印度：在中国的闹铃中醒来
若中国的药厂具备了廉价通用名药生产商和新药研制者的二重身份，印度药企面临的麻烦可就大了
中国与印度的竞争如同一场马拉松赛。这两个文明古国发展至今突然间在一个高科技领域——制药业的较量上刀光剑影。
数月前，阿斯利康在未来3年内投资1亿美元在华建设药物研发中心的计划令印度惴惴不安。另外数家跨国制药企业同时也把目光对准了这条东方巨龙。惠氏、葛兰素史克、诺华近日相继宣布了他们最新在这个低成本、科研力量集中的国家建立研发中心的计划。
对于印度制药业这个以仿制而非创新崛起的行业来说，跨国公司的这些举动是一个信号。如果中国的药厂具备了廉价通用名药生产商和新药研制者的二重身份，印度制药公司面临的麻烦可就大了。
向终端渗透
随着普药原有的销售模式变得越来越难以维持，印度通用名药厂在压力下开始转变他们做生意的方式。
, http://www.100md.com
价格与利润水平下降，老百姓想方设法节省花费，过去依靠批发企业获取通用名药的大型零售终端现在直接与工业企业接头，沃尔马触角伸向南新制药就是一个最好的例子。
为了跟上形势，印度通用名药厂必须避免那些盲目扩张的举动而要考虑实现最低经济规模，即一家企业的最小最优经济规模。要达到这一目标似乎显得很苛刻，不但要保持低成本优势还要保证新一轮扩张所需要的投入。
就这一点来说，印度走在了中国的前面。惠氏已与印度的GVK生物科技公司展开了合作，葛兰素史克也与Jubilant Organosys在前沿化学、工艺学和数据库管理方面进行了接触。辉瑞、礼来、诺和诺德则把临床试验活动外包给了印度公司。
在研发投入上，印度却没有中国的出手阔绰。2005年印度研发费用仅占其整个国家GDP的0.77%，而中国的这一数字为1.3%，美国为2.7%。就制药行业来说，印度最大的十家药厂的研发投入预计从2004年的1.7亿美元增长至2006年的2亿美元，工业分析家怀疑印度发展的脚步究竟够不够快。
, 百拇医药
在179名制药公司的管理人员中，有将近90%的人认为在低成本药物制造领域，中国将比印度成为更好的选择。这是位于美国波士顿的咨询公司Bain&Company在最近的一次调查中得出的结论。该调查结果显示，尽管现在许多印度精细化学品公司正在迅速崛起，它们的销售额大幅增长，并积极地对欧洲和北美的竞争对手展开收购，但是中国将成为未来低成本药物制造的中心。该调查的结论与美国《化学周刊》最近采访的一些西方合同制造商的表态一致。他们担心，一旦中国合同制造商被市场接受，它们所带来的竞争威胁可能会比印度公司更大。
在接受调查者中，只有17%的人认为创新是印度药品制造商的主要资产。报告称，印度制药工业已经“走到了一个十字路口”，为了跻身于世界市场，必须进一步发展自己的技术能力。
“35年前，印度最擅长于做反向工程，”诺华印度公司的副董事及印度制药品组织会长Ranjit Shahani医学博士说。“然而涉及到新药发现，印度可以说是一片空白。”很明显，印度在这一方面需要加强。
, http://www.100md.com
三点建议
虽然多数接受调查的管理人员认为中国将成为药品制造外包的选择地，但是45%的人仍然认为在今后5年中，印度将在他们的业务中处于重要地位。然而问题是，印度的反应足够快吗？印度要想构建全球化的低成本经济规模，分析家提出以下三个方面的建议。
一、印度制药企业可以继续大力发展通用名药，将自身定位于全球医药化妆品从研发到生产到消费整个产业链上不可缺少的服务提供者。
与全球竞争者在开发和研究的合作是一个很好的基础，可获得技术和规模的扩大以及潜在的产品，印度公司需要基于自己的研发力量产生出更多的产品。
印度制药公司可以开始收购一些由跨国制药公司开发出来但因市场容量过小而被束之高阁的药物以吸引更多的风险投资。例如，诺华拥有一个“成熟产品”部，百时美施贵宝也有“非战略性品牌”。
