引进？培养？人才难题怎解
案例
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，在两届腹外科主任的努力下，成立了建安市腹腔外科治疗中心，使该科成为建安市及周边地区的新亮点。2003年，前任主任王兴伟因工作表现出色，被医院提拔为副院长。在其建议下，医院决定由王晓霞担任该科室主任。王晓霞是除王兴伟外，该科最资深的医师，手术技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。
在王晓霞担任主任后的3年中，腹腔外科基本处于一种停滞和维持状态。科室以两位副主任为首，各自为战。2006年1月，建安市第三中心医院更名为建安市胸腹外科医院，给建安医院腹外科带来了不小的压力。2006年3月以来，建安医院腹外科病人量锐减，人心涣散。
医院领导班子对这个问题进行了讨论，有三种意见，第一种意见认为应该再引入一位技术型的管理人才，重振科室，但担心王晓霞主任一气之下“走人”。第二种意见认为应该送王晓霞出去参加科室管理的专门培训，从而提升其管理技能，但有人认为王晓霞是典型的技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培养属于白费时间。第三种意见认为应该再从科室内部选拔、培养一位管理人才，当时机成熟时替换王主任，但也担心这样一位资历不够的管理者，难以令王晓霞及其他医生心服。
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这一案例引出中国医院管理的两大难题：1.在医院管理中，是应用管理型技术人才(技术偏重)还是应用技术型管理人才(管理偏重)，前者因为缺乏管理技能会使管理不善，后者又因为技术不过硬使底下人不服。2.许多医院都缺乏真正出色的技术人才和管理人才，是引入外部人才，还是培养本院人才是人才战略的一个难题；何时引入人才，而同时又不影响本土人才的积极性是人力资源管理的一个挑战；如何将外来和本土人力资源整合则是医院管理的一大难点。
充分发挥“鲶鱼效应”
华中科技大学同济医学院附属同济医院院长 陈安民
本案例再次印证了管理大师德鲁克(Peter F. Drucker)的观点：“当今世界，管理者的素质和能力决定企业(机构)的成败存亡。”一个曾经成为“建安市及周边地区的新亮点”的科室，因为主要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而导致科室发展受阻、人心涣散，不能不引起决策者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重难返的状态，还是引进人才，以充分发挥“鲶鱼效应”为首选策略。
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王晓霞领导的腹外科，组织内部团队精神缺乏，科室士气萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入“鲶鱼”，即从外部招募新的科室主任，来砥砺科室员工的锐气，促进竞争机制的形成。
“鲶鱼效应”策略的好处还体现在：一、外部挑选的余地大。对于需要复合型素养的临床科室主任这个职位，外部招募方式可以为决策者们提供更大的选择空间。二、带来新的理念。从外部引进的科室主任对现有组织较少有感情依赖，他或她能以“变革”、“提升”的意识与动力，以及新的价值观重塑科室文化。三、减少内部培训的成本与风险。内部人才培训除了时间与经济成本之外，还有着人才培养的风险，即培养的人并非所期望的真正人才；以及所培养的人才另攀高枝，难为所用；甚至同样存在 “提拔一个，气走两个”的局面。因此，对一个存在人力资源结构缺陷，尚未建立起完善的科室文化的临床科室而言，新科主任的选拔，不妨引进人才。
医院领导层之所以在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除了说明医院人才战略管理的难度外，还与该院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。
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医院更需要管理型技术人才
卫生部北京医院院长 林嘉滨
在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的管理干部时，很难只简单地选择是引进人才，还是自己培养。但无论是引进的还是培养的，一个合格的部门管理者必须具有带领这个部门的团队不断进步和发展的品质和能力。案例中介绍的王晓霞医师，尽管具备比较过硬的临床医疗水平，但是由于明显缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任的日常管理工作，也没有表现出随着工作实践提高管理能力的迹象。因此，必须尽快停止其继续行使科主任职责，否则只能给科室的发展带来更大的损失。
在现阶段中国医院管理的具体实践中，无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具有医学教育背景，不了解医疗服务工作规律和特点的纯管理型人才，不可能有效地推动医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工作的平稳运行。在目前中国医院发展的具体环境下，大多数管理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该首先选择具有较高的医疗技术水平，同时具有一定的临床工作经验的管理型技术人才(技术偏重型管理人才)。 因为，管理型技术人才更容易建立与广大医护人员和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划和工作改进措施的执行。
