朗氏：逐鹿中原不如雄霸一方
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2006财政年度，美国朗氏连锁药店公司的经营业绩还算不错，但在前几大连锁药店公司并购与扩张的巨大压力下，3月，朗氏公司做出了一个大胆的决定，放弃全国性扩张，集中力量创造区域优势。
《史记·淮阴侯列传》：“秦失其鹿，天下共逐之。”
“逐鹿中原”的气概的确比“雄霸一方”来的大气一些，但并不是每一个战场英雄都能够摘得桂冠，项羽如果采取“雄霸一方”的发展策略也许就不会上演“乌江自刎”的悲情!
清算原有门店，提高集中度
3月1日，朗氏药店公司宣布，为公司未来发展考虑，朗氏计划关闭美国4个州的31家门店，其中包括华盛顿特区的所有12家门店。
总部位于加州核桃溪市的朗氏连锁药店公司称，它还计划关闭其在俄勒冈州和科罗拉多州的所有门店以及加州的其中8家分店；同时，公司将开设或重新部署另外25～30家门店、改造40家门店。作为美国为数不多的几家大型地区性连锁药店之一，朗氏连锁药店公司在美国加利福尼亚、内华达、俄勒冈、华盛顿、科罗拉多和夏威夷州经营着509家药店。
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“公司的目标是在特定区域开设更多的药店以提高门店集中度。” 朗氏公司发言人费拉·莱文在华盛顿说，“我们意识到我们还没有实现群聚效应。那么，对公司来说就只有两种选择：要么在这一地区开更多的门店，要么就在已实现或者有机会实现群聚效应的地区扩展更多门店。”
据莱文介绍，接下来，朗氏公司将马上开始对现有门店进行清算，并在今年秋天部分门店关闭时，与药店顾客配合将他们的处方调配给其他药店。
乍一看，似乎朗氏公司的经营遇到了困难，但事实情况却并不是那么悲观，朗氏公司的这一举措，只是在沃尔格林、CVS和莱爱德三大全国性连锁药店公司的重压下，寻找到了另一条突围之路。
上年度盈利情况良好，小有增长
就在公司宣布这一策略前的几天，2月28日，朗氏公布了上一财政年度的利润情况，并表示对这一业绩感到满意。
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在到1月25日截止的上一个财政年度里，朗氏公司实现利润7450万美元，比前一个财政年度的7390万美元略有增长。
不过，第四季度的经营业绩没有能够帮助提升朗氏公司2006财政年度的赢利水平。在到1月25日截止的第四季度，朗氏公司实现的利润将近2700万美元(摊薄后的每股赢利71美分)，远远低于上年同期的3540万美元(或摊薄后的每股赢利93美分)。与2005年同期相比下降了24%，其季度收入在扣除了与关闭门店相关的380万美元税后费用后，销售额同比增长8%，达到13.4亿美元。
朗氏公司的官员们表示，2006财政年度，公司总的销售收入达到了51亿美元，比上一个财政年度的46.7亿美元增长了9.1 %。零售药品销售额同比增长了3.5%，而药店销售额增长了5.1%。全年摊薄后的每股赢利为1.95美元，比2005年的1.93美元略有增长。
朗氏公司总裁兼首席执行官沃伦·布莱恩在一份声明中表示：“过去一年里，我们推出了好几项新的举措，我们对取得的经营业绩感到高兴。公司对药品福利管理机构RxAmerica公司进行了积极的投资，并且在这一业务领域取得了不错的业绩增长。”
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布莱恩特别提到了过去一年中朗氏公司新开设了一家零售配送中心，以及在药店扩张上的提速。他指出，朗氏公司想方设法，成功地化解了“Medicare较低的补偿率对零售药店的赢利能力所产生的负面冲击。”
过去四年来，朗氏公司的利润翻了一番，这为公司未来的业绩增长提供了坚强的基础。
朗氏公司的官员们预测，在将于2008年1月31日截止的这个财政年度里，公司的销售收入将增长5%~7%，同店销售额增长1%~3%。
集中优势兵力，以弱胜强