, 百拇医药
二、印度制药公司要专注于自己的创新能力。这一点非常重要，即便创新代价高昂，但它具有决定性的意义。Bain&Company的研究显示,跨国制药公司需要花费将近17亿美元才能把一个新药投放到市场中,“重磅炸弹”级的药品越来越难以开发。即便是在研发成本相对低廉的印度,创新依然意味着高昂的成本投入。
为了更加高效率和高效能地创新,印度制药公司可以分三步走。首先，可以选择最具吸引力的治疗领域,并且获得该领域中的规模效应。其次，需要瞄准研发中崭新和有所改造的化合物的正确组合方式。并且，需要特别重视结果，即迅速获得最有效的化合物。最后，必须尽早和销售环节建立联系，以确保化合物在临床上被区分。事实上，这就是起源于跨国制药企业的研发模式，用于管理效益、控制高额的研发费用。
三、印度制药公司有机会从巨型制药公司所不愿投资的除中国和印度以外的其他发展中国家处获利。凭借着在印度激烈竞争中所积累的经验，印度制药公司有技术和管理能力在这些地区经营出比巨型制药公司更为丰厚的利润。
关键在于印度制药公司不要如同以前一样继续把关注的焦点放在欧美这样发展得十分成熟的市场上，而应该转移到巨型制药公司需要寻求得力的商业合作伙伴的发展中国家。
风险是巨大的，但是印度制药公司已有成功的典范摆在面前：印度的IT产业已开始融入全球价值链，从提供基础的、低成本的外包服务到高价值的应用系统开发。
这是一个比仿制更有价值的策略。通过对前沿科技的追求，选择对的跨国公司合作，加速对发展中国家市场的渗透，印度制药工业最终将成为一个令其他国家争相效仿的创新典范。
医药经济报2006年 第115期, http://www.100md.com(毛冬蕾 赖强 编译)
中国与印度的竞争如同一场马拉松赛。这两个文明古国发展至今突然间在一个高科技领域——制药业的较量上刀光剑影。
数月前，阿斯利康在未来3年内投资1亿美元在华建设药物研发中心的计划令印度惴惴不安。另外数家跨国制药企业同时也把目光对准了这条东方巨龙。惠氏、葛兰素史克、诺华近日相继宣布了他们最新在这个低成本、科研力量集中的国家建立研发中心的计划。
对于印度制药业这个以仿制而非创新崛起的行业来说，跨国公司的这些举动是一个信号。如果中国的药厂具备了廉价通用名药生产商和新药研制者的二重身份，印度制药公司面临的麻烦可就大了。
向终端渗透
随着普药原有的销售模式变得越来越难以维持，印度通用名药厂在压力下开始转变他们做生意的方式。
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价格与利润水平下降，老百姓想方设法节省花费，过去依靠批发企业获取通用名药的大型零售终端现在直接与工业企业接头，沃尔马触角伸向南新制药就是一个最好的例子。
为了跟上形势，印度通用名药厂必须避免那些盲目扩张的举动而要考虑实现最低经济规模，即一家企业的最小最优经济规模。要达到这一目标似乎显得很苛刻，不但要保持低成本优势还要保证新一轮扩张所需要的投入。
就这一点来说，印度走在了中国的前面。惠氏已与印度的GVK生物科技公司展开了合作，葛兰素史克也与Jubilant Organosys在前沿化学、工艺学和数据库管理方面进行了接触。辉瑞、礼来、诺和诺德则把临床试验活动外包给了印度公司。
在研发投入上，印度却没有中国的出手阔绰。2005年印度研发费用仅占其整个国家GDP的0.77%，而中国的这一数字为1.3%，美国为2.7%。就制药行业来说，印度最大的十家药厂的研发投入预计从2004年的1.7亿美元增长至2006年的2亿美元，工业分析家怀疑印度发展的脚步究竟够不够快。