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在许多医院，特别是政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以会出现这种局面，正是由于在领导干部的选拔体系和机制方面存在一些弊端。目前，公立医院自身在选拔、培养和管理各级干部方面的主动性和力度是有限的，考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平竞争和科学绩效考核为基础的医院管理型人才的培养和管理体系还没有真正建立起来。
中国医疗卫生体制改革面临着许多亟待克服的难题。其中，各类人才培养、选拔和使用机制的改革是急需研究和解决的突出问题。
没有制定系统的人才战略
中国医学科学院肿瘤医院院长 赵平
建安医院的问题是科主任接班人出了问题，也就是人才战略的失败。两代主任辉煌之后，第三任把科室管“砸”了。问题出在哪里？我认为在于接班体制不健全，老主任年龄大了，不得不退。王兴伟能力强，升任了副院长。王晓霞由于资历和手术技术过硬，而成为第三任主任。两位主任均未经过管理培训，也没有纳入接班人培养计划，一位干得好，一位很糟，颇有撞大运之嫌，问题在于没有系统的人才战略计划。没有一群专家团队供选择。
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两位成功的主任实际上是个人业务的成功，在科室管理上是失败的。科主任不同于教授，科主任最重要的任务是实现科室的持续性发展，每一个科主任必须培养出N个主任，才是成功的科主任。
至于引进还是培养，其实并不重要。黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但不容忽视的事实是，在大多数医院中，对“召赘”的强烈排斥反应几乎都是很难避免的。
打破医院管理行政化模式
昆明医学院第二附属医院院长 杨达宽
随着医疗竞争的日益激烈，各级各类医院越来越深刻地认识到：人才是建院、兴院之本，也是科室的建科立科之本，科室是医院的基础，科室兴则医院兴，所以说科室的人才、建设、管理关乎到医院的兴衰成败。
本案例中腹外科的这种现象在全国公立医院中都普遍存在，究其根源是计划经济体制下医院管理违背了科学规律，医院管理行政化、官本位的具体表现。在社会主义市场经济条件下，医院管理必须建立一套符合现代医院管理的理念和模式，首先要冲破医院管理行政化的桎梏，实现政事分开，建立符合市场经济规律与医院管理模式的用人机制，把单位人转变为社会人，再按照不同岗位的要求竞聘上岗，这样既可体现用人上的公平性，又可实现人才效益的有效转换。不可否认，医院人才的知识转化能给医院带来显著的经济效益与社会效益，这可以是医院管理层面的，但更多体现在科室管理和对专业人才的使用上，尤其是体现在那些具有创新能力和良好医德，有服务意识与服务技能，掌握现代医学知识，既懂法律，又会管理，善于经营，能团结大多数人，促进科室发展的科主任身上。
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基于这样的认识和建安医院腹腔外科的情况，我认为之所以出现两难的情况，根本原因是没有打破医院管理行政化的模式，“官本位”的思想、行为仍然支配医院及科室的管理者，所以要转变思想观念，让我们的管理思维及行为模式适应社会主义市场经济的要求，真正做到顺势而谋。此外，建安医院目前要做的首要工作应该是对腹腔外科重新进行定位，对其今后的发展与医院的发展规划做认真分析，在此基础上进一步剖析其存在的问题和制约因素，对于案例中所暴露的问题，则应转变观念，更新用人机制，在做好思想工作的同时，统一认识。无论引进还是培养，都应建立在良好有序的真正能激励人的用人机制上。
选拔不妨先内后外
杭州市第一人民医院院长 高炎
在医院的各种资源中，唯一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室(医院)核心竞争力中居于主导和核心地位，因此，承载知识的人力资源事实上是医院核心竞争力的体现，而现代人力资源管理的精华就是“运用各种方法，整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值”。
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这个案例中的两难抉择，也是当前经常困扰医院人力资源管理者的一个实际问题，我主要想从以下几个方面谈谈个人的看法：
免去主任职 发挥专业特长
建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人力资源对组织作用的集中表现，医院人力资源管理部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才选拔、任用机制，促进医院的发展与壮大。若实践证明某中层干部的领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发展，甚至还会破坏中层管理队伍整体的效能建设，进而对医院人力资源管理战略产生负面效应。而对于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因素为积极因素。