朗氏连锁药店公司经营策略的改变，应该说是在与三大连锁药店公司展开肉搏战之后，避其锋芒、创造局部优势的聪明之举。从朗氏公司的发展历程和现状，我们可以清楚地看到这一点。
朗氏连锁可谓历史悠久，这个成立于1938年的老牌连锁尽管没有像CVS后来居上那样风光无限，但始终盘踞在夏威夷和加州，位列美国十大连锁之一。以加州为例，朗氏连锁门店数量达到400多家，而销售额最大的沃尔格林在此地也就400余家，门店最多的连锁药店CVS，2005年末在加州的门店数量尚不足390家。
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早在1982年，朗氏连锁销售额已经达到10亿美元(3年后CVS连锁才达到如此规模)，公司在渴望快速发展的动机下，于1985年开拓科罗拉多州，然而直至2006年，该州的门店总数量不过9家而已，市场并没有朝着预期规划的方向发展。
在外部市场开拓不力的局面下，朗氏连锁的老家加州和夏威夷又发生了外敌入侵事件，沃尔格林新年伊始就毅然挺进夏威夷，欲与朗氏连锁“打”个天翻地覆；而CVS连锁如今在加州的门店数量已悄悄超过550家。尽管朗氏公司2006财政年度销售额突破50亿美元，但第四季度的盈利报表让人不容乐观。可以说，作为一家区域性医药连锁公司，朗氏面临的是相当尴尬的地位——占据了行业龙头地位的零售连锁药店公司的发展势头仍然相当强劲，尽管集中度已经很高，却还在不停地吞食市场份额。再这样下去，区域性医药零售连锁将与单体药店一样,面临关门的危险。而区域性医药零售连锁面对危机，必须有所为，有所不为，于是，在外忧内患的困境下，朗氏连锁果断调整发展战略：
●为了公司中长期发展，朗氏连锁将关闭30余家门店，相当于7%左右的老门店将要撤销，其中科罗拉多州的所有门店将全部关闭，此举可谓断臂立志。
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●同时，公司将开设或重新部署另外25～30家门店、改造40家门店，夏威夷和加州必须增加门店数量，确保两地朗氏连锁的规模优势。
从其发展来看，朗氏公司曾经试图拓展到更广的地理区域去，但是一旦发现群聚效应无法实现，立刻检讨原来的策略，作出战略调整。这是相当务实的做法。从“逐鹿中原”到“雄霸一方”，朗氏连锁药店给了我们很多启示，事实上这和毛泽东的游击战中的“集中优势兵力”策略也不谋而合。
我国连锁药店市场基本上还是呈现“散”、“小”、“乱”的局面，除了少部分连锁通过吸引外资或者自练内功逐渐走向全国市场外，基本还是处于区域性运作阶段。据了解，部分全国性的连锁药店目前赢利局面仍不乐观，不少城市的门店处于亏损状态，很多老门店甚至出现设备陈旧和人员消极工作的现象。要知道，连锁药店作为一个有机体，也要像细胞一样进行新陈代谢，全球数一数二、销售额高达400多亿美元的CVS连锁药店每年都要清理门店，2005年CVS就关闭了70家利润贡献居后的门店、重新装修了131家陈旧不堪的门店。
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反思国内，自2001、2002年开始，不少企业提出全国连锁的理念，但是在现在看来，三九、丽珠等企业的万家连锁都在行进途中夭折，而更多的企业则强撑着千里之外的一个“部位“连而不锁，既无法实现规模效应，品牌效应也微乎其微。
当我们实力不够的时候，选择适当的发展策略是对股东负责的态度。我国东北地区的一家连锁药店早就宣布要全国扩张，年年位居百强连锁前列，但最终还是以本省为主战场，做深做透，做强做大，营造规模效应。
由此说来，其实做一个强势的区域连锁又有何不可？在目前零售连锁品牌知名度较弱的情况下，事实上资本市场青睐的并非知名度，而是实实在在的网点价值，区域性连锁做大所在区域的蛋糕，即便市场条件不利，面临重组的时候，也能够在资本市场上卖一个更好的价钱。
在特定的时期，“雄霸一方”也许比“逐鹿中原”更加安全和稳妥。
(江沂、知陶对本文亦有贡献), 百拇医药(刘冠中 王迪)