经销商：“留”你没商量
经销商为何移情别恋，原因有很多。只有真正将经销商融入到企业发展的长远规划中加以甄别、帮助和管理，才能建立起高效的经销商队伍。
又到年末了，MN医药公司的业务员小李又喜又忧。喜的是今年的业绩在自己的努力下做得不错，除了得到丰厚的佣金外，还得到了公司的嘉奖，并引起了高层的注意，有消息说他将被公司作为重点培养对象；忧的是由于行业竞争的加剧，利润普遍下滑，自己所辖区域内的经销商有好几个已经明确表示明年将看准机会转行，其中有几个还是当地的大户，他们如果转了行，势必影响一大批经销商的信心，明年的业务该如何开展？小李的新年估计还不会过得有滋有味。
小李的这种情况是很普遍的，而且面对市场竞争的加剧、消费观念的转变、销售成本的增加等不利因素，经销商的流失率已被不少医药企业作为对销售人员业绩考核的一部分；同时，如何稳定经销商队伍、增强经销商的忠诚度也为越来越多的企业所重视。
经销商为何移情别恋，原因有很多，也不排除经销商自身能力有限或发展跟不上企业的步伐而被淘汰的情况，因为这涉及到经销商的开发、管理和企业发展的目标和理念等多个方面；但作为有长远规划的企业，经销商队伍的建设也是企业发展的一部分，就是说，经销商的开发、发展以及后续的维护、壮大，都是企业市场运营的一部分。也只有这样，才会在源头上为降低经销商的流失率打好基础，这也是我们探讨维护经销商忠诚度的办法的前提所在。
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激励法：用好经销商年会
小李的一个客户经营公司的产品多年，销售额也很大，是当地的重点客户之一。但小李在与其交往中逐渐发现这一经销商虽然表面上仍在努力经营公司的产品，暗地里却已经开始减少订货和回款，似乎在准备回笼资金另作他途。
经过多方面的求证和沟通，小李了解到，这位客户认为无论是公司的产品还是行业的利润都越来越少，感到医药行业正处于低谷，所以准备在另一个项目上投资，这就形成了后一阶段MN公司在该地区的回款压力和发展上的危机。
点拨：像这一类型的客户，关键是要将他们对公司的信心拉回来。一般而言，现在许多企业在年末都会召开经销商年会，公司可以好好地策划一下这个年会。比如，根据各地区经销商的贡献评出“核心战略合作伙伴”、“地区金牌经销商”等称号，并当众由公司高层领导颁发奖牌、奖金、奖品或安排旅游等；同时，还可以安排专业媒体的记者对这些获得荣誉的经销商进行采访，并在企业内刊上将采访刊登出来；对于那些规模较大，在业内较具影响力的企业，还可以安排企业领导与核心经销商进行座谈……通过这些活动，我们可以将企业对这些经销商的重视、期望和激励较直观地表达出来，同时也可以向经销商展示企业的远景规划和蓝图，以增强彼此的信心，共同开发和维护市场。
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利益法：用促销换来信心
小李还碰到了一个难对付的客户。这个客户最近好像对公司的意见越来越大，一开始还只是抱怨公司这里不好、那里不对，后来就逐渐演变成对公司产品的促销越来越少，与公司合作的广告也不支付他那一份费用，并且将公司的产品从较显眼的位置上撤下来，堆在角落里任其自生自灭；而且对小李也老是耷拉着脸，现在更是干脆对他避而不见了。
点拨：这一类型的顾客很明显是想在资金上与厂家的代表做文章，我们可以通过利用特价产品的捆绑销售方式来实现回款，这也是通常大家所熟知的方法之一。这种方式可以增加促销活动以提升销量，同时可以配合对回款和发货的管理，使客户在增加销量的同时也获得较大利润。为了保持这样的状态或为了争取更多促销支持，经销商必然会及时回款，这样也有利于在企业与经销商之间形成良性循环。
企业还可以通过对市场秩序的有效控制来保证产品价格的平稳，这样经销商的利润也就有了保证，还可以在特定季节调整购销政策，以吸引经销商的回款。总之，在合理的范围内，我们可以将企业的各种资源进行整合，通过提升销量来增加经销商的利润，并以此增强经销商的信心，使他们自然而然地支持企业的发展和运作。
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服务法：当受欢迎的业务员
在小李的辖区内还有一个比较特殊的客户，他属于公司最早开发的一批经销商，从当年独自一人靠自行车拉货到市场上出售，到现在拥有一个完整的物流系统，这个经销商一直对公司的政策十分拥护，是与公司一同发展起来的核心经销商。但是，由于行业竞争的加剧，消费模式的变化，行业利润越来越薄，再加上规模做大了，管理就遇到了瓶颈，使得其销量有下降趋势。MN公司里有部分人认为这个经销商依靠公司赚到了钱，现在却什么事也不干，只是一个劲地叫苦、争资源、向厂家伸手要费用。这些看法也使这个经销商非常反感，抵触情绪很大。
