打通“气脉” 提升效能
【本期话题】
目前，我国医药企业的购并、分拆、合资、合作、重组在不断提速；医药企业集团面临跨区域、跨文化、跨管理模式等头绪众多、纷繁复杂的管理挑战。此时，集团管控模式的选择成了集团领导研究的主要议题。可是，在选择了或战略管控、或财务管控、或运营管控等管控模式后，集团仍然感觉管理不畅，下属公司效能低下，这多半是患了集团和下属公司之间的“气脉不通”症。
集团管控渠道从功能角度可分为“血脉”和“气脉”两种。“血脉”就是我们常说的管控模式，是可以清楚地描述和指标量化的管控工具，包括组织架构、流程、标准、制度、激励政策等。还有一种就是“气脉”，它是以情绪感觉为特征的文化因素。“血脉”的贯通可以通过强制手段来完成，而“气脉”则需要高超的管理艺术。“气脉”打通了，则“血脉”流通才会更加顺畅。成功的以营销为起点的管控可以顺利地使集团管理渗透到子公司的各个领域；快速打通营销管控的“气脉”，效果来得快，对子公司的士气提升最直接，是整合后集团管理的良性引擎。下面从医药集团营销管控的角度，探讨关于有效打通集团营销管控“气脉”的话题。
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“气脉”不通影响营销效能
集团下的新业务单元(子公司)营销，在新东家眼里，往往缺点大于优点。这时，结构、模式、人事调整往往成了集团研究的主题。一方面，集团想调整又怕影响大局不敢调整；另一方面，下属公司怕调整且由于大局趋好不愿意被调整。于是在被割裂的对未来共同的美好期望背景下的博弈心态在集团和子公司管理者之间形成，带来表面和气、信息难以贯通、资源不能共享、策略缺乏统一等“气脉”不通症。双方都站在自己的立场看待对方，最终难逃“坏死”和被迫“手术”的命运。
“气脉”不通症候群
集团“气脉”不通有一个毒素蓄积的过程，最终导致类似“神经官能症”的全身“亚健康”甚至慢性病综合症候群。
妄想：战略不统一的妄想之症；集团想一套，下属公司做一套，下属公司不愿意了解或不想认同集团战略；集团也没有耐心或能力去推行集团战略；集团有一个方向，下属公司在营销上各有各的方向。
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头疼：集团要的目标下属公司不理会，集团给不起的资源下属公司偏偏要得集团头疼。具体表现有：效益好的下属公司铁板一块，针扎不进，自有一套，不服从集团调剂；效益不好的下属公司不求振作，天天向集团喊着要“奶”，就像一个无底洞等等。
胸闷：下属公司表面对集团言听计从，但实际执行偏差很大；集团对下属公司总感觉不满意，但又说不清、道不明原因何在。
气短：集团对下属公司业绩不满意，下属公司说已经尽力了；集团说这样不行，必须有突破，下属公司就问你咋办？集团管理层不懂下属公司的业务，就患了营销管控想管不会管、想说说不到点子上的气短之症。
无力：集团很大，有多个下属公司，这些下属公司都在勉强度日；在集团营销会议上，大家的汇报群情激昂，但会后又归于沉寂；集团恨铁不成钢，但恨完了一想都是“自家孩子”，于是靠从股市或其他途径圈来的钱养活一个“大病秧子”。
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躁动：集团对下属公司不满意，可能是对业绩不满意，也可能是对人不满意；时刻想参与把控；管控缺乏规划，一会儿要报表，一会儿看市场，一会儿访客户，一会儿又要换人……东一榔头西一棒，影响了下属公司营销策略的实施，搞得下属公司无所适从。
“气脉”不通，导致战略不一致，资源难整合，思想难统一，步调错乱，甚至正常的交流都难以进行。如果不采取措施尽快打通“气脉”，企业将面临巨大的危机。
打通集团营销管控“气脉”