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在179名制药公司的管理人员中，有将近90%的人认为在低成本药物制造领域，中国将比印度成为更好的选择。这是位于美国波士顿的咨询公司Bain&Company在最近的一次调查中得出的结论。该调查结果显示，尽管现在许多印度精细化学品公司正在迅速崛起，它们的销售额大幅增长，并积极地对欧洲和北美的竞争对手展开收购，但是中国将成为未来低成本药物制造的中心。该调查的结论与美国《化学周刊》最近采访的一些西方合同制造商的表态一致。他们担心，一旦中国合同制造商被市场接受，它们所带来的竞争威胁可能会比印度公司更大。
在接受调查者中，只有17%的人认为创新是印度药品制造商的主要资产。报告称，印度制药工业已经“走到了一个十字路口”，为了跻身于世界市场，必须进一步发展自己的技术能力。
“35年前，印度最擅长于做反向工程，”诺华印度公司的副董事及印度制药品组织会长Ranjit Shahani医学博士说。“然而涉及到新药发现，印度可以说是一片空白。”很明显，印度在这一方面需要加强。
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三点建议
虽然多数接受调查的管理人员认为中国将成为药品制造外包的选择地，但是45%的人仍然认为在今后5年中，印度将在他们的业务中处于重要地位。然而问题是，印度的反应足够快吗？印度要想构建全球化的低成本经济规模，分析家提出以下三个方面的建议。
一、印度制药企业可以继续大力发展通用名药，将自身定位于全球医药化妆品从研发到生产到消费整个产业链上不可缺少的服务提供者。
与全球竞争者在开发和研究的合作是一个很好的基础，可获得技术和规模的扩大以及潜在的产品，印度公司需要基于自己的研发力量产生出更多的产品。
印度制药公司可以开始收购一些由跨国制药公司开发出来但因市场容量过小而被束之高阁的药物以吸引更多的风险投资。例如，诺华拥有一个“成熟产品”部，百时美施贵宝也有“非战略性品牌”。
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二、印度制药公司要专注于自己的创新能力。这一点非常重要，即便创新代价高昂，但它具有决定性的意义。Bain&Company的研究显示,跨国制药公司需要花费将近17亿美元才能把一个新药投放到市场中,“重磅炸弹”级的药品越来越难以开发。即便是在研发成本相对低廉的印度,创新依然意味着高昂的成本投入。
为了更加高效率和高效能地创新,印度制药公司可以分三步走。首先，可以选择最具吸引力的治疗领域,并且获得该领域中的规模效应。其次，需要瞄准研发中崭新和有所改造的化合物的正确组合方式。并且，需要特别重视结果，即迅速获得最有效的化合物。最后，必须尽早和销售环节建立联系，以确保化合物在临床上被区分。事实上，这就是起源于跨国制药企业的研发模式，用于管理效益、控制高额的研发费用。
三、印度制药公司有机会从巨型制药公司所不愿投资的除中国和印度以外的其他发展中国家处获利。凭借着在印度激烈竞争中所积累的经验，印度制药公司有技术和管理能力在这些地区经营出比巨型制药公司更为丰厚的利润。
关键在于印度制药公司不要如同以前一样继续把关注的焦点放在欧美这样发展得十分成熟的市场上，而应该转移到巨型制药公司需要寻求得力的商业合作伙伴的发展中国家。
风险是巨大的，但是印度制药公司已有成功的典范摆在面前：印度的IT产业已开始融入全球价值链，从提供基础的、低成本的外包服务到高价值的应用系统开发。
这是一个比仿制更有价值的策略。通过对前沿科技的追求，选择对的跨国公司合作，加速对发展中国家市场的渗透，印度制药工业最终将成为一个令其他国家争相效仿的创新典范。
医药经济报2006年 第115期, http://www.100md.com(毛冬蕾 赖强 编译)