点拨：像这样的经销商目前比较普遍，他们当年凭着自己的勇气、勤奋和智慧完成了原始积累，但当市场发展越来越快、市场形势的变化越来越快时，他们的劣势也渐渐凸显出来，对管理知识的需求和渴望也越来越迫切。而此时对他们最有效也最直接的帮助往往来自上游企业的业务员，他们专业、务实、贴近实际、注重实战，最受经销商的欢迎。所以，这就要求企业的业务员不仅要把产品销售给客户，还要帮助客户销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润，也就是说，需要给客户的是一个完整的解决问题的方案。营销人员应该踏踏实实地扎根市场，仔细研究客户的薄弱环节，发现其需求，同时不断提高自身素质，加强学习，提升业务能力与理论水平。只有这样，企业才能更好地为客户提供专业、有效的服务，共同发展。
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协销法：精细终端显魅力
还有不少经销商面对小李这样的厂家业务员时，总是显得十分牛气，他们为了得到厂家更好的销售政策，往往大量压货，几乎每次进货都是“大手笔”。但是，最终销量却不与他们的压货成正比，这也就成了他们谈判的筹码，每次和厂家的业务员见面，都只是三句话：“不谈政策”、“不要谈钱”、“不谈订单”，这让业务员很郁闷。经销商的仓库里压满了厂家的货，却无法流转，最后还是要回到厂家，市场也要在这个过程中遭受损失。
点拨：面对这种经销商，除了要尽量占用其更多的仓库面积和现金流以外，更要想办法帮他把终端做好，以提高商品的流转效率。只有这样，一边挤占经销商的仓库面积和资金，一边提高终端的出货质量，才能保证销售长期高效地良性运转。而这些就要求企业提高终端的铺货率，适当提高促销频率，并完善终端形象。最关键的，是要培养出一批能力强的终端销售人员，并提升业务员的综合素质。只有将工作做精做细，才能有效提升终端效率，从而达成目标。
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结语：预警先行
当我们发现经销商经常没有理由地避而不见，或找出各种理由推托时；或发现经销商持续地延迟付款，公司产品的销售走势不断下滑；或相关信息渠道出现有关经销商的负面消息，经销商的付款承诺开始经常性不兑现；再或者经销商的银行账号不断变换；经销商开始异常地大规模进货……这些迹象都暗示业务员要尽快摸清经销商的最新情况，判断出其运作是否正常，以便及时调整对策。我们可以通过建立预警系统来完成对这些预警信号的分析，进而得出结论，决定是否需要启动应急方案以降低风险。
总之，在处理厂家与经销商的关系时要注意根据实际情况采取不同的方法，同时，在不同阶段采用的方法也是不同的，不能千篇一律、生搬硬套。只有真正将经销商融入到企业发展的长远规划中加以甄别、帮助和管理，才能建立起高效的经销商队伍。, http://www.100md.com(黄登平)
又到年末了，MN医药公司的业务员小李又喜又忧。喜的是今年的业绩在自己的努力下做得不错，除了得到丰厚的佣金外，还得到了公司的嘉奖，并引起了高层的注意，有消息说他将被公司作为重点培养对象；忧的是由于行业竞争的加剧，利润普遍下滑，自己所辖区域内的经销商有好几个已经明确表示明年将看准机会转行，其中有几个还是当地的大户，他们如果转了行，势必影响一大批经销商的信心，明年的业务该如何开展？小李的新年估计还不会过得有滋有味。
小李的这种情况是很普遍的，而且面对市场竞争的加剧、消费观念的转变、销售成本的增加等不利因素，经销商的流失率已被不少医药企业作为对销售人员业绩考核的一部分；同时，如何稳定经销商队伍、增强经销商的忠诚度也为越来越多的企业所重视。
经销商为何移情别恋，原因有很多，也不排除经销商自身能力有限或发展跟不上企业的步伐而被淘汰的情况，因为这涉及到经销商的开发、管理和企业发展的目标和理念等多个方面；但作为有长远规划的企业，经销商队伍的建设也是企业发展的一部分，就是说，经销商的开发、发展以及后续的维护、壮大，都是企业市场运营的一部分。也只有这样，才会在源头上为降低经销商的流失率打好基础，这也是我们探讨维护经销商忠诚度的办法的前提所在。
