供应商的卖场“升迁之道”
药店终端对重点供应商的支持有很多方面，这也是一个良性循环，得到支持越多，表现就越好，重点供应商的地位就更加巩固。当然，没有永远的赢家，也没有永远的输家，只要把握了合适的机会，任何一个经销商都可能成为重点供应商。
案例：漫长的入场审批
经销商张老板这几天急得像热锅上的蚂蚁，觉得头发晕，平常没有的毛病好像一下子都冒出来了。什么事这么烦心？原来是他刚接的几个新品在XL连锁药店申报快20天了还没有通过，迟迟不能进场销售。这不，他已亲自到XL药店的采购部跑了一个星期，采购经理也见了，但还是那句话：“还在审，别着急。”能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀!所以张老板天天跑，每天都打电话，终于有一个采购助理悄悄对他说：“张老板，看你这样子真是不好意思。其实，我们审新品根本不用那么长时间。和你同时申报的HJ公司的几支新品只要3天就下来了。主要原因是HJ公司是我们的重点供应商，享受优先政策。不过，这一点是公司规定的，我个人也帮不上你什么忙。”张老板这才明白自己为什么会一直遭遇阻碍了，原来自己不是XL药店卖场的主要供应商，好政策都给了别人。
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看样子，要让自己的待遇提升，就要想办法获得重点供应商的名份，才能有好的政策与支持，才能把生意做好。可是，怎样才能成为连锁药店的重点供应商呢？张老板陷入了冥思苦想……
分析：药店不会“一视同仁”
其实，让张老板困惑的重点供应商问题并不是一个陌生的话题，厂家和经销商对零售终端有一些级别划分，以便于他们实施和给予不同的管理政策；那么，零售终端对供应商进行等级划分也是很自然的事情。任何一个竞争领域本来就没有完全平等的，地位也只有靠实力去争取；而地位的差异就导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。就大型连锁药店而言，供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段，而这一手段实施的核心就是“供应商贡献度”。下面我们就从几个方面来剖析这个问题：
为何给供应商分级
首先，我们要弄清楚终端为什么要进行供应商的等级划分。前面已经说过，竞争领域没有完全平等，那这个“差异化”实际上来自当事者本身。终端是基于自身的赢利需求进行各项资源的调配和管理的，其中，供应商是最重要的一块，也是利润的源头。“20/80原则”运用在供应商管理中也是非常合适的，20%的厂商贡献80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商，他们是药店生存和发展的保障。
, 百拇医药
对供应商的划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据进行组合、调配以达到最适当的程度，也能获得最大化的利益组合。因此，大型药店对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上，卖场的参考因素有：产品、利润贡献、形象影响度、可持续发展能力等。透过对供应商各种指标的考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立；前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则带有企业特色，一个典型的例子就是OEM自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。这里，我们重点谈的是第一种供应商级别的划分模式：产品类级别。
你符合哪个考察标准
要想成为重点供应商，就必须清楚地了解卖场对供应商的划分，通常情况下，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例分别为20%、50%、30%。占20%的称为“主力供应商”，50%称为“较重要供应商”，另外的30%称为“可选择性供应商”。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：
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产品组合 这是最基本的条件之一，包括产品的品牌知名度、销售业绩、销售毛利等。在任何时候，终端都会欢迎最好的商品和最具实力的合作商。因为最好的商品就可能有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都握有最好的商品。在利益纽带的联系下，双方所追求的仍是“门当户对”。
利润贡献 做生意说白了就两个字：“赚钱”。所以，卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到药店的需要也不影响你成为重点供应商。
终端有何倾斜政策
我们知道，药店终端对供应商的等级划分是为了保障其利润最大化，这就要通过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向重点供应商倾斜。这些支持主要包括：
, 百拇医药 结账优先 重点供应商也就是A级供应商的商品创造卖场大部分的业绩和毛利，这一块是药店经营的基本保障，而结账是供应商最在意的一个环节。所以，卖场会优先保障A级供应商的货款结算，因为卖场不想遭受重要药品缺货的损失。
