并购，寻找下一个支点
刚刚过去的2006年，药品零售市场似乎有些沉寂，但是三九连锁和金沙大药房的挂牌出让还是引起了业内人士的广泛关注。尽管400万元标底和接盘者北海太合已然浮出水面，但“三九连锁到底花落谁家”的迷雾依然重重。此前盛传的真正“操盘者”——北海国发海洋生物产业股份有限公司，于近日对记者否认了该传闻。而据了解，在金沙大药房的拍卖中，舒普玛(中国)和海王星辰都曾跃跃欲试。上述消息虽未得到证实，但股权的变动足以给人们这样的预示：在资本的推动下，药品零售业的新一轮整合已经开始。回想攻城略地的2004年，2007年的这一轮“圈地”似乎显现出与以往不同的理性和谨慎。
——编者
■谋定而后动
确实，当依靠新开门店实现扩张的成本不断高涨时，并购就不失为“跑马圈地”的一条捷径。海王星辰连锁药店有限公司投资总监冯家信认为，从行业整体来看，日趋微利已成为不争的事实，因此资本进入会更加谨慎。“整合的大趋势已为业内认同，而这个整合的过程会比较缓慢。因为，目前大部分企业的整合能力不足，而药品零售的专业属性又决定了业外资本切入困难。”冯家信说。
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这样的判断令人想起白沙集团放弃金沙大药房的案例。2006年，在政策和市场环境的双重压力下，一些药店纷纷寻找合适的“接盘”者，这其中以单体和小型民营药店居多，但也不乏国有企业以及大型连锁公司——金沙大药房就是其中之一。冯家信告诉记者，他们2005年就有意收购金沙大药房，甚至签署了购买意向书。但因其国有性质，履行相关报批程序用了1年多时间。“在此期间，海王星辰对长沙市场的判断发生改变，金沙大药房本身的情况也在变动，最后决定放弃。”看来，一个完美的并购，必须建立在并购双方对环境和自身现状的清醒认识基础之上。
从1999年开始，北京嘉事堂药业有限公司先参与石景山区药材公司的改制，后重组海淀区医药公司，接下来又涉足丰台区医药公司、房山区医药公司改制，分别获得了50%的股权。2006年，嘉事堂又通过追加投资的方式取得了海淀、丰台、房山区共192家药店的全部产权。至此，一个统一的嘉事堂连锁药店稳坐京城四大连锁交椅之一，且其直营门店数位居北京第一。北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅表示，并购不论规模大小，收购方都必须具备成型的营运支持系统和稳定的信息系统，拥有以拓展部门和财务部门为主的管理团队，这样才能识别适合自己的并购对象，也才能对并购对象输出有效的管理经验和管理制度。
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开设直营店是海王星辰主要的扩张和盈利模式，他们同时也进一步打磨管理技术和团队。历经10年的积淀，又恰逢高盛注资这一针强心剂，2005年起，海王星辰开始加快了并购整合的步伐。海王星辰的目标相对集中，冯家信称，并购对象选择条件基本有：在公司计划拓展的大中型目标城市内；在当地具有一定的影响和规模；与海王星辰的定位趋同；财务数据和股权归属明晰，避免税务风险。其他重要因素还有，收编目标企业安置老员工的成本，管理团队的素质，“因为这些都会影响到整合的基础和成本。”
冯家信特别强调了“定位”的重要性，“海王星辰的定位是便利药店，并据此形成了完整的管理系统。如果出让方是药品大卖场，我们没有这方面的管理经验，因此也不会考虑。”此外，对出让方实现控股也是海王星辰的要求之一，“因为只有实现了‘控股’，才能保证海王星辰既有的管理技术不走形，从总部到基层的执行力不消减。”冯家信透露，2007年，在并购整合方面有一些经验的海王星辰步子会迈得更大。对于“海王星辰会尽快上市”的传闻，冯未置可否，但他透露2006财年，海王星辰的利润率和利润额都有大幅度提升，具体数字虽不便公布，但“在同行业内属于佼佼者”。加之自有品牌战略的理顺，看来海王星辰的提速势不可当。
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许帅和冯家信都认为，管理的规范程度是并购中最大的风险。“一旦财务或税务出了纰漏，假如出现了巨额债务，那将是一个可怕的陷阱”——这也许可以作为三九连锁拍卖为何“关注的多，举牌的少”的一个注脚。一位业内人士透露，“当时我们也在关注，但是从公告来看，其经营状况不理想。并购必须承接对方的债务，这样一来，三九连锁的价格至少要2亿元。再加上三九连锁没有统一管理，加盟门店的比例不清楚，管理和财务的双重黑洞可能是浙江中耀集团最终放弃的根本原因。”