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小李的一个客户经营公司的产品多年，销售额也很大，是当地的重点客户之一。但小李在与其交往中逐渐发现这一经销商虽然表面上仍在努力经营公司的产品，暗地里却已经开始减少订货和回款，似乎在准备回笼资金另作他途。
经过多方面的求证和沟通，小李了解到，这位客户认为无论是公司的产品还是行业的利润都越来越少，感到医药行业正处于低谷，所以准备在另一个项目上投资，这就形成了后一阶段MN公司在该地区的回款压力和发展上的危机。
点拨：像这一类型的客户，关键是要将他们对公司的信心拉回来。一般而言，现在许多企业在年末都会召开经销商年会，公司可以好好地策划一下这个年会。比如，根据各地区经销商的贡献评出“核心战略合作伙伴”、“地区金牌经销商”等称号，并当众由公司高层领导颁发奖牌、奖金、奖品或安排旅游等；同时，还可以安排专业媒体的记者对这些获得荣誉的经销商进行采访，并在企业内刊上将采访刊登出来；对于那些规模较大，在业内较具影响力的企业，还可以安排企业领导与核心经销商进行座谈……通过这些活动，我们可以将企业对这些经销商的重视、期望和激励较直观地表达出来，同时也可以向经销商展示企业的远景规划和蓝图，以增强彼此的信心，共同开发和维护市场。
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利益法：用促销换来信心
小李还碰到了一个难对付的客户。这个客户最近好像对公司的意见越来越大，一开始还只是抱怨公司这里不好、那里不对，后来就逐渐演变成对公司产品的促销越来越少，与公司合作的广告也不支付他那一份费用，并且将公司的产品从较显眼的位置上撤下来，堆在角落里任其自生自灭；而且对小李也老是耷拉着脸，现在更是干脆对他避而不见了。
点拨：这一类型的顾客很明显是想在资金上与厂家的代表做文章，我们可以通过利用特价产品的捆绑销售方式来实现回款，这也是通常大家所熟知的方法之一。这种方式可以增加促销活动以提升销量，同时可以配合对回款和发货的管理，使客户在增加销量的同时也获得较大利润。为了保持这样的状态或为了争取更多促销支持，经销商必然会及时回款，这样也有利于在企业与经销商之间形成良性循环。
企业还可以通过对市场秩序的有效控制来保证产品价格的平稳，这样经销商的利润也就有了保证，还可以在特定季节调整购销政策，以吸引经销商的回款。总之，在合理的范围内，我们可以将企业的各种资源进行整合，通过提升销量来增加经销商的利润，并以此增强经销商的信心，使他们自然而然地支持企业的发展和运作。
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还有不少经销商面对小李这样的厂家业务员时，总是显得十分牛气，他们为了得到厂家更好的销售政策，往往大量压货，几乎每次进货都是“大手笔”。但是，最终销量却不与他们的压货成正比，这也就成了他们谈判的筹码，每次和厂家的业务员见面，都只是三句话：“不谈政策”、“不要谈钱”、“不谈订单”，这让业务员很郁闷。经销商的仓库里压满了厂家的货，却无法流转，最后还是要回到厂家，市场也要在这个过程中遭受损失。
点拨：面对这种经销商，除了要尽量占用其更多的仓库面积和现金流以外，更要想办法帮他把终端做好，以提高商品的流转效率。只有这样，一边挤占经销商的仓库面积和资金，一边提高终端的出货质量，才能保证销售长期高效地良性运转。而这些就要求企业提高终端的铺货率，适当提高促销频率，并完善终端形象。最关键的，是要培养出一批能力强的终端销售人员，并提升业务员的综合素质。只有将工作做精做细，才能有效提升终端效率，从而达成目标。
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结语：预警先行
当我们发现经销商经常没有理由地避而不见，或找出各种理由推托时；或发现经销商持续地延迟付款，公司产品的销售走势不断下滑；或相关信息渠道出现有关经销商的负面消息，经销商的付款承诺开始经常性不兑现；再或者经销商的银行账号不断变换；经销商开始异常地大规模进货……这些迹象都暗示业务员要尽快摸清经销商的最新情况，判断出其运作是否正常，以便及时调整对策。我们可以通过建立预警系统来完成对这些预警信号的分析，进而得出结论，决定是否需要启动应急方案以降低风险。
总之，在处理厂家与经销商的关系时要注意根据实际情况采取不同的方法，同时，在不同阶段采用的方法也是不同的，不能千篇一律、生搬硬套。只有真正将经销商融入到企业发展的长远规划中加以甄别、帮助和管理，才能建立起高效的经销商队伍。, http://www.100md.com(黄登平)