替补新人，内、外招聘各有优劣
一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外部招聘可说各有优劣。
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内部选拔对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲，任用内部员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。从内部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩,家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花费时间短，有利于降低人力成本，在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短，需要的培训也更少。
但另一方面，内部选拔可能会出现论资排辈的现象，或根据领导好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲繁殖”，而抑制了个体创新。在操作中，如果有失公允则会影响整体队伍的团结和员工的士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领导” 的身份认同需要时间，往往容易造成新领导缺乏权威的局面。
引进的人才可以给员工带来新的价值观和思维方式，同时对内部员工施加压力，树立危机意识，激发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新鲜的文化，通过与科室(医院)固有文化的融合和沟通，可以改善和重塑科室(医院)现有的组织文化。
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但引进人才成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响引进人才的能力发挥。
由于各个医院的文化背景、组织结构、发展方向上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，往往首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有利于引进人才更好地发挥作用。
至于是应用管理型技术人才还是应用技术型管理人才这一问题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，这有利于临床、教学、科研工作全面开展，也有利于科室的学科发展。, 百拇医药
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，在两届腹外科主任的努力下，成立了建安市腹腔外科治疗中心，使该科成为建安市及周边地区的新亮点。2003年，前任主任王兴伟因工作表现出色，被医院提拔为副院长。在其建议下，医院决定由王晓霞担任该科室主任。王晓霞是除王兴伟外，该科最资深的医师，手术技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。
在王晓霞担任主任后的3年中，腹腔外科基本处于一种停滞和维持状态。科室以两位副主任为首，各自为战。2006年1月，建安市第三中心医院更名为建安市胸腹外科医院，给建安医院腹外科带来了不小的压力。2006年3月以来，建安医院腹外科病人量锐减，人心涣散。
医院领导班子对这个问题进行了讨论，有三种意见，第一种意见认为应该再引入一位技术型的管理人才，重振科室，但担心王晓霞主任一气之下“走人”。第二种意见认为应该送王晓霞出去参加科室管理的专门培训，从而提升其管理技能，但有人认为王晓霞是典型的技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培养属于白费时间。第三种意见认为应该再从科室内部选拔、培养一位管理人才，当时机成熟时替换王主任，但也担心这样一位资历不够的管理者，难以令王晓霞及其他医生心服。
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这一案例引出中国医院管理的两大难题：1.在医院管理中，是应用管理型技术人才(技术偏重)还是应用技术型管理人才(管理偏重)，前者因为缺乏管理技能会使管理不善，后者又因为技术不过硬使底下人不服。2.许多医院都缺乏真正出色的技术人才和管理人才，是引入外部人才，还是培养本院人才是人才战略的一个难题；何时引入人才，而同时又不影响本土人才的积极性是人力资源管理的一个挑战；如何将外来和本土人力资源整合则是医院管理的一大难点。
充分发挥“鲶鱼效应”
华中科技大学同济医学院附属同济医院院长 陈安民
本案例再次印证了管理大师德鲁克(Peter F. Drucker)的观点：“当今世界，管理者的素质和能力决定企业(机构)的成败存亡。”一个曾经成为“建安市及周边地区的新亮点”的科室，因为主要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而导致科室发展受阻、人心涣散，不能不引起决策者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重难返的状态，还是引进人才，以充分发挥“鲶鱼效应”为首选策略。
