刘晓东：现在进入调整期
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他的上任，在当时引发了人们的各样猜测。究竟是权力斗争下的棋子，还是按部就班的升迁？而接下去还会有什么精彩上演吗？
2006年8月，刘晓东正式担任山东海王银河医药有限公司执行总经理一职。正是这一变化，引来了关于山东海王银河高管巨变的多种版本。刘的任命，似乎让外界“孔宪俊已变为名誉董事长，职权被集团方面削弱”乃至“刘晓东和孔宪俊不和”的猜测尘嚣而上。刘晓东顿时处于一个尴尬的位置。外界的肆意渲染，让记者眼中的刘晓东多了几份神秘。今年1月14日，在海王银河2006年客户答谢会的间隙，刘晓东接受了本报记者的专访，以期跳出神秘猜测。
对于当时的流言，刘晓东早有耳闻，也颇为豁达：“我觉得这都是大家对海王的关心，说明海王在业内很有地位。”刘晓东反复强调，这只是正常的高管分工的变化。事实上，在此之前，刘晓东已担任海王银河的副总多年，只不过是分管青岛分公司。而在更早的时候，也就是海王银河大刀阔斧改制的那一年，刘晓东带着身边的几员大将，从青岛国风医药有限公司高层的位置跳入海王，这一举动在当时的山东医药商业圈中颇为瞩目。刘晓东说自己当时有这样的选择，一是看中了海王的体制，一是董事长孔宪俊的个人魅力，“我和老孔比较熟，认识30年，相互了解，我很欣赏他干事创业的精神，所以想和他一起做点事情。”
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在刘晓东看来，正是自己与董事长孔宪俊多年共战的经历，让海王集团高层做出了这样的高管调整。“彼此间都比较了解，合作起来应该说更默契和更好一些。”但这显然不是全部。在刘晓东出任执行总经理之前，其管理的青岛分公司当时是驻外公司中业绩最好的一个。而在员工眼中，管理极为严格、平时很严肃、谨慎的他，也被视为“管理比较有思路”。
刘晓东显然是在一个特殊时期担任了这样一个重要职位。对于海王银河而言，过去几年的飞速发展，来得太快。在很短的时间内，企业在犹如商业“军阀”混战的情况下，冲出了一条血路，杀入全国医药十强。而此时的规模与管理显然不是那么吻合。在前两年的急速扩张之后，“盈利水平不高”、“规模与效益问题的博弈”等问题现在都成为海王银河进一步发展的困扰，而宏观政策的影响，以及周边竞争的加剧，都使这种改变显得迫切。
2006年8月，海王银河宣称进入调整期，也正是在这个时候，刘晓东正式就任。不管巧合与否，刘晓东的任务都是艰巨而又明确的，那就是提高企业内部管理水平，实现从过去追求规模效益，到现在追求效益规模型发展，即效益优先的转变。而刘晓东对自己的角色这样定位：“我就是孔总的助手，协助他搞经营管理，承担一些压力。”
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调整将持续到今年底，而给予刘晓东的时间并不多。今年6月，要求企业所有的调整工作做到位，并看到一定的成果。已卖药36年的刘晓东笑称：“总部下达的指标很具有挑战性，而自己上任的这几个月间也充满了酸甜苦辣。”
记者：您上任的时候，有很多传言。您是否也有所耳闻？有什么感受？
刘晓东：不但在山东有，在全国都有传言。我觉得这都是大家对海王的关心，也说明几个问题：一是海王在业内很有地位，有什么变动大家来猜测十分正常，不议论倒不正常。其实这只是内部分工调整，我以前也是海王银河的副总。二是深圳海王对山东海王高官的调整，也是基于我和老孔30年的交往，彼此间都比较了解，合作起来应该说更默契。
记者：面对这种调整您是否有压力？
刘晓东：山东海王这几年的发展可以说是一个奇迹，4年的时间，从一个销售3亿元的中小企业发展到40多亿的规模，进入全国10强。从我卖药30几年的经历来看，这个发展速度确实是一个奇迹。正因为有这样一个发展速度，各种事务相对也比较多，孔总的工作压力太大，需要一个相对比较默契和了解的助手来帮助他解决企业经营和管理上的一些事务，来协助他。集团也是这样考虑的。并不是像外界说的会有什么变动或者不信任之类的。
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记者：您觉得您在海王现在扮演什么角色？
