金象：跨省“试水”的小小代价
作为传统药店的代表、北京“四大家族”之首、全国第一批药品零售跨省连锁试点企业之一，金象大药房早在2002年就制订了一个在全国拓展市场的计划：用3~5年时间，在全国范围内建立连锁店500~1000家，力争成为全国经营管理最规范、品牌形象最好的大型医药连锁企业之一。
据金象董事长徐军介绍，当时其主要布点对象是一线的省会城市，一般情况下都是先开一个店，目的在于“试水”，了解当地的消费市场。后来，金象为了加快发展速度，还尝试在重点区域通过投资形式收购当地医药公司属下的零售网点进行拓展。经过努力，金象先后在上海、成都等13个省的20个城市开设直营店，但他们很快就发现这种单店的直营方式存在许多弊端。
“在省外发展要靠规模，单店的生存成本比较高。”徐军对记者说，“另外，配送成本也很高，对于这些直营店，我们基本上都是采用总部直接配送的形式，不管位置在哪里，都必须做到这一点，只有少量品种在当地自采补齐。还有人力资源方面的问题，各地直营店的管理者和员工都是从总部派出去的，但由于待遇问题，没有人愿意去。”
对于为什么不起用当地人来管理药店的原因，徐军称，金象的着眼点是打造品牌，从一开始他们就非常注重“统一管理”，以保证各地门店与总部在行动上的统一，但当地人的想法往往与总部的整体规划不一致，在执行的过程中容易走样。
记者采访了一些药店老总，他们认为金象早期分布在各市的直营店还面临价格问题，京城药店的价格一向较高，由于是直营店，各种成本居高不下，与当地药店竞争时毫无优势可言。此外，管理人员不是当地人，对当地的消费习惯不了解，品种的选择也存在问题。
虽然坚守直营原则使金象付出了一定的代价，其在南京、成都等市的发展均不理想，但也并非毫无收获。“有些门店的效益不好，我们就撤掉了，但有些门店的效益还是不错的，我们就保留了下来。比如在包头我们就有一家药店正在运营。”
在付出代价的同时，金象也获得了宝贵的经验，其跨省的战线逐步收缩至华北区域。经过一段时间的摸索，金象回到了以北京为中心、向周围区域辐射发展的老路上。为了降低成本，2005年金象与西安杨森、哈药集团等20多家大型制药企业签订了直供协议。
谈及未来跨省发展的战略，徐军说：“在省外的发展一定要形成规模，这种规模不是指你开几十家店就可以做到，而是你必须打进当地的前三名，否则就不能在区域内形成强势品牌。所以金象今后不排除以收购的方式来达到这个目的。”, 百拇医药(本版撰稿： 陈爱军)
据金象董事长徐军介绍，当时其主要布点对象是一线的省会城市，一般情况下都是先开一个店，目的在于“试水”，了解当地的消费市场。后来，金象为了加快发展速度，还尝试在重点区域通过投资形式收购当地医药公司属下的零售网点进行拓展。经过努力，金象先后在上海、成都等13个省的20个城市开设直营店，但他们很快就发现这种单店的直营方式存在许多弊端。
“在省外发展要靠规模，单店的生存成本比较高。”徐军对记者说，“另外，配送成本也很高，对于这些直营店，我们基本上都是采用总部直接配送的形式，不管位置在哪里，都必须做到这一点，只有少量品种在当地自采补齐。还有人力资源方面的问题，各地直营店的管理者和员工都是从总部派出去的，但由于待遇问题，没有人愿意去。”
对于为什么不起用当地人来管理药店的原因，徐军称，金象的着眼点是打造品牌，从一开始他们就非常注重“统一管理”，以保证各地门店与总部在行动上的统一，但当地人的想法往往与总部的整体规划不一致，在执行的过程中容易走样。
记者采访了一些药店老总，他们认为金象早期分布在各市的直营店还面临价格问题，京城药店的价格一向较高，由于是直营店，各种成本居高不下，与当地药店竞争时毫无优势可言。此外，管理人员不是当地人，对当地的消费习惯不了解，品种的选择也存在问题。
虽然坚守直营原则使金象付出了一定的代价，其在南京、成都等市的发展均不理想，但也并非毫无收获。“有些门店的效益不好，我们就撤掉了，但有些门店的效益还是不错的，我们就保留了下来。比如在包头我们就有一家药店正在运营。”
在付出代价的同时，金象也获得了宝贵的经验，其跨省的战线逐步收缩至华北区域。经过一段时间的摸索，金象回到了以北京为中心、向周围区域辐射发展的老路上。为了降低成本，2005年金象与西安杨森、哈药集团等20多家大型制药企业签订了直供协议。
谈及未来跨省发展的战略，徐军说：“在省外的发展一定要形成规模，这种规模不是指你开几十家店就可以做到，而是你必须打进当地的前三名，否则就不能在区域内形成强势品牌。所以金象今后不排除以收购的方式来达到这个目的。”, 百拇医药(本版撰稿： 陈爱军)