新品申报优先 每一天，大型连锁药店都会接到许多新品申报申请。在同等条件下，自然是A级供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求，这是卖场供应商管理的一个基本要点。当然，如果你是B、C级供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快。
促销安排优先 在大型药店中，30%的业绩是由促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多创造业绩的机会，当然，这种机会大部分会给A级供应商，非重点厂商要争取促销机会，必须付出更多。
陈列优先 正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客的走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯，不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2~1.5米，用手可直接拿取的是陈列黄金区，不用抬手掂脚、不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重点供应商的，通常也是厂商的必争之地。
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促销员设置优先 对于药品来说，就目前的情况看，有促销员和没有促销员的销量差别是巨大的，尤其是保健品，促销员的引导作用极为明显。所以，卖场会在促销员的名额和设置上给予重点供应商更多照顾。经常可以看见，有些非主力供应商为上一个促销员而苦苦哀求卖场采购。
对策：强大自己 寻找机会
药店终端对重点供应商的支持还有很多方面，这也是一个良性循环，得到支持越多，表现就越好，重点供应商的地位就更加巩固。当然，没有永远的赢家，也没有永远的输家，只要把握了合适的机会，任何一个经销商都可能成为重点供应商，因为卖场对重点供应商的划分和管理是动态的，谁都有被踢出局的可能。那么，供应商可以从哪些方面调整自己，以获得机会，扭转地位呢？
改变和强化产品结构 可以从品牌知名度、单品毛利、产品结构、特色化商品等方面入手。对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是一个重要筹码，利益就来自一流品牌创造的地位，没有强势产品是不可能成为重点供应商的。
调整经营策略与方向 当你还没有实力成为所有卖场的主力供应商时，可以根据自己的实力和实际情况，选择你要重点支持的终端卖场，将有限的实力集中在那些卖场中进行投入，产生的效果一定比盲目贪多求大更实在。
扩大规模效益 当几家小公司都在非重点供应商的漩涡里挣扎时，日子都会很难过。与其永无出头之时，不如联手合并成一个专业大公司，以增加自己的竞争力。, 百拇医药(黄静)
案例：漫长的入场审批
经销商张老板这几天急得像热锅上的蚂蚁，觉得头发晕，平常没有的毛病好像一下子都冒出来了。什么事这么烦心？原来是他刚接的几个新品在XL连锁药店申报快20天了还没有通过，迟迟不能进场销售。这不，他已亲自到XL药店的采购部跑了一个星期，采购经理也见了，但还是那句话：“还在审，别着急。”能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀!所以张老板天天跑，每天都打电话，终于有一个采购助理悄悄对他说：“张老板，看你这样子真是不好意思。其实，我们审新品根本不用那么长时间。和你同时申报的HJ公司的几支新品只要3天就下来了。主要原因是HJ公司是我们的重点供应商，享受优先政策。不过，这一点是公司规定的，我个人也帮不上你什么忙。”张老板这才明白自己为什么会一直遭遇阻碍了，原来自己不是XL药店卖场的主要供应商，好政策都给了别人。
, http://www.100md.com
看样子，要让自己的待遇提升，就要想办法获得重点供应商的名份，才能有好的政策与支持，才能把生意做好。可是，怎样才能成为连锁药店的重点供应商呢？张老板陷入了冥思苦想……
分析：药店不会“一视同仁”
其实，让张老板困惑的重点供应商问题并不是一个陌生的话题，厂家和经销商对零售终端有一些级别划分，以便于他们实施和给予不同的管理政策；那么，零售终端对供应商进行等级划分也是很自然的事情。任何一个竞争领域本来就没有完全平等的，地位也只有靠实力去争取；而地位的差异就导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。就大型连锁药店而言，供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段，而这一手段实施的核心就是“供应商贡献度”。下面我们就从几个方面来剖析这个问题：
为何给供应商分级
首先，我们要弄清楚终端为什么要进行供应商的等级划分。前面已经说过，竞争领域没有完全平等，那这个“差异化”实际上来自当事者本身。终端是基于自身的赢利需求进行各项资源的调配和管理的，其中，供应商是最重要的一块，也是利润的源头。“20/80原则”运用在供应商管理中也是非常合适的，20%的厂商贡献80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商，他们是药店生存和发展的保障。
, 百拇医药