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王晓霞领导的腹外科，组织内部团队精神缺乏，科室士气萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入“鲶鱼”，即从外部招募新的科室主任，来砥砺科室员工的锐气，促进竞争机制的形成。
“鲶鱼效应”策略的好处还体现在：一、外部挑选的余地大。对于需要复合型素养的临床科室主任这个职位，外部招募方式可以为决策者们提供更大的选择空间。二、带来新的理念。从外部引进的科室主任对现有组织较少有感情依赖，他或她能以“变革”、“提升”的意识与动力，以及新的价值观重塑科室文化。三、减少内部培训的成本与风险。内部人才培训除了时间与经济成本之外，还有着人才培养的风险，即培养的人并非所期望的真正人才；以及所培养的人才另攀高枝，难为所用；甚至同样存在 “提拔一个，气走两个”的局面。因此，对一个存在人力资源结构缺陷，尚未建立起完善的科室文化的临床科室而言，新科主任的选拔，不妨引进人才。
医院领导层之所以在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除了说明医院人才战略管理的难度外，还与该院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。
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医院更需要管理型技术人才
卫生部北京医院院长 林嘉滨
在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的管理干部时，很难只简单地选择是引进人才，还是自己培养。但无论是引进的还是培养的，一个合格的部门管理者必须具有带领这个部门的团队不断进步和发展的品质和能力。案例中介绍的王晓霞医师，尽管具备比较过硬的临床医疗水平，但是由于明显缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任的日常管理工作，也没有表现出随着工作实践提高管理能力的迹象。因此，必须尽快停止其继续行使科主任职责，否则只能给科室的发展带来更大的损失。
在现阶段中国医院管理的具体实践中，无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具有医学教育背景，不了解医疗服务工作规律和特点的纯管理型人才，不可能有效地推动医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工作的平稳运行。在目前中国医院发展的具体环境下，大多数管理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该首先选择具有较高的医疗技术水平，同时具有一定的临床工作经验的管理型技术人才(技术偏重型管理人才)。 因为，管理型技术人才更容易建立与广大医护人员和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划和工作改进措施的执行。
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在许多医院，特别是政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以会出现这种局面，正是由于在领导干部的选拔体系和机制方面存在一些弊端。目前，公立医院自身在选拔、培养和管理各级干部方面的主动性和力度是有限的，考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平竞争和科学绩效考核为基础的医院管理型人才的培养和管理体系还没有真正建立起来。
中国医疗卫生体制改革面临着许多亟待克服的难题。其中，各类人才培养、选拔和使用机制的改革是急需研究和解决的突出问题。
没有制定系统的人才战略
中国医学科学院肿瘤医院院长 赵平
建安医院的问题是科主任接班人出了问题，也就是人才战略的失败。两代主任辉煌之后，第三任把科室管“砸”了。问题出在哪里？我认为在于接班体制不健全，老主任年龄大了，不得不退。王兴伟能力强，升任了副院长。王晓霞由于资历和手术技术过硬，而成为第三任主任。两位主任均未经过管理培训，也没有纳入接班人培养计划，一位干得好，一位很糟，颇有撞大运之嫌，问题在于没有系统的人才战略计划。没有一群专家团队供选择。
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两位成功的主任实际上是个人业务的成功，在科室管理上是失败的。科主任不同于教授，科主任最重要的任务是实现科室的持续性发展，每一个科主任必须培养出N个主任，才是成功的科主任。
至于引进还是培养，其实并不重要。黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但不容忽视的事实是，在大多数医院中，对“召赘”的强烈排斥反应几乎都是很难避免的。
打破医院管理行政化模式
昆明医学院第二附属医院院长 杨达宽
随着医疗竞争的日益激烈，各级各类医院越来越深刻地认识到：人才是建院、兴院之本，也是科室的建科立科之本，科室是医院的基础，科室兴则医院兴，所以说科室的人才、建设、管理关乎到医院的兴衰成败。
