中小企业的门槛
两年前，业内曾经进行过一次“高速成长中小企业”的评选。细心的评选者将脱颖而出的200个企业进行了行业分类，结果发现，以家电行业为代表的一些曾是中小企业快速成长摇篮的传统行业出现了快速下滑。他们分析认为，由于产品趋同导致恶性竞争，行业整体增速减慢，使得这些行业的中小企业如履薄冰。
与之相比，医药行业等几个行业通过几年的发展出现了中小企业集群式地高成长。鉴于行业的性质和特点，评选者对医药产业的评价“炙手可热”，但也有人预测医药行业中小企业的未来发展可能会遇到瓶颈，因为医药行业的中小企业大多起步于中药和保健品，其特征是不以产品论优劣，成败全在营销。
2年后，这种预测似乎开始应验。进入2006年，医药行业的政策变革逐渐深化。反商业贿赂、整治“一药多名”、降价、招标……阵阵寒流袭来，单纯靠低端营销发迹的医药中小企业方才感受到自己成长的脆弱。
瓶颈，出现在变革之时
, 百拇医药
此时企业经过细细盘点后发现，能够被自己掌握的制胜资源实际并不多。
美国《财富》杂志前几年曾经报道，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业的平均寿命不到7年。而在中国，中小企业的平均寿命更短，大体在3～4年之间。短寿似乎成了中国中小企业这一群体的共同宿命。
而到2006年，这种宿命似乎开始“钟情”于医药企业。有人估计，到年底，起码有30%的中小药企要退出医药市场。那些曾经依靠种种潜规则长大的企业发现：药品注册的规则在变；医院开发的规则在变；开拓渠道的规则在变……除了这些，还有约60%的中小企业不同程度地承受着银行还贷、资金缺乏的巨大压力。这使得他们遭遇到前所未有的不适。
有识之士建议，大家面对的外部环境是共同的，要想生存，就必须善于利用自己现有的资源。尤其对于中小企业来说，尽管没有办法跟任何一个国际机构或国内超大型企业相比，但成败的关键“不是看你拥有多少资源，而是看你能够利用多少资源。”
, 百拇医药
但此时企业经过细细盘点后发现，能够被自己掌握的制胜资源实际并不多。
论资金。众所周知，无论是产品研发，还是市场开发，都需要大量资金作为基础，而这却是中小企业的软肋。目前，最有效的融资方式是通过金融市场上市筹资，但繁杂的程序和高成本成为横亘在中小企业面前最难逾越的障碍。
论技术。尽管医药属于高技术行业，但技术创新却是中国医药行业的短板，更不必说中小企业。一面是各种同质化的品种充斥市场；一面又是能够顺利推向市场的新药凤毛麟角。
论人才。中小企业在发展前期，对人才的需求量不大，所以大多数中小型企业没有人才储备意识。加之由于规模、资源的约束以及待遇与发展空间的限制，这些企业又不具备留住人才的底气。
于是，靠营销起家的企业们此时势必将营销作为唯一能够利用的资源。他们相信，不管形势怎么变，营销能力在任何时候都不会过时。但是，他们不得不面对这样的现实：国家政策冲击似乎已使原来屡试不爽的人海战术、佣金战术也行不通了。
, http://www.100md.com
2006，迷茫。
中小企业的方向在哪里？当然是做大!但做大的路径却各自不同。2006年，那些被称为“隐形冠军”的企业为这个问题提供了经典之外的答案。
这些企业的特点是“小而强”，他们在各自的领域里占有极高的市场份额。他们的信条是：真正的竞争优势在于有些事情只有他们才做得了。他们的竞争优势主要是两点：一是产品质量；二是服务。然后，把所有的因素整合起来，向全球扩张。
德国管理大师赫尔曼·西蒙说：“中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。所以 ‘隐形冠军’公司的经验，对于中国企业现阶段的成长来说，具有重大的实际意义。”
“隐形冠军”存在的逻辑是：规模不一定是竞争力的保证，同样，竞争力的提高也不一定是规模带来的结果。虽然规模是小企业的劣势，但与大企业相比，中小企业的经营机制灵活，市场应变能力强，经营形式多样化，技术创新周期短，职工对企业有更强的责任感。
, 百拇医药
具体到制药行业，“隐形冠军”的经验归纳起来，大致需要遵循以下几个方面：凭借敏锐的观察力细分市场，善于发现市场盲点，打造适应市场需求的产品；密切关注相关药品的专利保护期，适时制定仿制专利产品和Me-too药物的开发计划，利用仿创提高创新能力；从现实出发，改进生产工艺，提高生产效率。
以江苏正大天晴药业为例，其目前在专业肝病治疗药物研发和生产行业，市场已覆盖了全国2/3的传染病医院以及400余家三甲医院。可谓为中国医药行业的中小企业提供了一个范本。
不过，“小而强”的战略是为解决目前中小企业生存危机作出的理性选择，而并不是终极诉求。整个产业仍希望看到的是，更多的中小企业逐渐真正壮大起来。