第一，摆正集团和子公司的关系。集团和子公司之间的很多摩擦产生于双方对自己的定位没有搞清楚。某集团总裁是营销出身，喜欢参加子公司营销高层会议，而且总是以自己的经验来判断子公司的策略，往往在子公司人员陈述到一半，就打断话头说“不行”，虽然他是出于好心，但结果不好。《易经》中说，上下级管理的原则是：艮山谦，君子以思不出其位。一个集团稳健运营，上下级之间都要保持谦卑的胸怀，做本位工作，说本位话，不要逾越自己的职能定位。
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“不出其位”有两层意思，首先要清楚自己的定位。作为集团公司，主要使命是进行战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调及共享服务。这是战略的、宏观的、提纲挈领的管理，也是关注主线和关键点的管理。另外一层意思是，不要超越自己的职能界限，将自己职能范围之内的事做好。这里还有两个要求，其一是要对文字规定的定位有清楚的了解，其二是努力做到不越位。集团对子公司管控最忌讳的是越俎代庖，陷入细节之中；子公司对集团最忌讳的是对集团管理有抵触，认为法人有自主经营权，集团不能直接插手经营运作。既然集团作为投资方有管理权利，管理所涉及的计划、组织、领导、控制，子公司就应该乐于接受，否则肯定会导致情绪上的对立。
第二，摆正集团和子公司的心态。研究发现，不良心态会导致体内一种叫氧自由基的毒素蓄积，它是慢性病发生的重要因素。集团营销管控也是如此。某医药集团收购一家制药企业，做的第一件事就是领导班子“大换血”。这家企业高层和集团之间立即处于敌对状态，集团的调整成功了，但新收购企业的市场基础却垮了，现在已经过去了4年，企业营销仍然没有恢复到收购时的状态。这样的例子很多，只不过有的是急性发作，有的是慢性发作，其本质是“为管控而管控”，上级持的是“顺者昌逆者亡”的心态，下级持的是以“推翻”为主题的心态，上下之间不考虑企业的生存和发展，以“整人为本”。心态歪了，毒素必然会蓄积。
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集团和子公司的目标应该是统一的，都是对股东、客户、员工和社会负责，谋取福祉。一切管控手段都应该以这样的出发点为核心衡量标准。集团首先应该清楚，管控不是目的，管控是提高效能、规避风险的手段。将管控当作目的，则可能导致“惟政治”的倾向，形成“政治对立”；将管控作为手段，则以利益结果为导向，考虑下属公司各成员的利益，更容易形成经营合力。既然大家追求营销突破的方向是统一的，就应该放下自我，将心态调整到如何有效地提升营销效能的主流方向上来，把营销突破作为衡量行动的惟一尺度。
有了这样的心态，集团就可以在管控推行之前考虑以下选择：是在稳定中提升还是大破大立？是在肯定中扭转还是在否定中施压？是“骆驼兵法”还是单刀直入？是就地取材逐步提拔还是引进空降部队？是事前防范还是事中控制？是事中控制还是事后责罚？
第三，选择合适的人员实施管控。集团领导对下属公司实施管控，大多是由集团领导身边的部门或人员执行。在实践中我们发现，集团和子公司之间的“气脉”不通，甚至对立的局面大多数是由实施管控的人员造成的。
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孙子兵法说：将能而君不御者胜。“御”并不是说真的不容许君王管理干预，而是说不希望君王以身边素质差的人干预监管。集团领导如果在实施对子公司管控时用人不当，就会出现被加工后的“皇帝诏曰”和断章取义的“上天言好事”，不断强化集团和下属公司之间的博弈心态。
战国时期，齐桓公问管仲影响成长的因素，管仲说：“知道谁是人才，派心术不正的小人管控他。”选择德才兼备的人实施管控，对“气脉”贯通至关重要。集团高层都愿意让自己高度信任的人实施对下属公司营销的管控，但是却忽略了对这些人行为的监督，值得反思。
