制药达人：向好莱坞学习
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制药业早就有过拷贝好莱坞模式的先例：“重磅炸弹”模式就是直接从好莱坞拷贝过来的。“重磅炸弹”意指具有广泛而独占性的市场，通常用来形容巨额销售。好莱坞的“重磅炸弹”模式创立于1951年，形容的是电影《暴君焚城录》，当时该片预算高达700万美金，推广规模也史无前例。上世纪80年代，葛兰素将“重磅炸弹”战略用于溃疡治疗新药善卫得(Zantac)，这在制药业尚属首次。该药疗效一般，但安全性出色，最后年销售额超过20亿美元，市场占有率极高。图为善卫得在1993年的广告宣传片。
医药行业应该显示出他们作为科学研究机构的价值。然而，在过去几年里，不论研发机构如何努力，成功的上市新药却少得可怜。业界的这一低迷景象主要由两个因素造成：一是“好摘的苹果”效应消失，现在已经没有利润高、易开发的药品了，这是很难改变的客观现实；二是行业管理体系无益于创新，甚至还对创新有所抑制，这种局面可以改观。
《临床调查杂志》曾指出，药物研发过程管理失效是整个行业普遍存在的问题，那些在上世纪70年代，具备商学院或法律背景，缺乏科研能力的从业人员开始逐步进入制药行业的中高层。面对行业科研能力普遍缺失的难题，他们倡导的是一套“目标管理”办法，以提高新药研发效率，并以投资回报最大化为首要任务。
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更糟的是，最近业内开始将“6西格玛”业务提升体系引入到医药研发流程中，“6西格玛”为管理专家定义为“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，实际上是专为制造业所设计的，且已被证明不利于创新。
行业领导层智慧缺失，从他们面对低效研发和收入流失的应对策略中可窥一斑。2000年，辉瑞收购Warner-Lambert和法玛西亚，企业不是从根本来考虑改善问题的方法，而是自私地寄希望于企业兼并，这种短视行为进一步扼杀了医药研发的创新。
面对制药业的管理失效问题，我们也许可以借鉴其他行业，比如好莱坞，电影业也需要创造性和创新力，这个行业的发展历程值得我们借鉴。
创新 小团体潜力迸发
借鉴好莱坞并不是件荒唐的事情。好莱坞的商业模式比制药行业的历史更为悠久。一直到上世纪50年代，好莱坞的电影公司仍然采用“大而全”的运作模式，其员工包括演员、导演、剧本、制作和营销人员。在这样的运作模式下，电影的核心灵魂——演员、编剧和导演却感到自己的才能被压抑了，越独立，越自由，他们越得心应手。
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今天的好莱坞电影公司往往只负责影片的融资和宣传，影片的创意和制作通常出自他人之手，比如Weinstein兄弟(创立米拉麦克斯影业，为美国最重要的独立制片商之一)这样的独立制作人。他们创造了一种简单的经营模式，同时进行多部电影的制作，经济和创作“双赢”。
如今的大型制药公司仍在跟随好莱坞旧有的运营模式，但是一个类似的变革已经出现：越来越多的药物研发成果产生于制药公司之外。生物技术或小型医药机构配置灵活，组织和管理上的等级限制较少，允许犯错，乐于接受建设性的反对意见，以上种种，均有益于创造性的发挥。
当然，制药行业的精英们不可能像好莱坞那样成为独立制作人，但大药企可以把需要创新的研发功能外包到其他小机构。这样的小机构应该员工优秀，强调合作氛围，就像近10年来好片不断的制片公司皮克斯动画工厂。
皮克斯善于培养协作氛围，鼓励部门间交流，将整个团队的能量最大化。皮克斯学院是皮克斯员工们学习艺术课程的地方，每周4小时的课程与工作并无直接联系，但通过这样的方式，员工们可以了解周边同事的工作，也为其他项目的合作提供契机。这种组织氛围与大药企内部的格子间文化形成了鲜明对比，而大药企所倡导的通常是指挥控制型领导力。
