如何构建“干线快配”网络
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随着医药流通行业利润率的持续走低，越来越多的医药流通企业认识到，建立“快配”物流网络，将药品以比“快批”更快的速度送到终端客户手中，是赢得市场竞争的重要保证。但任何服务都需要成本的支持，如何用尽可能低的物流成本实现配送的提速，在保证利润的前提下实现企业从快批向快配的转型？作为某医药集团苏北物流中心的负责人，笔者曾主持过本企业在江苏境内构建快配物流网络的工作，积累了一些经验，在此与同行共享。
一般而言，大中型医药批发企业都有自己的配送车队，都会向客户提供“门到门”的配送服务。笔者所在企业日均销售额在180万～200万元之间，其中有70%左右的药品需要使用自有车辆配送到遍布全省的终端客户手中。考虑到成本问题，靠近公司150公里范围内的客户基本上可以做到每日配送一次；超出这个里程范围的客户，隔日才能送一次货；对于苏南地区更远距离的第三终端客户，甚至只能做到每3天送一次货。
如何才能达到服务效率与物流成本之间的平衡？经考察，公司决定在苏南地区设立二级配送点，在全省范围内构建自己的快配物流网络，实现药品配送的提速。
具体而言，在苏中一个地级市、苏南两个地级市共设立三个办事处(三个办事处均位于从公司所在地出发的高速公路出口处)，每个办事处负责管理所在区域内两条支线上的近200个客户。
每天凌晨，从公司所在地派出的厢式货车，满载着三个办事处所辐射区域内的药品，实行“干线配送”。干线车辆沿途在三个办事处所在的高速公路路口，将客户药品卸载至守候在路口的小型厢式货车上，干线车辆一旦完成卸载工作，即刻回程。经测算，干线配送(不包括返程时间)在7个小时之内能够顺利完成任务。守候在高速公路路口的小型厢式货车，一旦将当日需要配送的支线药品装载上车，立刻开始支线配送工作。
在建立二级配送网络前，向这三个办事处所负责区域内的客户配送药品，只能实行两天一个班次，驾驶员的日工作时间往往超过12个小时。一边是客户服务不到位、市场难以继续做大的矛盾，另一边是物流成本居高不下，物流与销售部门矛盾日益突出的问题。在初步建立二级配送网络后，业务员常驻当地，对当地的客户进行深入开发，每天都有一辆货车对所在区域的客户进行药品配送，单车配送家数可达60家以上，客户所订药品基本可以在16个小时内送到。
在整合过去配送方式的基础上，现在三个办事处下划分了四条配送线路，月运输成本(包括运输费、车辆修理费、人员工资与食宿补贴等)大约为5万元。实行二级配送后，三个办事处共辐射六条配送线路，每日配送客户家数增长了一倍，成本同比增长58%。虽然运营成本也相应增长，但由于服务水平得到飞速提高，销售额也大大增加，公司的利润也显著提高(关于二级配送与单一自营配送成本比较、与单一自营配送方式经济成本比较分别见表1、表2)。
笔者认为，随着医药批发行业的竞争越来越激烈，批发企业要想赢得市场，在价格与速度上下功夫，构建“干线式快配”物流网络，整合物流资源，将成为大中型医药批发企业的必做功课。, 百拇医药(张凌辉)