横向共生共赢
当看到越来越多的医药商业公司和其上下游的合作越来越多、但商业的成长显然难以达到理想状态之时，笔者一直在思考一个问题：到底医药商业在产业链上的纵向联合威力大，还是商业之间的横向联合威力强？
事实上，医药商业已经步入了一个由潜规则约束的圈子，这个潜规则就是跟着上下游的医药商业总会“有肉吃”。但医药商业低得可怜的纯利率残酷地证明，即便用心为上下游服务，商业回报往往还是令人难以乐观。
但是，在与上下游的合作中，医药商业显然受到了两端的夹击，缺乏相应的话语权和利润空间。首先上游在出厂价时已经预留了空间，只要产品从工业转移到商业，它的利润就可以生成，而且空间比商业要大得多。其次是零售终端不断地向商业要优惠政策和各项服务，以及名目繁多的费用，以至使处于微利境况的商业更是举步维艰。
流通商业间有个“铁律”——厂大欺商、商大欺店。所以，商业要在产业链条上的博弈中获得胜利，仅仅与上下游实现“价值一体化”显然是不够的，这样做它更不可能获得裂变式的成长，也不能在产业链的竞争中拥有强大的话语权。
, 百拇医药
笔者认为，医药流通业已开放，中国医药商业必须快速成长。既然上中下游难以拯救中国医药商业，那么靠横向联合，机会将大为增加，且随后在产业链条合作上拥有强大的谈判权，利润也将随之而来。
或许不少有识之士早就发现了这一点。所以在2004年之时才会出现北京、上海、重庆、天津和广州五地的区域性强势医药商业公司组建起了“五大商业联盟”，但遗憾的是，该联盟在成立之日的喧嚣之后却日渐沉寂。其实这种浮于面上的联盟事实上并不能产生强大的力量，沉寂也是迟早的事。
不少医药商业横向联合不成功，原因主要是各怀心事，都是想从对方那里获得好处，而不愿意牺牲自己的些许利益。比如它们在联合中最大的希望就是把产品卖给对方，让对方在另外一个区域销售同一产品，自己当然有操作空间，而对方是否有空间、空间是否足够大那就不管了；又如它们都想通过对方实现快速、全面地铺货，以兑现对上游承诺的覆盖率、不愿意把自己赖以生存的网络渠道拿出来与合作者共享、都不太愿意做新药的二级分销或代理等等……
, 百拇医药
因此，笔者认为，要做到横向联合，首先必须确认联合的基础，动机一定要明确，即联合不是为了把产品销售给对方，更重要的是与上游形成强大的议价能力，为下游提供更丰富的、更优惠的产品。
其次是网络渠道的全面融合。弱势的商业网络就如蜘蛛网，它要接在蜘蛛网上，这样虽然不能抵御如猛兽般的强大上下游，但弱势的上下游还是可以抵御的。强势的商业网络就如钢丝网，它要接在钢丝网上，这样虽然不能预防如蚊虫般弱小的上下游，但却可以抵御猛兽般的上下游。因此，商业的横向联合，只有强势与强势的联合、弱势与弱势的联合效果才是最佳，而强弱联合就如同把蜘蛛网接在钢丝网上，什么也防不了，缺乏核心竞争力。
第三是深层次的合作，网络融合仅为其一，其它的还包括市场操作思路、组织机构、人员调配管理、利益分割等等方面。
如此，商业间诸如降价竞争的不良内耗将大为减少，利润也将更多地产生。横向联合不但可以在产业链条竞争上胜人一筹，即便是在对抗未来可能的跨国商业，胜算机会也将大增。
医药经济报2006年 第115期, 百拇医药(大丰台)
事实上，医药商业已经步入了一个由潜规则约束的圈子，这个潜规则就是跟着上下游的医药商业总会“有肉吃”。但医药商业低得可怜的纯利率残酷地证明，即便用心为上下游服务，商业回报往往还是令人难以乐观。
但是，在与上下游的合作中，医药商业显然受到了两端的夹击，缺乏相应的话语权和利润空间。首先上游在出厂价时已经预留了空间，只要产品从工业转移到商业，它的利润就可以生成，而且空间比商业要大得多。其次是零售终端不断地向商业要优惠政策和各项服务，以及名目繁多的费用，以至使处于微利境况的商业更是举步维艰。
流通商业间有个“铁律”——厂大欺商、商大欺店。所以，商业要在产业链条上的博弈中获得胜利，仅仅与上下游实现“价值一体化”显然是不够的，这样做它更不可能获得裂变式的成长，也不能在产业链的竞争中拥有强大的话语权。
, 百拇医药
笔者认为，医药流通业已开放，中国医药商业必须快速成长。既然上中下游难以拯救中国医药商业，那么靠横向联合，机会将大为增加，且随后在产业链条合作上拥有强大的谈判权，利润也将随之而来。
或许不少有识之士早就发现了这一点。所以在2004年之时才会出现北京、上海、重庆、天津和广州五地的区域性强势医药商业公司组建起了“五大商业联盟”，但遗憾的是，该联盟在成立之日的喧嚣之后却日渐沉寂。其实这种浮于面上的联盟事实上并不能产生强大的力量，沉寂也是迟早的事。
不少医药商业横向联合不成功，原因主要是各怀心事，都是想从对方那里获得好处，而不愿意牺牲自己的些许利益。比如它们在联合中最大的希望就是把产品卖给对方，让对方在另外一个区域销售同一产品，自己当然有操作空间，而对方是否有空间、空间是否足够大那就不管了；又如它们都想通过对方实现快速、全面地铺货，以兑现对上游承诺的覆盖率、不愿意把自己赖以生存的网络渠道拿出来与合作者共享、都不太愿意做新药的二级分销或代理等等……
, 百拇医药
因此，笔者认为，要做到横向联合，首先必须确认联合的基础，动机一定要明确，即联合不是为了把产品销售给对方，更重要的是与上游形成强大的议价能力，为下游提供更丰富的、更优惠的产品。
其次是网络渠道的全面融合。弱势的商业网络就如蜘蛛网，它要接在蜘蛛网上，这样虽然不能抵御如猛兽般的强大上下游，但弱势的上下游还是可以抵御的。强势的商业网络就如钢丝网，它要接在钢丝网上，这样虽然不能预防如蚊虫般弱小的上下游，但却可以抵御猛兽般的上下游。因此，商业的横向联合，只有强势与强势的联合、弱势与弱势的联合效果才是最佳，而强弱联合就如同把蜘蛛网接在钢丝网上，什么也防不了，缺乏核心竞争力。
第三是深层次的合作，网络融合仅为其一，其它的还包括市场操作思路、组织机构、人员调配管理、利益分割等等方面。
如此，商业间诸如降价竞争的不良内耗将大为减少，利润也将更多地产生。横向联合不但可以在产业链条竞争上胜人一筹，即便是在对抗未来可能的跨国商业，胜算机会也将大增。
医药经济报2006年 第115期, 百拇医药(大丰台)