之前辈的“冲动”与盲目求大，这些新贵似乎要理智和谨慎得多。可以预见，短期内国内将是并购发生最频繁的几年，政府层面对大型医药企业仍是持鼓励态度。目前中国医药市场的格局仍将以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高。而领先市场的企业主要有两类一类是中国市场开放以来建立起来的民营企业和民营性质的其他所有制的企业，这些企业由于长期形成的品牌影响，同时敢于对市场大胆投入，因此仍能处于领先地位。另一类是拥有强大品牌资源的超大型企业投资建立的规范化的医药企业。这类企业管理正规，资本运作手段成熟，通过并购增加了自己的市场份额。
因此，大家得出了比较一致的结论。在这个时期，企业存在的普遍弊端是：操作资本运作与产业运作的人往往是脱节的。企业应培养既懂资本运作又可以进行产业运作的复合型人才，或者建立一个两种人才可以互相取长补短的团队。应该使资本运作与产业运作结合，以产业思路指导资本运作，保证快速增长时期的稳定性，建立区域市场的局部竞争优势。而与之相对应的是，绝大多数经历过并购的企业已经认识到，导致并购失败的诸多风险中最难以处理的竟是起初被认为是所谓“细节”的人员问题。
另一方面，在企业快速发展过程中，如果没有切实可行的经营战略，并购目标只能成为一句空话。经营战略必须说明，新公司如何在行业的整个价值链中更加富有竞争力。并购常常是为了从失败的核心业务中转移视线，希望并购会为并购者带来奇迹。如果答案不能解释竞争问题，那么显而易见就只有一个空洞的远景，而没有具体的可以增加竞争力或者导致业绩增长的战略。
是否能获得并购的协同效应，并购整合阶段是关键。不管是先行者，还是新生代，只要选择了并购之路，必然要面对随之而来的整合难题。整合不力，将使并购方之前所做的一切努力都付诸东流。毕竟要将多家有不同的企业文化、经营策略、管理模式和人力组织企业整合在一起并不是容易的事。一不小心，并购的就只是一个空壳，甚至沦落到万劫不复的境地。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(康义瑶)