第四，选择正确的管控手段。正位、正心、正人都是治疗集团营销管控“气脉”不通的“培元”疗法。但集团为了保证战略的实现和整体效能的发挥，还要有对下属公司进行管控的“快药”。那么，利用怎样的管控手段，既能保证管控效能的发挥，又有利于集团与属下公司营销之间的“气脉”贯通呢？
手段一：从营销链成本变革管理入手。医药经济报2007年第34期第4版对此有系统的介绍，可以参考。
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手段二：放任“黑匣子”。类似财务管控模式，集团关注资源投入和产出，对其中运营过程不去干预，放任直接责任人去自主经营。这种手段对于新开展的早期“问题类”业务单元和“瘦狗类”业务单元营销更加合适，集团只需确定财务投资最大耐受底线，选择好合适的管理者，在财务底线内让该业务单元营销做到自负盈亏，自由发展。
手段三：变革工作流程和创新标准。集团可以和专业顾问公司一起，从某一个业务角度，变革工作流程，设计工作标准，比如可以推行营销链流程变革或营销链成本变革。这种手段关键是导入的角度不能过多，必须立足现状，以提升和简约为指导思想开展，否则难以推行。
手段四：经营计划贯彻推动。对下属公司的经营计划不是单纯下达销售、回款、应收、费用率、利润率等财务指标，还要将指标细分为以覆盖率为核心的市场目标、以具体目标客户信赖度为尺度的品牌目标、以衡量员工需求满足度和效能比为标准的团队目标、以运营效能和客户满意为代表的管理目标等。通过目标的分解和经营计划推动，适时提出建议和要求，但不干预具体决策和运营。
手段五：推行项目管理。这种管控手段调整较大。集团集中所有下属公司的营销力量成立营销公司；将公司产品线进行梳理、分类，分成不同的项目单元，按照项目负责制进行管理。, 百拇医药(史万奎 单鹏安)
目前，我国医药企业的购并、分拆、合资、合作、重组在不断提速；医药企业集团面临跨区域、跨文化、跨管理模式等头绪众多、纷繁复杂的管理挑战。此时，集团管控模式的选择成了集团领导研究的主要议题。可是，在选择了或战略管控、或财务管控、或运营管控等管控模式后，集团仍然感觉管理不畅，下属公司效能低下，这多半是患了集团和下属公司之间的“气脉不通”症。
集团管控渠道从功能角度可分为“血脉”和“气脉”两种。“血脉”就是我们常说的管控模式，是可以清楚地描述和指标量化的管控工具，包括组织架构、流程、标准、制度、激励政策等。还有一种就是“气脉”，它是以情绪感觉为特征的文化因素。“血脉”的贯通可以通过强制手段来完成，而“气脉”则需要高超的管理艺术。“气脉”打通了，则“血脉”流通才会更加顺畅。成功的以营销为起点的管控可以顺利地使集团管理渗透到子公司的各个领域；快速打通营销管控的“气脉”，效果来得快，对子公司的士气提升最直接，是整合后集团管理的良性引擎。下面从医药集团营销管控的角度，探讨关于有效打通集团营销管控“气脉”的话题。
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“气脉”不通影响营销效能
集团下的新业务单元(子公司)营销，在新东家眼里，往往缺点大于优点。这时，结构、模式、人事调整往往成了集团研究的主题。一方面，集团想调整又怕影响大局不敢调整；另一方面，下属公司怕调整且由于大局趋好不愿意被调整。于是在被割裂的对未来共同的美好期望背景下的博弈心态在集团和子公司管理者之间形成，带来表面和气、信息难以贯通、资源不能共享、策略缺乏统一等“气脉”不通症。双方都站在自己的立场看待对方，最终难逃“坏死”和被迫“手术”的命运。
“气脉”不通症候群
