竺福江：我不关心有多少跟随者
 |
“战略思维不一样，美国一个医药企业要考虑到20年以后，欧洲是10年，中国的企业呢？能想到明年就很好了，民生药业现在能做的是3~5年。
国际化“B计划”
对于我们来说，这第一个项目是有很大风险的，但对于我们而言能造就一批人才就是一大收获了；而且建设一个能通过cGMP的车间，也可以赢得一些海外的OEM业务。
记者：去年《医药经济报》的记者曾采访过赛诺菲中国区的总经理潘大为，我们问了这样一个问题：竺福江总经理曾寄希望于通过合资公司来开拓民生药业的海外市场，但合资公司方面似乎并没有这方面的举措，其中的原因是什么。当时潘大为的回答是：“赛诺菲的海外渠道更侧重于专利药，民生药业的产品并不适用于这样的网络。”是否正是出于这个原因，民生药业最初的国际化战略没能得以实施？
竺福江：赛诺菲做出那样的选择是应该的。但与赛诺菲的合作，对我们的国际化战略还是有所帮助的，现在我们生产的原料药是通过他们的海外网络出口的。但是谈到制剂，中国的医药产业还没有一个制剂能真正打入欧美主流的医药市场。
, 百拇医药
至于说民生的国际化战略，我们正在实施新的计划。2个月前，我们刚刚与美国奥思达珐玛公司签署了“联合研发产品与市场开拓”协议，共同开发新的通用名药，希望这个药2008年能在美国上市。
记者：可以透露一点相关的信息吗？
竺福江：这是一个在美国市场排名前三位的治疗药物，现在马上要过专利期了。
奥思达珐玛公司位于美国新泽西州，拥有符合美国相关标准的制剂研发、分析实验室及中试车间、仓库等全套研发、制造设施。我们与美国奥思达珐玛公司的合作方式是：我们第一期投资200万美元，占55%的股份，与他们合作建立一个联合实验室，药品研发出来后，将在美国注册；我们在杭州建一个生产车间，这个车间是要通过FDA认证的，药品将在中国生产；然后与美国的三大分销商合作，铺开在美国市场的网络。
当然，对于我们来说，这第一个项目是有很大风险的，但对于我们而言能造就一批人才就是一大收获了；而且建设一个能通过cGMP的车间，也可以赢得一些海外的OEM业务。
, 百拇医药
记者：总部是否会因此迁到上海？
竺福江：当21金维他的年销售额做到10亿元的时候，至少我们的市场部要搬到北京去，那是全国市场的中心枢纽。
而出于国际化的考虑，如果一切顺利的话，2008年我们要开始在美国注册一个公司，来具体负责国际市场的各种研发、销售活动。目前，联合实验室的二期投入也正在预算当中。
独资潮下的内企应答
市场发展到这个程度，会使国人产生一些思考，同样的环境为什么外资就能做得很好？这个现象如果能给国人带来刺激的话，就是好事。
记者：现在合资企业的独资潮正兴，国内企业的股份被外资企业收购，民生也经历了这样的事情。您怎样看待这股独资潮？
竺福江：是的，我们亲身经历过这样的事情。与赛诺菲的合资是1995年开始的，在1999年扩大了投资，到2003年，赛诺菲在合资公司中所占的股份达到了75%。
, http://www.100md.com
我们双方的关系一直非常好，特别是高层之间。他们的总裁曾经承诺：赛诺菲在中国的发展，除了与民生合作外，不会考虑第二个厂家。但是情况还是发生了变化，2004年，赛诺菲以小吃大并购了安万特，安万特在中国有四家企业，有一家在北京，设备条件都非常现代化，而且那家企业是赛诺菲-安万特百分之百控股的。他们的总裁来与我讨论：如果民生目前不退股没有问题，但是却保证不了以后的业务转移，这是很简单的事情，100%的利润还是75%的利润？赛诺菲的决策层肯定会偏向利益更大的那一方。
