擒“高毛利”先擒业务员
不论是淡季还是旺季，经销商老板都喜欢卖高毛利产品，只不过，旺季时的销量往往可以占据全年销量的大头，而同样的销量若是其中高毛利产品的占比有所提升，更将直接提升赢利状况。正是因为这一特性，老板对高毛利产品非常重视。
态度和行动是关键
上游厂家、公司员工(业务员)和下游客户是高毛利产品从生产到流通过程的3个重要环节。其中，最重要的就是公司员工(业务员)这个中间层，业务员扮演了衔接高毛利产品从生产到流通的角色。
一般来说，业务员大多对高毛利产品并没有很大兴趣，这主要是因为下游客户的接受程度比较低。一般来说，高毛利产品的售价一般较高，往往超出一般消费者的消费价格范畴，这就导致高毛利产品的针对面较窄，忠诚的消费者群体规模很小，也就没有多少回头客。再加上高毛利产品大多概念较为新颖，与同类传统产品存在一定的差异性，在面向消费者群体的推广工作上存在较大的难度。
, 百拇医药
对于业务员来说，高毛利产品的推销难度大，占用精力和时间多，属于那种典型的前期投入大且后期收益不确定的产品。这些因素将直接影响到业务员的自身收入，与其费这么大的力气去推销这些高毛利产品，不如省点力气，把精力和时间放在普通产品上，毕竟这些普通产品销售工作的效率和绩效还有所保证，也就是能保证自己的收入，这也是导致业务员不愿意投入精力进行高毛利产品推广的原因之一。因此，即使老板一再强调甚至颁布各类奖励措施，业务员总有诸多理由来推诿或回避高毛利产品的销售任务。
再者，还有涉及心理平衡的问题。业务员心里明白，高毛利产品卖得愈多，老板就赚得越多，业务员自己拿到的只是利润零头。一比较起来，业务员不可避免地存在嫉妒的情绪，从而导致对高毛利产品的抵触情绪。
老板深知高毛利产品的的重要性，也会一而再、再而三向业务员强调高毛利产品销售的重要性，但具体市场一线的销售工作又不能亲力亲为，具体销售计划和工作实施最终还得依靠业务员来落实。因此，业务员对待高毛利产品的态度和行动，是真正影响和导致高毛利产品销售的关键性因素。
, 百拇医药
以“人”为核心化解障碍
要想解决这些高毛利产品销量提升的问题，就得以“人”为核心即从业务员这个环节来改善，在此基础上进行整体性设计和规划，重点解决两个问题：一是想不想卖，二是会不会卖。
想不想卖的问题，其实也就是利益关联的问题。业务员不是不愿意卖高毛利产品，而是关键在于利益关联度不够紧密。虽然老板们针对这些高毛利产品也有所许诺和奖励，但以笔者做经销商时的人事管理经验，这个奖励措施也得要经过精心设计才能发挥出其奖励效果。
首先，公布奖励措施，以书面文字的形式给每位业务员一份，立此为据。其次，缩短奖励的兑现日期，以笔者的人事管理经验来看，业务员对奖励的信赖期限最长是2个月(但如今许多经销商喜欢搞年度奖励即年底论功行赏)，再重再大的奖励，只要兑现期超过2个月，在员工心目中就没多大可信度，也就是成为了空头支票。再者，在前期就得树立样板，及时给某几位表现突出的业务员进行奖励，以事实来向业务员证明该奖励措施的真实性和可信度，必要时还可以考虑进行一些先期性投入。
, http://www.100md.com
会不会卖的问题，经销商老板还得从技术层面来解决。在销售上，产品价格高低应该不能成为阻碍业务员工作的因素，而销售方式是否合适才是最核心的问题。高毛利产品也不出其外，决定性因素必定在于业务员有没有采用合适的销售方式。在这个问题上，经销商老板不能把这些技术性难题全扔在业务员身上，作为拥有丰富生意经历和市场经验的资深人士，更应该在这个时候站出来充当技术支援的角色，除了直接给业务员一些销售技术上的指导，还可经常组织业务员一起群策群力，不断发现新问题并研究出解决方案，甚至设立专项奖金来面向业务员征集问题解决方案，必要时也可以考虑引进一些外脑，培养全新的思维方式。
在以销售为主导的经销公司里，老板是管理者，具体的销售还都是业务员们每天在一点点地落实和执行，因此，业务员对公司策略的认识和执行，决定了公司整体的经济收益和工作效率，要提升高毛利产品销售还需要从业务员着手。, 百拇医药(潘文富)
