连锁药店调整战略——高毛利产品线渐变
2006年之前，国内连锁药店大都把注意力集中于“营业外收入”之上。2005年，海王星辰骤然发力于OEM，并在2006年全面实施其OEM战略，引起了业界的普遍关注；几乎是与此同时，许多药店开始推行“高毛利产品线”，如北京金象、上海华氏、上海复星、苏州礼安、苏州雷允上、济南漱玉平民等。而在此之前，深圳一致、上海第一医药的高毛利产品线，“老百姓”、益丰在品类管理方面的尝试，也已经在业内小有名气。
然而，无论是OEM战略也好，产品线概念也好，其共同目标都是追求高毛利，为药店获取更大利润空间，这就不可避免地要面对低毛利品牌产品的定位问题：在高毛利产品为主导的产品线中，毛利相对较低的品牌产品该置于何地呢？此外，高毛利产品线本身还有待进一步的完善和发展。
■OEM并非万能金丹
传统的高毛利产品线存在多个中间代理环节，常常受制于供应商或生产企业。如生产企业维护市场价格体系的要求，强势品牌企业的强制履约条款等。2006年由海王星辰引发的新一轮OEM热潮，实际上把OEM这一话题提前拉进了人们的视野。业界似乎突然发现，OEM或许才是最能帮助药店实现高毛利的策略，因为它掌握了品牌，还把药品定价权、代理权等从供应商手中悉数拿了过来，这将使药店的赢利具有持续性和排他性。但是，笔者以为，OEM并非包治百病的灵丹妙药。连锁药店在选择产品线时必须慎之又慎。
, 百拇医药
2006年以来，专业媒体对OEM进行了连续报道，业内也召开了各种研讨会，供零双方通过互动，已经达成了一些基本共识。业内普遍认为，不论是发展OEM还是主推高毛利产品，都不应该偏废品牌产品等。原因是，现在，消费者对产品品牌的认知度高于药店品牌，价格因素也并非消费者购买特定药品的主要原因。在这种条件下，连锁药店不宜在产品线上完全排斥品牌产品。
在形成了这一共识之后，很多连锁药店也制定了相应的产品线策略，对产品线进行了细分，区分一线和二、三线品牌，明确高毛利产品的重点品类。有的企业还对高毛利产品进行了细分，依据其供应商的生产状况、资信、技术和质量等，进行了初步分级分类。其他一些连锁药店总部对下属门店的考核也从单纯的毛利指标，转变为增加销售额、净利等综合性指标，产品线概念的形成和推行得到了丰富和丰满。
总之，在目前的复杂格局中，药店在价格和营销等方面都很难占有支配权和主动性，无论是遭遇同业的竞争，还是生产企业、供应商出现调整，药店都可能受到波及。因此，无论连锁药店有没有实行OEM，都要考虑区域商圈内是否有其他药店走OEM路线，对他们可能带来的竞争压力进行预测；而已经实施OEM战略的药店，还应考虑OEM产品在产品线中的地位，以及同类OEM产品之间的相互竞争所带来的其他问题。
, 百拇医药
此外，社区医疗机构的“特供”产品也是连锁药店在调整产品线时需认真考虑的问题。所谓“特供”产品，是指新近出台的“新农合、社区医疗机构定点生产产品”，这些药品多是一些常用药、慢性病药物，由政府统一安排生产、采购和配送，价格很有可能比药店还低。而这些药品往往也是药店经营的主力品种。药店究竟是放弃这些品种，还是想办法继续保持先前的价格优势？连锁药店应当进行一个前瞻性的分析。
■转机背后有风险
据笔者掌握的一些最新材料显示，2006年一些大型连锁药店或平价药店，毛利大幅提升，销售总量却增加不多，利润增长率大大高过销售增加率。笔者以为，这种现象账面上“好看”，实际上却可能潜藏风险。因为，以高毛利产品为导向的策略，可能造成企业资金占用过多和营运效率低下等问题。
比如，虽然把高毛利产品推销出去了，但药店整体“动销率”却降低了，低毛利的产品都躺在仓库或货架上，导致资金占用严重；或者反过来，药店着力推动的高毛利产品销售不力，倒是一些低毛利产品销售不错，效益自然也难提高。诸如此类的问题，在部分药店中确实存在，经营者应慎重考虑，原有的高毛利产品策略是否要进行调整。
, 百拇医药
如果在确定产品线战略时，已经把高毛利产品列为主推产品，连锁药店又该如何具体执行这一战略呢？连锁药店总部只给下属门店下指标、做定额，强制营业员完成任务是最简单有效的方法吗？其实不然，总部应充分考虑下属门店的不同情况(如直营店与加盟店的不同管理模式、选址地段、不同业态等)，采用一些综合性、平衡性的考核指标(如毛利率与净利率、销售增长率、交叉率等)，同时对销售毛利进行合理分配，充分调动各门店的积极性，才能使其营销策略从上到下得到真正贯彻。
连锁药店，特别是其总部，应对贯彻高毛利产品线策略可能给原有利益格局或考核方式带来的冲突、抵触，进行全面细致的评估和有效化解。采取切实可行的方法，分阶段、分步骤地推进产品线策略，尤其是国有产权背景下的连锁药店，对此要有长期打算和准备。
总之，推行高毛利产品线策略，实际上是连锁药店调整原有产品线，进行企业战略转型的重大机遇。因此，如何调动和平衡企业上下、内外的各种力量，根据药店业态在产品线长、线宽以及价格带等诸多方面的内在要求进行科学有序的调整，连锁药店在战略已经实施过一段时间之后，还需要进行理性的总结。