讨论之后，我们决定退股，双方分开来各自发展。赛诺菲溢价收购民生所持有的25%的股份，价格方面赛诺菲还是很考虑民生的利益，基本上是原来价格的七八倍。现在，我们还有2%的股份，但陆续也会退出。现在看来效果还是比较明显的，今年赛诺菲-安万特中国区的年销售额增长非常快，(他指了一下窗外不远处赛诺菲-安万特的生产厂房)原来那只是我们的一个车间，今年这个院子里的两家企业都可以超过10亿元了，而我们开始进来的时候一共才3亿元。
, 百拇医药
记者：最近有一篇报道称，今年杭州的医药行业增产减利的情况比较严重，外资表现很抢眼，例如赛诺菲-安万特一年的销售额就能突破11个亿，首次超越正大青春宝成为杭州的医药龙头，而内资却水平不一，而且普遍利润率不高。您怎么看？
竺福江：我认为独资是一种趋势。合资之初，民生药业是国有企业，所以我们对合资有一个考虑，就是留一个“后花园”，但现在对于民生药业来说，依赖性已经变弱了。
市场发展到这个程度，会使国人产生一些思考，同样的环境为什么外资就能做得很好？这个现象如果能给国人带来刺激的话，就是好事。
战略思维不一样，美国一个医药企业要考虑到20年以后，欧洲是10年，中国的企业呢？能想到明年就很好了，民生药业现在能做的是3~5年。
鏖战维生素市场
就目前来看，我们的地位还是可以保持的，但从长远来看，我们需要做一些策略上的调整。主要有两个方向：产品延续性和策略延续性。
, 百拇医药
记者：对于中国维生素市场目前的竞争格局，您如何评价？市场未来的机会在哪里？
竺福江：现在的维生素市场应该说是“军阀”混战。在品牌较少的时候，民生的品牌是占优势的，但当竞争品牌越来越多的时候，许多不规则的市场竞争手段也就出现了。但我相信，要想最终获胜，还是要靠产品本身的品质，所以对我们来说，这是一个长期的战略行为。年销售额8亿元还不是我们的市场目标，我还要强调一句话：我不关心后面有多少跟随者，我只关心我们是不是走在最前面。
记者：年销售额8亿元还不是市场目标，那什么才是21金维他的目标？您希望21金维这个品牌能在市场当中占有多大的份额？
竺福江：近期我的目标是让21金维他的年销售额突破10个亿，这个目标到目前为止还没有达到；而第二个目标是20个亿。我认为这个指标并不算特别高。
在我们做到七八个亿的时候，整个市场的销售额到了40个亿，我们的份额大概占1/4。另外，国外品牌的占有率还是比较小的，加在一起应该跟21金维他差不多，近年来增长较快的倒是几个国产品牌，例如黄金搭档、成长快乐等。
, http://www.100md.com
记者：包括养生堂的成长快乐、正大青春宝的相关产品，21金维他的延伸品牌美维他和小维他在市场上都有非常直接的竞争对手，那么21金维他除了品牌，还有没有其他的竞争利器？
竺福江：现在维生素市场正在逐渐做大，使得整个市场达到了50个亿，我国的人均维生素消费水平与美国等发达国家市场的消费水平相比，还低很多。中国的人口基数大，因此中国的维生素市场还处于成长期。我认为各大品牌的产品如果希望快速发展，更多地要寄望于市场的扩容。
按照发达国家维生素市场的竞争规律，最开始的时候品牌非常多，竞争也异常激烈，但最终在市场上占主流的只有两三个品牌，到那时产品的技术差异也会非常小。中国的市场也会照这个规律来发展，目前各家企业关键技术的差异很大。
记者：2001年，21金维他开始在全国市场上启动，当时是几千万的销售额，到了2005年时达到8个亿，其中增长最快的是2003、2004、2005这三年，这三年中能有这样一个爆发性的增长速度，有哪些内因和外因？