对供应商的划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据进行组合、调配以达到最适当的程度，也能获得最大化的利益组合。因此，大型药店对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上，卖场的参考因素有：产品、利润贡献、形象影响度、可持续发展能力等。透过对供应商各种指标的考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立；前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则带有企业特色，一个典型的例子就是OEM自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。这里，我们重点谈的是第一种供应商级别的划分模式：产品类级别。
你符合哪个考察标准
要想成为重点供应商，就必须清楚地了解卖场对供应商的划分，通常情况下，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例分别为20%、50%、30%。占20%的称为“主力供应商”，50%称为“较重要供应商”，另外的30%称为“可选择性供应商”。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：
, http://www.100md.com
产品组合 这是最基本的条件之一，包括产品的品牌知名度、销售业绩、销售毛利等。在任何时候，终端都会欢迎最好的商品和最具实力的合作商。因为最好的商品就可能有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都握有最好的商品。在利益纽带的联系下，双方所追求的仍是“门当户对”。
利润贡献 做生意说白了就两个字：“赚钱”。所以，卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到药店的需要也不影响你成为重点供应商。
终端有何倾斜政策
我们知道，药店终端对供应商的等级划分是为了保障其利润最大化，这就要通过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向重点供应商倾斜。这些支持主要包括：
, 百拇医药 结账优先 重点供应商也就是A级供应商的商品创造卖场大部分的业绩和毛利，这一块是药店经营的基本保障，而结账是供应商最在意的一个环节。所以，卖场会优先保障A级供应商的货款结算，因为卖场不想遭受重要药品缺货的损失。
新品申报优先 每一天，大型连锁药店都会接到许多新品申报申请。在同等条件下，自然是A级供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求，这是卖场供应商管理的一个基本要点。当然，如果你是B、C级供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快。
促销安排优先 在大型药店中，30%的业绩是由促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多创造业绩的机会，当然，这种机会大部分会给A级供应商，非重点厂商要争取促销机会，必须付出更多。
陈列优先 正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客的走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯，不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2~1.5米，用手可直接拿取的是陈列黄金区，不用抬手掂脚、不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重点供应商的，通常也是厂商的必争之地。
, http://www.100md.com
促销员设置优先 对于药品来说，就目前的情况看，有促销员和没有促销员的销量差别是巨大的，尤其是保健品，促销员的引导作用极为明显。所以，卖场会在促销员的名额和设置上给予重点供应商更多照顾。经常可以看见，有些非主力供应商为上一个促销员而苦苦哀求卖场采购。
对策：强大自己 寻找机会
药店终端对重点供应商的支持还有很多方面，这也是一个良性循环，得到支持越多，表现就越好，重点供应商的地位就更加巩固。当然，没有永远的赢家，也没有永远的输家，只要把握了合适的机会，任何一个经销商都可能成为重点供应商，因为卖场对重点供应商的划分和管理是动态的，谁都有被踢出局的可能。那么，供应商可以从哪些方面调整自己，以获得机会，扭转地位呢？
改变和强化产品结构 可以从品牌知名度、单品毛利、产品结构、特色化商品等方面入手。对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是一个重要筹码，利益就来自一流品牌创造的地位，没有强势产品是不可能成为重点供应商的。
调整经营策略与方向 当你还没有实力成为所有卖场的主力供应商时，可以根据自己的实力和实际情况，选择你要重点支持的终端卖场，将有限的实力集中在那些卖场中进行投入，产生的效果一定比盲目贪多求大更实在。
扩大规模效益 当几家小公司都在非重点供应商的漩涡里挣扎时，日子都会很难过。与其永无出头之时，不如联手合并成一个专业大公司，以增加自己的竞争力。, 百拇医药(黄静)