刘晓东：就是孔总的助手，协助他搞经营管理，承担一些压力。这几年企业发展过快，内部管理肯定有一些不匹配的地方。我过来主要抓企业内部的一些管理，协调一些内部事务性的东西。
记者：您上任后就面临调整期。以前企业注重扩张，现在更注重内部整合？
刘晓东：海王银河进入了调整期，从2006年第四季度开始。主要是审视这几年走过的路，发现企业存在的问题，然后有针对性地进行调整。目的是为了下一步发展得更快更好，更好地磨合。对企业内部的组织架构进行调整，从过去的总括式的管理进一步地分工、细化，在业务架构上要形成事业部制，把大业务分成调拨事业部、终端事业部和纯销事业部，进行专业分工。针对终端市场，从采购到对客户的维护、市场的开发、品种的引进，相对都比较专业，通过细分做得更专业。
记者：曾有海王银河现金流存在问题的传闻，有这回事吗？
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刘晓东：这几年企业发展很快，但一些上游供应商给我们的利益并不大。我们做的规模比较大，量比较大，企业当时的发展需要这个规模来支撑，不能说我们当时是错误的，这是企业的需求，企业发展的战略需求。但当我们达到这种需求后，就要作一定的调整。目前我们的销售已经做到了43亿元，已经达到了我们的第一期战略目标，但过去这种追求大规模的做法肯定需要大量现金流的支撑。可以说资金的盈利率即资金所产生的效益并不高，我们进入调整期也是为了现金流更好，现金的利润率要更高。过去企业发展的核心是规模效益，现在我们调整成效益规模型发展，即效益优先。
今年的经营思路是规模的总量控制、结构调整。结构调整一是企业内部架构的调整，一是对上下游客户的调整。对过去占现金流比较大、利益偏低的客户，我们要重新制定思路和决策，重新考虑合作意向，要做得更实际。对占现金流比较大、利益偏低的进行规模压缩。对下游医院客户也有一定调整。
记者：您上任之后要解决的问题是什么？
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刘晓东：我上任后主要是强化管理，一是建立一些制度性的东西，再就是内部考核。另外，要强化我们的服务，不仅仅是对上下游客户的服务，公司内部为一线科室的服务质量、企业自身的学习力也要提高。我们会借鉴一些成功企业的经验，提升自己的学习力。
记者：以前海王是打江山，现在是守江山，这将是一个更漫长和困难的过程，从个人的角度来讲，这是否是压力和挑战？
刘晓东：应该说是挑战，但从大的角度讲应该是企业的发展需要。任何工作都会有压力，不仅仅我来坐这个位置，我想换任何一个人来坐都会有压力。但我坐上这个位置后，感觉当地政府对公司很支持，企业很有希望做得更好。
记者：2006年医药行业不景气，您怎么看？
刘晓东：这一年出了很多政策，企业都在观望，大家对国家的一些政策可以说还没完全吃透，不敢贸然去做一些事情。我想医药流通行业的“洗牌”才开头，还没有真正意义上出现“大洗牌”。
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记者：上任半年有什么感受？
刘晓东：我的感受是酸甜苦辣都有。对当前形式比较担心，我从事医药商业36年，感觉这段时间是政策出台最多、最快的时期。对一个企业的主要领导来讲，现实对我们的要求应该说越来越高。你稍微不谨慎，哪里没考虑到，就可能会出现大的问题。
另外，目前国家的医疗卫生体制改革还不到位，特别是医疗机构拖欠企业货款的现象比较严重，给企业的经营带来了风险，同时也给企业带来沉重的负担，经营相当困难。
记者：对企业发展最担心的问题？
刘晓东：主要是外部环境的不稳定性。
记者：根据您多年的从业经验来看，现在是不是最难的阶段？
刘晓东：我不完全同意这种看法。大家都在一个市场上，大家都很难和都不难的时候，其实是一样的。都好做的时候，企业的发展相互之间也有差异，都不好的时候大家也面临一样的政策。我想真正决定企业命运的还是自己，环境、政策、市场对大家都是一样的。我们目前只做我们能做到的，把原有的市场做得更好。, 百拇医药(康义瑶)