未来的“隐形冠军”
“隐形冠军”公司的经验，对于中国企业现阶段的成长来说，具有重大的实际意义。, 百拇医药(赖强)
与之相比，医药行业等几个行业通过几年的发展出现了中小企业集群式地高成长。鉴于行业的性质和特点，评选者对医药产业的评价“炙手可热”，但也有人预测医药行业中小企业的未来发展可能会遇到瓶颈，因为医药行业的中小企业大多起步于中药和保健品，其特征是不以产品论优劣，成败全在营销。
2年后，这种预测似乎开始应验。进入2006年，医药行业的政策变革逐渐深化。反商业贿赂、整治“一药多名”、降价、招标……阵阵寒流袭来，单纯靠低端营销发迹的医药中小企业方才感受到自己成长的脆弱。
瓶颈，出现在变革之时
, 百拇医药
此时企业经过细细盘点后发现，能够被自己掌握的制胜资源实际并不多。
美国《财富》杂志前几年曾经报道，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业的平均寿命不到7年。而在中国，中小企业的平均寿命更短，大体在3～4年之间。短寿似乎成了中国中小企业这一群体的共同宿命。
而到2006年，这种宿命似乎开始“钟情”于医药企业。有人估计，到年底，起码有30%的中小药企要退出医药市场。那些曾经依靠种种潜规则长大的企业发现：药品注册的规则在变；医院开发的规则在变；开拓渠道的规则在变……除了这些，还有约60%的中小企业不同程度地承受着银行还贷、资金缺乏的巨大压力。这使得他们遭遇到前所未有的不适。
有识之士建议，大家面对的外部环境是共同的，要想生存，就必须善于利用自己现有的资源。尤其对于中小企业来说，尽管没有办法跟任何一个国际机构或国内超大型企业相比，但成败的关键“不是看你拥有多少资源，而是看你能够利用多少资源。”
, 百拇医药
但此时企业经过细细盘点后发现，能够被自己掌握的制胜资源实际并不多。
论资金。众所周知，无论是产品研发，还是市场开发，都需要大量资金作为基础，而这却是中小企业的软肋。目前，最有效的融资方式是通过金融市场上市筹资，但繁杂的程序和高成本成为横亘在中小企业面前最难逾越的障碍。
论技术。尽管医药属于高技术行业，但技术创新却是中国医药行业的短板，更不必说中小企业。一面是各种同质化的品种充斥市场；一面又是能够顺利推向市场的新药凤毛麟角。
论人才。中小企业在发展前期，对人才的需求量不大，所以大多数中小型企业没有人才储备意识。加之由于规模、资源的约束以及待遇与发展空间的限制，这些企业又不具备留住人才的底气。
于是，靠营销起家的企业们此时势必将营销作为唯一能够利用的资源。他们相信，不管形势怎么变，营销能力在任何时候都不会过时。但是，他们不得不面对这样的现实：国家政策冲击似乎已使原来屡试不爽的人海战术、佣金战术也行不通了。
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2006，迷茫。
中小企业的方向在哪里？当然是做大!但做大的路径却各自不同。2006年，那些被称为“隐形冠军”的企业为这个问题提供了经典之外的答案。
这些企业的特点是“小而强”，他们在各自的领域里占有极高的市场份额。他们的信条是：真正的竞争优势在于有些事情只有他们才做得了。他们的竞争优势主要是两点：一是产品质量；二是服务。然后，把所有的因素整合起来，向全球扩张。
德国管理大师赫尔曼·西蒙说：“中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。所以 ‘隐形冠军’公司的经验，对于中国企业现阶段的成长来说，具有重大的实际意义。”
“隐形冠军”存在的逻辑是：规模不一定是竞争力的保证，同样，竞争力的提高也不一定是规模带来的结果。虽然规模是小企业的劣势，但与大企业相比，中小企业的经营机制灵活，市场应变能力强，经营形式多样化，技术创新周期短，职工对企业有更强的责任感。
, 百拇医药
具体到制药行业，“隐形冠军”的经验归纳起来，大致需要遵循以下几个方面：凭借敏锐的观察力细分市场，善于发现市场盲点，打造适应市场需求的产品；密切关注相关药品的专利保护期，适时制定仿制专利产品和Me-too药物的开发计划，利用仿创提高创新能力；从现实出发，改进生产工艺，提高生产效率。
以江苏正大天晴药业为例，其目前在专业肝病治疗药物研发和生产行业，市场已覆盖了全国2/3的传染病医院以及400余家三甲医院。可谓为中国医药行业的中小企业提供了一个范本。
不过，“小而强”的战略是为解决目前中小企业生存危机作出的理性选择，而并不是终极诉求。整个产业仍希望看到的是，更多的中小企业逐渐真正壮大起来。
未来的“隐形冠军”
“隐形冠军”公司的经验，对于中国企业现阶段的成长来说，具有重大的实际意义。, 百拇医药(赖强)