医院的集团化管理＆人才战略探讨
医疗集团实践探索
近20年来，随着社会主义市场经济发展与医疗卫生体制改革的深入，医院集团化经营管理有了很大的发展。医疗集团日益发挥着品牌效应和规模优势，提升了医院的社会效益和经济效益。
医疗集团的产生是市场发展的必然结果，那么医院集团应该如何在市场竞争中发展壮大呢？在日前由拜耳中国医院发展基金赞助的“中韩医院管理研讨会”上，中国医院协会理事、中华医学会理事、上海交通大学附属仁济医院院长范关荣教授指出：“医院集团化管理的发展需要具备7方面的条件：树立品牌，决策层的思维方式，具备高素质的管理人员与医务人员，必须在短时间内提高托管单位的服务能力，重视投诉及建议，具有较强的沟通与协调能力，具有较强的融资能力、提供资金保障。”
范关荣教授以仁济医疗集团为例对医院集团化管理进行了探讨。仁济医疗集团由4家单位共同出资建设，实行董事会领导下的总经理负责制，并实现两权分离的托管模式；人才队伍实行全国招聘，采用合同制，分配与绩效挂钩；集团构成形式多样化，体现综合效应。
范关荣教授称，集团化管理运营模式集中体现了集团医院的现场管理、集团医院专家队伍的调配和管理、集团财务管理3方面的价值观念。集团化管理模式还能实现产品共享，具体体现在成熟的管理模式标准化、连锁经营、集团研发、专业培训标准化等资源共享。这种管理模式使得医院病人合理分流，扩大了医院在市场中的份额。
范关荣教授还指出，“当然，公立医院机构改革遇到的障碍与阻力，同样制约着医院管理公司的发展”，具体体现在体制改革滞后同样影响着医院集团化管理的成效；社会对医院管理集团的认知程度有待提高；集团内医院部分职工的观念有待转变，管理者与被管理者之间有待磨合；我国医院集团化管理的理念、模式等有待于走出一条符合中国国情的路子来。
如何造就卓越专家团队
在本次研讨会上，中国医院协会常务理事、中国医学科学院肿瘤医院赵平院长针对专家团队在医院发展过程中的重要性进行了报告。
中国医科院肿瘤医院早在20年前就已经成为全国及亚洲最大的肿瘤防治中心，赵平指出，能够跻身世界一流的肿瘤专科医院，硬件设备固然重要，但医院发展的核心必须依靠一支卓越的专家队伍。赵平认为，人才选拔、培养、筛选以及重用体制是非常重要的。他说，建立专家队伍可以通过量化考评排出座次，实行差异性培养，重点扶植有前途的中年骨干。
赵平还指出，薪酬固然是留住人才的重要因素，但真正成功的医学人才，更加在意实现个人提高的平台以及发展的空间。赵平介绍说，“我们医院单病种中心的建立，就拓展了专家技术发展的空间，为中年专家创造了更多的机会”。出国、科研、领导岗位轮执，各种方式都将使有才能的人施展其才华；而“名医、名科、名院”的名优战略，也将鼓励医学人才成名成家。医院要想真正鹤立鸡群，光喊口号是没有用的，正如赵平所说，人才是保证医院持续发展的核心因素，造就卓越专家团队是医院前进的核动力。(广文)
医药经济报2006年 医院周刊第40期, http://www.100md.com
近20年来，随着社会主义市场经济发展与医疗卫生体制改革的深入，医院集团化经营管理有了很大的发展。医疗集团日益发挥着品牌效应和规模优势，提升了医院的社会效益和经济效益。
医疗集团的产生是市场发展的必然结果，那么医院集团应该如何在市场竞争中发展壮大呢？在日前由拜耳中国医院发展基金赞助的“中韩医院管理研讨会”上，中国医院协会理事、中华医学会理事、上海交通大学附属仁济医院院长范关荣教授指出：“医院集团化管理的发展需要具备7方面的条件：树立品牌，决策层的思维方式，具备高素质的管理人员与医务人员，必须在短时间内提高托管单位的服务能力，重视投诉及建议，具有较强的沟通与协调能力，具有较强的融资能力、提供资金保障。”
范关荣教授以仁济医疗集团为例对医院集团化管理进行了探讨。仁济医疗集团由4家单位共同出资建设，实行董事会领导下的总经理负责制，并实现两权分离的托管模式；人才队伍实行全国招聘，采用合同制，分配与绩效挂钩；集团构成形式多样化，体现综合效应。
范关荣教授称，集团化管理运营模式集中体现了集团医院的现场管理、集团医院专家队伍的调配和管理、集团财务管理3方面的价值观念。集团化管理模式还能实现产品共享，具体体现在成熟的管理模式标准化、连锁经营、集团研发、专业培训标准化等资源共享。这种管理模式使得医院病人合理分流，扩大了医院在市场中的份额。
范关荣教授还指出，“当然，公立医院机构改革遇到的障碍与阻力，同样制约着医院管理公司的发展”，具体体现在体制改革滞后同样影响着医院集团化管理的成效；社会对医院管理集团的认知程度有待提高；集团内医院部分职工的观念有待转变，管理者与被管理者之间有待磨合；我国医院集团化管理的理念、模式等有待于走出一条符合中国国情的路子来。
如何造就卓越专家团队
在本次研讨会上，中国医院协会常务理事、中国医学科学院肿瘤医院赵平院长针对专家团队在医院发展过程中的重要性进行了报告。
中国医科院肿瘤医院早在20年前就已经成为全国及亚洲最大的肿瘤防治中心，赵平指出，能够跻身世界一流的肿瘤专科医院，硬件设备固然重要，但医院发展的核心必须依靠一支卓越的专家队伍。赵平认为，人才选拔、培养、筛选以及重用体制是非常重要的。他说，建立专家队伍可以通过量化考评排出座次，实行差异性培养，重点扶植有前途的中年骨干。
赵平还指出，薪酬固然是留住人才的重要因素，但真正成功的医学人才，更加在意实现个人提高的平台以及发展的空间。赵平介绍说，“我们医院单病种中心的建立，就拓展了专家技术发展的空间，为中年专家创造了更多的机会”。出国、科研、领导岗位轮执，各种方式都将使有才能的人施展其才华；而“名医、名科、名院”的名优战略，也将鼓励医学人才成名成家。医院要想真正鹤立鸡群，光喊口号是没有用的，正如赵平所说，人才是保证医院持续发展的核心因素，造就卓越专家团队是医院前进的核动力。(广文)
医药经济报2006年 医院周刊第40期, http://www.100md.com