本案例中腹外科的这种现象在全国公立医院中都普遍存在，究其根源是计划经济体制下医院管理违背了科学规律，医院管理行政化、官本位的具体表现。在社会主义市场经济条件下，医院管理必须建立一套符合现代医院管理的理念和模式，首先要冲破医院管理行政化的桎梏，实现政事分开，建立符合市场经济规律与医院管理模式的用人机制，把单位人转变为社会人，再按照不同岗位的要求竞聘上岗，这样既可体现用人上的公平性，又可实现人才效益的有效转换。不可否认，医院人才的知识转化能给医院带来显著的经济效益与社会效益，这可以是医院管理层面的，但更多体现在科室管理和对专业人才的使用上，尤其是体现在那些具有创新能力和良好医德，有服务意识与服务技能，掌握现代医学知识，既懂法律，又会管理，善于经营，能团结大多数人，促进科室发展的科主任身上。
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基于这样的认识和建安医院腹腔外科的情况，我认为之所以出现两难的情况，根本原因是没有打破医院管理行政化的模式，“官本位”的思想、行为仍然支配医院及科室的管理者，所以要转变思想观念，让我们的管理思维及行为模式适应社会主义市场经济的要求，真正做到顺势而谋。此外，建安医院目前要做的首要工作应该是对腹腔外科重新进行定位，对其今后的发展与医院的发展规划做认真分析，在此基础上进一步剖析其存在的问题和制约因素，对于案例中所暴露的问题，则应转变观念，更新用人机制，在做好思想工作的同时，统一认识。无论引进还是培养，都应建立在良好有序的真正能激励人的用人机制上。
选拔不妨先内后外
杭州市第一人民医院院长 高炎
在医院的各种资源中，唯一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室(医院)核心竞争力中居于主导和核心地位，因此，承载知识的人力资源事实上是医院核心竞争力的体现，而现代人力资源管理的精华就是“运用各种方法，整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值”。
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这个案例中的两难抉择，也是当前经常困扰医院人力资源管理者的一个实际问题，我主要想从以下几个方面谈谈个人的看法：
免去主任职 发挥专业特长
建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人力资源对组织作用的集中表现，医院人力资源管理部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才选拔、任用机制，促进医院的发展与壮大。若实践证明某中层干部的领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发展，甚至还会破坏中层管理队伍整体的效能建设，进而对医院人力资源管理战略产生负面效应。而对于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因素为积极因素。
替补新人，内、外招聘各有优劣
一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外部招聘可说各有优劣。
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内部选拔对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲，任用内部员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。从内部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩,家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花费时间短，有利于降低人力成本，在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短，需要的培训也更少。
但另一方面，内部选拔可能会出现论资排辈的现象，或根据领导好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲繁殖”，而抑制了个体创新。在操作中，如果有失公允则会影响整体队伍的团结和员工的士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领导” 的身份认同需要时间，往往容易造成新领导缺乏权威的局面。
引进的人才可以给员工带来新的价值观和思维方式，同时对内部员工施加压力，树立危机意识，激发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新鲜的文化，通过与科室(医院)固有文化的融合和沟通，可以改善和重塑科室(医院)现有的组织文化。
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但引进人才成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响引进人才的能力发挥。
由于各个医院的文化背景、组织结构、发展方向上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，往往首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有利于引进人才更好地发挥作用。
至于是应用管理型技术人才还是应用技术型管理人才这一问题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，这有利于临床、教学、科研工作全面开展，也有利于科室的学科发展。, 百拇医药