(代航), http://www.100md.com
然而，无论是OEM战略也好，产品线概念也好，其共同目标都是追求高毛利，为药店获取更大利润空间，这就不可避免地要面对低毛利品牌产品的定位问题：在高毛利产品为主导的产品线中，毛利相对较低的品牌产品该置于何地呢？此外，高毛利产品线本身还有待进一步的完善和发展。
■OEM并非万能金丹
传统的高毛利产品线存在多个中间代理环节，常常受制于供应商或生产企业。如生产企业维护市场价格体系的要求，强势品牌企业的强制履约条款等。2006年由海王星辰引发的新一轮OEM热潮，实际上把OEM这一话题提前拉进了人们的视野。业界似乎突然发现，OEM或许才是最能帮助药店实现高毛利的策略，因为它掌握了品牌，还把药品定价权、代理权等从供应商手中悉数拿了过来，这将使药店的赢利具有持续性和排他性。但是，笔者以为，OEM并非包治百病的灵丹妙药。连锁药店在选择产品线时必须慎之又慎。
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2006年以来，专业媒体对OEM进行了连续报道，业内也召开了各种研讨会，供零双方通过互动，已经达成了一些基本共识。业内普遍认为，不论是发展OEM还是主推高毛利产品，都不应该偏废品牌产品等。原因是，现在，消费者对产品品牌的认知度高于药店品牌，价格因素也并非消费者购买特定药品的主要原因。在这种条件下，连锁药店不宜在产品线上完全排斥品牌产品。
在形成了这一共识之后，很多连锁药店也制定了相应的产品线策略，对产品线进行了细分，区分一线和二、三线品牌，明确高毛利产品的重点品类。有的企业还对高毛利产品进行了细分，依据其供应商的生产状况、资信、技术和质量等，进行了初步分级分类。其他一些连锁药店总部对下属门店的考核也从单纯的毛利指标，转变为增加销售额、净利等综合性指标，产品线概念的形成和推行得到了丰富和丰满。
总之，在目前的复杂格局中，药店在价格和营销等方面都很难占有支配权和主动性，无论是遭遇同业的竞争，还是生产企业、供应商出现调整，药店都可能受到波及。因此，无论连锁药店有没有实行OEM，都要考虑区域商圈内是否有其他药店走OEM路线，对他们可能带来的竞争压力进行预测；而已经实施OEM战略的药店，还应考虑OEM产品在产品线中的地位，以及同类OEM产品之间的相互竞争所带来的其他问题。
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此外，社区医疗机构的“特供”产品也是连锁药店在调整产品线时需认真考虑的问题。所谓“特供”产品，是指新近出台的“新农合、社区医疗机构定点生产产品”，这些药品多是一些常用药、慢性病药物，由政府统一安排生产、采购和配送，价格很有可能比药店还低。而这些药品往往也是药店经营的主力品种。药店究竟是放弃这些品种，还是想办法继续保持先前的价格优势？连锁药店应当进行一个前瞻性的分析。
■转机背后有风险
据笔者掌握的一些最新材料显示，2006年一些大型连锁药店或平价药店，毛利大幅提升，销售总量却增加不多，利润增长率大大高过销售增加率。笔者以为，这种现象账面上“好看”，实际上却可能潜藏风险。因为，以高毛利产品为导向的策略，可能造成企业资金占用过多和营运效率低下等问题。
比如，虽然把高毛利产品推销出去了，但药店整体“动销率”却降低了，低毛利的产品都躺在仓库或货架上，导致资金占用严重；或者反过来，药店着力推动的高毛利产品销售不力，倒是一些低毛利产品销售不错，效益自然也难提高。诸如此类的问题，在部分药店中确实存在，经营者应慎重考虑，原有的高毛利产品策略是否要进行调整。
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如果在确定产品线战略时，已经把高毛利产品列为主推产品，连锁药店又该如何具体执行这一战略呢？连锁药店总部只给下属门店下指标、做定额，强制营业员完成任务是最简单有效的方法吗？其实不然，总部应充分考虑下属门店的不同情况(如直营店与加盟店的不同管理模式、选址地段、不同业态等)，采用一些综合性、平衡性的考核指标(如毛利率与净利率、销售增长率、交叉率等)，同时对销售毛利进行合理分配，充分调动各门店的积极性，才能使其营销策略从上到下得到真正贯彻。
连锁药店，特别是其总部，应对贯彻高毛利产品线策略可能给原有利益格局或考核方式带来的冲突、抵触，进行全面细致的评估和有效化解。采取切实可行的方法，分阶段、分步骤地推进产品线策略，尤其是国有产权背景下的连锁药店，对此要有长期打算和准备。
总之，推行高毛利产品线策略，实际上是连锁药店调整原有产品线，进行企业战略转型的重大机遇。因此，如何调动和平衡企业上下、内外的各种力量，根据药店业态在产品线长、线宽以及价格带等诸多方面的内在要求进行科学有序的调整，连锁药店在战略已经实施过一段时间之后，还需要进行理性的总结。
(代航), http://www.100md.com