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无论是在好莱坞还是制药业，营销人员和开发人员的摩擦都是普遍存在的。剧作家曾用一句话概括了这种情况：“这个世上没有什么都懂的人。”
矛盾 信息改变决策
事实上，即使是在立普妥这类药物的早期研发阶段，药物的盈利预测仍然深不可测。在早期决策阶段，市场化作用越少越好。在过去几年中，基因泰克的表现超越了大多数的制药公司和生物科技公司，就是因为他们的CEO有多年行业科研经验，通过大量的科学技术和临床需求评估，来决定药品开发前期的许多重要决策。
选择剧本、场景及拍摄技巧的开放态度，这是电影成功的关键。不同的是，药品开发周期平均要10年，而电影只需要3年，新药研发看起来就像是盲目地走在一条预先选好的道路上。不断增加的新研究数据，要求对新药的效益/风险进行评估，是否能成为未来的“重磅炸弹”依赖于对风险的准确评估。某药一旦被定位为重磅炸弹，就很难转换身份，可能因此继发严重的后遗症。
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药物研发最大的缺陷就是灵活度低，以临床研发尤甚。你可能会说，现代科学家对新事物应该持有谨慎开放的态度，尤其身处制药行业。但是，这个行业有着严格的工作流程和结构，少有新数据能影响决策。
一旦新信息与原有决策发生冲突，我们会怎么办呢？经济学家指出，我们会在“改变原有决策”或是“证明原有决策无需改变”之间进行选择，并为之寻求答案。
万络事件为我们展示了企业的选择，有调查显示，企业隐瞒了大量不利信息。在获知万络可能具有心血管风险的临床试验数据后，默沙东的选择并不是承认隐患并积极解决，而是竭力去证明试验数据并未显示出真实信息，并拿萘普生作为挡箭牌，指出萘普生此前也曾有不为人知的心血管风险，还试图在万络配方中加入心血管保护成分。
在处理万络事件的问题上，默沙东表现得并不十分主动，这恐怕与大药企的管理风格有关。
管理 变比不变好
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心理学家曾做过这样的研究，对300多位专家作出的3万多个政治预测进行归类分析，结果发现预测主要分为两类：一类较为武断，是将所学整合到已有观点之上；另一类颇为灵活，根据新知不断更新观点。研究的主要结论是，由于根据新信息不断调整原先的判断，后一类专家往往能对未来作出更好的预测，而前一类专家只关注支持现有观点的证据。
默沙东对万络试验数据的处理态度，是由公司强势的管理风格所决定的。如果默沙东能够对FDA和其他专家的数据更重视一些，承认万络有隐患这一现实，他们就该抛弃“重磅炸弹”战略，放弃DTC(直接针对消费者)广告，强调该药物对高危人群独有的胃肠安全性优势，那么，公司目前的销售状况或许会更好一些，声誉也不至于像今天这么糟。
面对挑战，制药企业除了拷贝同行管理模式以外，还可以像制片商皮克斯这样，有意营造出一种协作氛围，塑造自己的竞争优势。基因泰克的单项研发校园就是一个例子，校园允许多名研发人员合作开发小项目，当前像这样建立类似机构来培养创造力的企业还不多。其他智力密集型行业的好些模式也可为制药业所用，如软件、投资银行和管理咨询等行业。
董事会需要在挑选企业管家的时候慧眼识人，选择领导者就像在冒险，领导者在进行关键决策时，必须掌握多种可能出现的情况，根据最新的信息不断调整自己原先的决定——这就是贝叶斯(Bayesian)定理。
最好的企业管理者需要具有科学的“血统”，至少有10年以上的行业经验，并能接受新想法和信息。能在未来获得竞争优势的企业，往往是那些善于发现和培养优秀决策者的企业。制药企业要图长远发展及行业威望，管理者必须放弃过去那种武断的决策方式。分析、不断学习以及自我完善，这是领导者成功应对突变的不二法宝。
(常智编译自《科学家》，本文由某研发主管以笔名刊发。), http://www.100md.com