集团“气脉”不通有一个毒素蓄积的过程，最终导致类似“神经官能症”的全身“亚健康”甚至慢性病综合症候群。
妄想：战略不统一的妄想之症；集团想一套，下属公司做一套，下属公司不愿意了解或不想认同集团战略；集团也没有耐心或能力去推行集团战略；集团有一个方向，下属公司在营销上各有各的方向。
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头疼：集团要的目标下属公司不理会，集团给不起的资源下属公司偏偏要得集团头疼。具体表现有：效益好的下属公司铁板一块，针扎不进，自有一套，不服从集团调剂；效益不好的下属公司不求振作，天天向集团喊着要“奶”，就像一个无底洞等等。
胸闷：下属公司表面对集团言听计从，但实际执行偏差很大；集团对下属公司总感觉不满意，但又说不清、道不明原因何在。
气短：集团对下属公司业绩不满意，下属公司说已经尽力了；集团说这样不行，必须有突破，下属公司就问你咋办？集团管理层不懂下属公司的业务，就患了营销管控想管不会管、想说说不到点子上的气短之症。
无力：集团很大，有多个下属公司，这些下属公司都在勉强度日；在集团营销会议上，大家的汇报群情激昂，但会后又归于沉寂；集团恨铁不成钢，但恨完了一想都是“自家孩子”，于是靠从股市或其他途径圈来的钱养活一个“大病秧子”。
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躁动：集团对下属公司不满意，可能是对业绩不满意，也可能是对人不满意；时刻想参与把控；管控缺乏规划，一会儿要报表，一会儿看市场，一会儿访客户，一会儿又要换人……东一榔头西一棒，影响了下属公司营销策略的实施，搞得下属公司无所适从。
“气脉”不通，导致战略不一致，资源难整合，思想难统一，步调错乱，甚至正常的交流都难以进行。如果不采取措施尽快打通“气脉”，企业将面临巨大的危机。
打通集团营销管控“气脉”
第一，摆正集团和子公司的关系。集团和子公司之间的很多摩擦产生于双方对自己的定位没有搞清楚。某集团总裁是营销出身，喜欢参加子公司营销高层会议，而且总是以自己的经验来判断子公司的策略，往往在子公司人员陈述到一半，就打断话头说“不行”，虽然他是出于好心，但结果不好。《易经》中说，上下级管理的原则是：艮山谦，君子以思不出其位。一个集团稳健运营，上下级之间都要保持谦卑的胸怀，做本位工作，说本位话，不要逾越自己的职能定位。
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“不出其位”有两层意思，首先要清楚自己的定位。作为集团公司，主要使命是进行战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调及共享服务。这是战略的、宏观的、提纲挈领的管理，也是关注主线和关键点的管理。另外一层意思是，不要超越自己的职能界限，将自己职能范围之内的事做好。这里还有两个要求，其一是要对文字规定的定位有清楚的了解，其二是努力做到不越位。集团对子公司管控最忌讳的是越俎代庖，陷入细节之中；子公司对集团最忌讳的是对集团管理有抵触，认为法人有自主经营权，集团不能直接插手经营运作。既然集团作为投资方有管理权利，管理所涉及的计划、组织、领导、控制，子公司就应该乐于接受，否则肯定会导致情绪上的对立。
第二，摆正集团和子公司的心态。研究发现，不良心态会导致体内一种叫氧自由基的毒素蓄积，它是慢性病发生的重要因素。集团营销管控也是如此。某医药集团收购一家制药企业，做的第一件事就是领导班子“大换血”。这家企业高层和集团之间立即处于敌对状态，集团的调整成功了，但新收购企业的市场基础却垮了，现在已经过去了4年，企业营销仍然没有恢复到收购时的状态。这样的例子很多，只不过有的是急性发作，有的是慢性发作，其本质是“为管控而管控”，上级持的是“顺者昌逆者亡”的心态，下级持的是以“推翻”为主题的心态，上下之间不考虑企业的生存和发展，以“整人为本”。心态歪了，毒素必然会蓄积。