, http://www.100md.com
竺福江：任何事物都有它的偶然性和必然性，但起决定作用的还是必然性因素。21金维他的增长很快，也符合这个规律。偶然性因素还是有的，例如SARS，再例如国家在这一期间正好有法规上的调整，使21金维他的商品名比较完整地保留下来，使得我们2001年可以大力去做一些宣传和市场推广。但必然性因素还是主要的。21金维他自1985年上市，已经有20多年历史了，之前一直徘徊在一千万元的年销售额上。到1999年，我们意识到品牌的突出是一个机会，我们这方面的意识比别人更强。
我们在战略上做了比较深、比较细的工作。提出的第一个口号是“做中国最好的维生素品牌之一”，接着是“做中国最好的维生素品牌”，现在是“做中国维生素的领军品牌”。就目前来看，我们的地位还是可以保持的，但从长远来看，我们需要做一些策略上的调整。主要有两个方向：产品延续性和策略延续性。前者是21金维他市场细分上的延续，后者指的是广告、代言人等市场策略的推动。这些方面，我们专门请了两个相关的机构跟我们一起做广告市场和公关推广。
, http://www.100md.com
做什么都不能盲从
资本运作，尤其是并购，关乎人才结构、管理水平、渠道消化等多个因素，所以我对于这方面的观念还是十分谨慎的。
记者：民生药业因为有21金维他的关系，给人感觉是一家保健品企业，民生是否考虑会重点做处方药？
竺福江：现在做任何一个药品，不论是成本，还是拉动市场，所需要付出的代价都在大幅增长。以前，一个OTC产品做市场推广可能用5000万元就可以，现在8000万元还不见得能达到一样的效果。近年来受药品降价等因素的影响，看到做OTC的效益好，OTC市场已成为各家药企的新选择。我认为，不管是做OTC，还是做处方药，一定要跟企业整体的发展战略结合起来，不能盲从。
国外的很多药企都是这样的，专利药与仿制药领域的界限分明，各自专注于做各自的事儿。赛诺菲之所以能以小吃大，吞掉安万特，根本的驱动力还是在专利药上，原因就在于其新产品研发占了优势，才能演出这样一个全世界著名的恶性并购的典型案例。这些企业都是根据他们的实际情况和市场状况，在做他们擅长的事，国内企业却往往显得有些盲从。
, http://www.100md.com
记者：民生药业还没有上市，不知道您是否考虑过资本市场的动作？
竺福江：我觉得资本运作包括两个方面，一方面是资本的存量盘活，这一点我们是做得很优秀的；但另一方面，资本上市、并购企业这样一个层面，我们做得是不太成功的。我们2005年开始运作红筹在香港上市，但由于现在外资政策的变化，这条通路变得很窄。
而风险投资方面，我们也谈过几家，但总感觉我们更像是“农民”，谈不到一块儿。我的看法是，资本运作，尤其是并购，关乎人才结构、管理水平、渠道消化等多个因素，所以我关于这方面的观念还是十分谨慎的。
记者：竺总在这个行业中的优势十分明显，但有没有想过给自己一个时间表，把这块显而易见的短板补上，或者还是顺其自然地发展？
竺福江：我生于1956年，今年正好50岁。我的职业生涯当中有两个梦想：第一，21金维他能做到年销售额20个亿；第二是国际化。如果这两个目标达成的话，我会考虑退休。至于这个短板怎么补，我们也正在考虑。关于并购，我不关心对方固定资产有多少，我关心的是产品线能不能互补。
记者：在中国的商业领域里，你有没有很欣赏的人？
竺福江：有的，万向的鲁冠球。这是一个多元化加国际化的典范，尽管他是农民出身，但是很理智，企业发展了之后仍然很低调，有儒商的风范。
医药经济报2006年 第116期, 百拇医药(郭望 摄影报道)