■厚积而薄发
“收购不外乎两个目的，一个是做大，一个是做强。”许帅说，所以在并购之初，必须设定和明确自己的战略目标——到底是增加市场份额还是提升盈利水平。2006年5月，北京嘉事堂连锁药店有限公司通过增资1243万元，收购了一元堂连锁药店的全部股份，持股比例由35%增加到65%，32家一元堂药店换上了嘉事堂的统一招牌。这一系列动作之后，嘉事堂在北京朝阳区的门店数从2家迅速攀升到48家——并购的诱惑可见一斑。
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与嘉事堂相比，云南鸿祥集团的步伐更加谨慎。2006年6月，鸿翔用不到20万元整体收购昆药集团旗下的昆明颐康大药房，再投入200万~300万元按照“一心堂”(鸿翔旗下医药零售连锁公司)的店面标准进行装修。“一心堂”副总经理伍永军表示，这次收购对企业而言没有太大改变，仅仅增加了5个门店。而这样的小规模收购，“一心堂”一直在做，“好比吃热山芋，看着诱人，就怕吃了烫嘴。”伍永军解释，并购并非一次性的资金投入这么简单，收购前后每个门店的账面、库存、交易次数等都要进行分析，“这也是市场上缺少大规模并购，而零星购买门店比较多的根本原因。”他透露，“一心堂”在广西柳州、来宾都有所斩获，但都是中小型企业。据了解，为了使资源和速度相匹配，这种看似保守的做法被石家庄、贵州、青岛等地的药品零售企业广为采用，用一家药店老总的话来说：“吞并，听起来气势浩大，但吞下去能不能消化，只有自己知道。”
“并购是一项庞大繁复的系统工程，它的风险无时无刻不在我们身边。”上海还哺投资咨询有限公司总监郑越坦言，并购后的重组更是一大考验，“单拿资金来说，并购之后的重组耗资，就有可能远远高于收购的成本。”她说，重组一家陌生的企业工程浩大，小到销售水单的格式统一、员工服装统一，大到双方企业文化的融合、财务流程对接，事无巨细都必须考虑周全。
一位业内人士指出，对于目前的中国药品零售业来说，“钱”不是最大的问题。企业先期要做多方储备，从营运能力到品牌形象，从人才积累到流程规范……“只有长期良性运转，关键时刻才能有足够的爆发力。”
采访中，很多操盘过并购事宜的药店老总都表示，先期具备了相应的管理技术和整合能力，才是并购发生的内因，而资金不过是并购的催化剂而已。当一个企业的管理技术达到了一定水准，当一个企业的业绩和战略方向为业内外所瞩目，嗅到利润气息的资本自然会寻迹而来。毕竟，“这个市场内外，怀揣巨款却找不到出口的(投资方)不在少数，但是值得投资的好项目却屈指可数。”
文/本报记者 康琦, 百拇医药
——编者
■谋定而后动
确实，当依靠新开门店实现扩张的成本不断高涨时，并购就不失为“跑马圈地”的一条捷径。海王星辰连锁药店有限公司投资总监冯家信认为，从行业整体来看，日趋微利已成为不争的事实，因此资本进入会更加谨慎。“整合的大趋势已为业内认同，而这个整合的过程会比较缓慢。因为，目前大部分企业的整合能力不足，而药品零售的专业属性又决定了业外资本切入困难。”冯家信说。
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这样的判断令人想起白沙集团放弃金沙大药房的案例。2006年，在政策和市场环境的双重压力下，一些药店纷纷寻找合适的“接盘”者，这其中以单体和小型民营药店居多，但也不乏国有企业以及大型连锁公司——金沙大药房就是其中之一。冯家信告诉记者，他们2005年就有意收购金沙大药房，甚至签署了购买意向书。但因其国有性质，履行相关报批程序用了1年多时间。“在此期间，海王星辰对长沙市场的判断发生改变，金沙大药房本身的情况也在变动，最后决定放弃。”看来，一个完美的并购，必须建立在并购双方对环境和自身现状的清醒认识基础之上。
从1999年开始，北京嘉事堂药业有限公司先参与石景山区药材公司的改制，后重组海淀区医药公司，接下来又涉足丰台区医药公司、房山区医药公司改制，分别获得了50%的股权。2006年，嘉事堂又通过追加投资的方式取得了海淀、丰台、房山区共192家药店的全部产权。至此，一个统一的嘉事堂连锁药店稳坐京城四大连锁交椅之一，且其直营门店数位居北京第一。北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅表示，并购不论规模大小，收购方都必须具备成型的营运支持系统和稳定的信息系统，拥有以拓展部门和财务部门为主的管理团队，这样才能识别适合自己的并购对象，也才能对并购对象输出有效的管理经验和管理制度。