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集团和子公司的目标应该是统一的，都是对股东、客户、员工和社会负责，谋取福祉。一切管控手段都应该以这样的出发点为核心衡量标准。集团首先应该清楚，管控不是目的，管控是提高效能、规避风险的手段。将管控当作目的，则可能导致“惟政治”的倾向，形成“政治对立”；将管控作为手段，则以利益结果为导向，考虑下属公司各成员的利益，更容易形成经营合力。既然大家追求营销突破的方向是统一的，就应该放下自我，将心态调整到如何有效地提升营销效能的主流方向上来，把营销突破作为衡量行动的惟一尺度。
有了这样的心态，集团就可以在管控推行之前考虑以下选择：是在稳定中提升还是大破大立？是在肯定中扭转还是在否定中施压？是“骆驼兵法”还是单刀直入？是就地取材逐步提拔还是引进空降部队？是事前防范还是事中控制？是事中控制还是事后责罚？
第三，选择合适的人员实施管控。集团领导对下属公司实施管控，大多是由集团领导身边的部门或人员执行。在实践中我们发现，集团和子公司之间的“气脉”不通，甚至对立的局面大多数是由实施管控的人员造成的。
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孙子兵法说：将能而君不御者胜。“御”并不是说真的不容许君王管理干预，而是说不希望君王以身边素质差的人干预监管。集团领导如果在实施对子公司管控时用人不当，就会出现被加工后的“皇帝诏曰”和断章取义的“上天言好事”，不断强化集团和下属公司之间的博弈心态。
战国时期，齐桓公问管仲影响成长的因素，管仲说：“知道谁是人才，派心术不正的小人管控他。”选择德才兼备的人实施管控，对“气脉”贯通至关重要。集团高层都愿意让自己高度信任的人实施对下属公司营销的管控，但是却忽略了对这些人行为的监督，值得反思。
第四，选择正确的管控手段。正位、正心、正人都是治疗集团营销管控“气脉”不通的“培元”疗法。但集团为了保证战略的实现和整体效能的发挥，还要有对下属公司进行管控的“快药”。那么，利用怎样的管控手段，既能保证管控效能的发挥，又有利于集团与属下公司营销之间的“气脉”贯通呢？
手段一：从营销链成本变革管理入手。医药经济报2007年第34期第4版对此有系统的介绍，可以参考。
, 百拇医药
手段二：放任“黑匣子”。类似财务管控模式，集团关注资源投入和产出，对其中运营过程不去干预，放任直接责任人去自主经营。这种手段对于新开展的早期“问题类”业务单元和“瘦狗类”业务单元营销更加合适，集团只需确定财务投资最大耐受底线，选择好合适的管理者，在财务底线内让该业务单元营销做到自负盈亏，自由发展。
手段三：变革工作流程和创新标准。集团可以和专业顾问公司一起，从某一个业务角度，变革工作流程，设计工作标准，比如可以推行营销链流程变革或营销链成本变革。这种手段关键是导入的角度不能过多，必须立足现状，以提升和简约为指导思想开展，否则难以推行。
手段四：经营计划贯彻推动。对下属公司的经营计划不是单纯下达销售、回款、应收、费用率、利润率等财务指标，还要将指标细分为以覆盖率为核心的市场目标、以具体目标客户信赖度为尺度的品牌目标、以衡量员工需求满足度和效能比为标准的团队目标、以运营效能和客户满意为代表的管理目标等。通过目标的分解和经营计划推动，适时提出建议和要求，但不干预具体决策和运营。
手段五：推行项目管理。这种管控手段调整较大。集团集中所有下属公司的营销力量成立营销公司；将公司产品线进行梳理、分类，分成不同的项目单元，按照项目负责制进行管理。, 百拇医药(史万奎 单鹏安)