态度和行动是关键
上游厂家、公司员工(业务员)和下游客户是高毛利产品从生产到流通过程的3个重要环节。其中，最重要的就是公司员工(业务员)这个中间层，业务员扮演了衔接高毛利产品从生产到流通的角色。
一般来说，业务员大多对高毛利产品并没有很大兴趣，这主要是因为下游客户的接受程度比较低。一般来说，高毛利产品的售价一般较高，往往超出一般消费者的消费价格范畴，这就导致高毛利产品的针对面较窄，忠诚的消费者群体规模很小，也就没有多少回头客。再加上高毛利产品大多概念较为新颖，与同类传统产品存在一定的差异性，在面向消费者群体的推广工作上存在较大的难度。
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对于业务员来说，高毛利产品的推销难度大，占用精力和时间多，属于那种典型的前期投入大且后期收益不确定的产品。这些因素将直接影响到业务员的自身收入，与其费这么大的力气去推销这些高毛利产品，不如省点力气，把精力和时间放在普通产品上，毕竟这些普通产品销售工作的效率和绩效还有所保证，也就是能保证自己的收入，这也是导致业务员不愿意投入精力进行高毛利产品推广的原因之一。因此，即使老板一再强调甚至颁布各类奖励措施，业务员总有诸多理由来推诿或回避高毛利产品的销售任务。
再者，还有涉及心理平衡的问题。业务员心里明白，高毛利产品卖得愈多，老板就赚得越多，业务员自己拿到的只是利润零头。一比较起来，业务员不可避免地存在嫉妒的情绪，从而导致对高毛利产品的抵触情绪。
老板深知高毛利产品的的重要性，也会一而再、再而三向业务员强调高毛利产品销售的重要性，但具体市场一线的销售工作又不能亲力亲为，具体销售计划和工作实施最终还得依靠业务员来落实。因此，业务员对待高毛利产品的态度和行动，是真正影响和导致高毛利产品销售的关键性因素。
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以“人”为核心化解障碍
要想解决这些高毛利产品销量提升的问题，就得以“人”为核心即从业务员这个环节来改善，在此基础上进行整体性设计和规划，重点解决两个问题：一是想不想卖，二是会不会卖。
想不想卖的问题，其实也就是利益关联的问题。业务员不是不愿意卖高毛利产品，而是关键在于利益关联度不够紧密。虽然老板们针对这些高毛利产品也有所许诺和奖励，但以笔者做经销商时的人事管理经验，这个奖励措施也得要经过精心设计才能发挥出其奖励效果。
首先，公布奖励措施，以书面文字的形式给每位业务员一份，立此为据。其次，缩短奖励的兑现日期，以笔者的人事管理经验来看，业务员对奖励的信赖期限最长是2个月(但如今许多经销商喜欢搞年度奖励即年底论功行赏)，再重再大的奖励，只要兑现期超过2个月，在员工心目中就没多大可信度，也就是成为了空头支票。再者，在前期就得树立样板，及时给某几位表现突出的业务员进行奖励，以事实来向业务员证明该奖励措施的真实性和可信度，必要时还可以考虑进行一些先期性投入。
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会不会卖的问题，经销商老板还得从技术层面来解决。在销售上，产品价格高低应该不能成为阻碍业务员工作的因素，而销售方式是否合适才是最核心的问题。高毛利产品也不出其外，决定性因素必定在于业务员有没有采用合适的销售方式。在这个问题上，经销商老板不能把这些技术性难题全扔在业务员身上，作为拥有丰富生意经历和市场经验的资深人士，更应该在这个时候站出来充当技术支援的角色，除了直接给业务员一些销售技术上的指导，还可经常组织业务员一起群策群力，不断发现新问题并研究出解决方案，甚至设立专项奖金来面向业务员征集问题解决方案，必要时也可以考虑引进一些外脑，培养全新的思维方式。
在以销售为主导的经销公司里，老板是管理者，具体的销售还都是业务员们每天在一点点地落实和执行，因此，业务员对公司策略的认识和执行，决定了公司整体的经济收益和工作效率，要提升高毛利产品销售还需要从业务员着手。, 百拇医药(潘文富)