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开设直营店是海王星辰主要的扩张和盈利模式，他们同时也进一步打磨管理技术和团队。历经10年的积淀，又恰逢高盛注资这一针强心剂，2005年起，海王星辰开始加快了并购整合的步伐。海王星辰的目标相对集中，冯家信称，并购对象选择条件基本有：在公司计划拓展的大中型目标城市内；在当地具有一定的影响和规模；与海王星辰的定位趋同；财务数据和股权归属明晰，避免税务风险。其他重要因素还有，收编目标企业安置老员工的成本，管理团队的素质，“因为这些都会影响到整合的基础和成本。”
冯家信特别强调了“定位”的重要性，“海王星辰的定位是便利药店，并据此形成了完整的管理系统。如果出让方是药品大卖场，我们没有这方面的管理经验，因此也不会考虑。”此外，对出让方实现控股也是海王星辰的要求之一，“因为只有实现了‘控股’，才能保证海王星辰既有的管理技术不走形，从总部到基层的执行力不消减。”冯家信透露，2007年，在并购整合方面有一些经验的海王星辰步子会迈得更大。对于“海王星辰会尽快上市”的传闻，冯未置可否，但他透露2006财年，海王星辰的利润率和利润额都有大幅度提升，具体数字虽不便公布，但“在同行业内属于佼佼者”。加之自有品牌战略的理顺，看来海王星辰的提速势不可当。
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许帅和冯家信都认为，管理的规范程度是并购中最大的风险。“一旦财务或税务出了纰漏，假如出现了巨额债务，那将是一个可怕的陷阱”——这也许可以作为三九连锁拍卖为何“关注的多，举牌的少”的一个注脚。一位业内人士透露，“当时我们也在关注，但是从公告来看，其经营状况不理想。并购必须承接对方的债务，这样一来，三九连锁的价格至少要2亿元。再加上三九连锁没有统一管理，加盟门店的比例不清楚，管理和财务的双重黑洞可能是浙江中耀集团最终放弃的根本原因。”
■厚积而薄发
“收购不外乎两个目的，一个是做大，一个是做强。”许帅说，所以在并购之初，必须设定和明确自己的战略目标——到底是增加市场份额还是提升盈利水平。2006年5月，北京嘉事堂连锁药店有限公司通过增资1243万元，收购了一元堂连锁药店的全部股份，持股比例由35%增加到65%，32家一元堂药店换上了嘉事堂的统一招牌。这一系列动作之后，嘉事堂在北京朝阳区的门店数从2家迅速攀升到48家——并购的诱惑可见一斑。
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与嘉事堂相比，云南鸿祥集团的步伐更加谨慎。2006年6月，鸿翔用不到20万元整体收购昆药集团旗下的昆明颐康大药房，再投入200万~300万元按照“一心堂”(鸿翔旗下医药零售连锁公司)的店面标准进行装修。“一心堂”副总经理伍永军表示，这次收购对企业而言没有太大改变，仅仅增加了5个门店。而这样的小规模收购，“一心堂”一直在做，“好比吃热山芋，看着诱人，就怕吃了烫嘴。”伍永军解释，并购并非一次性的资金投入这么简单，收购前后每个门店的账面、库存、交易次数等都要进行分析，“这也是市场上缺少大规模并购，而零星购买门店比较多的根本原因。”他透露，“一心堂”在广西柳州、来宾都有所斩获，但都是中小型企业。据了解，为了使资源和速度相匹配，这种看似保守的做法被石家庄、贵州、青岛等地的药品零售企业广为采用，用一家药店老总的话来说：“吞并，听起来气势浩大，但吞下去能不能消化，只有自己知道。”
“并购是一项庞大繁复的系统工程，它的风险无时无刻不在我们身边。”上海还哺投资咨询有限公司总监郑越坦言，并购后的重组更是一大考验，“单拿资金来说，并购之后的重组耗资，就有可能远远高于收购的成本。”她说，重组一家陌生的企业工程浩大，小到销售水单的格式统一、员工服装统一，大到双方企业文化的融合、财务流程对接，事无巨细都必须考虑周全。
一位业内人士指出，对于目前的中国药品零售业来说，“钱”不是最大的问题。企业先期要做多方储备，从营运能力到品牌形象，从人才积累到流程规范……“只有长期良性运转，关键时刻才能有足够的爆发力。”
采访中，很多操盘过并购事宜的药店老总都表示，先期具备了相应的管理技术和整合能力，才是并购发生的内因，而资金不过是并购的催化剂而已。当一个企业的管理技术达到了一定水准，当一个企业的业绩和战略方向为业内外所瞩目，嗅到利润气息的资本自然会寻迹而来。毕竟，“这个市场内外，怀揣巨款却找不到出口的(投资方)不在少数，但是值得投资的好项目却屈指可数。”
文/本报记者 康琦, 百拇医药