“做企业就像做人”
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刘提国出生于上个世纪70年代，从他的名字就能看出那个时代的烙印。“提国”取自那句曾经家喻户晓的口号——提高警惕，保卫祖国。和那个时代的人一样，其性格中的优点是既有很强的责任心，又容易接受新事物。
某次做论坛采访刘提国时，他应记者要求提供了一张在办公室的照片，照片上的他戴着金色的眼镜，穿着一件紫色的短袖衬衫，年轻、儒雅。
这样的药店“掌门人”在管理上应该是个温和派吧？当记者把这种感觉告诉刘提国时，刘提国笑了：“其实我也希望自己做到温和，但有些员工对我的评价是‘脾气很坏’。”“脾气很坏”是因为刘提国的管理风格雷厉风行，在工作中不允许下属讨价还价，批评起人来也不留情面。
假如刘提国当年实现自己的理想去当教书，也许他今天会成为一名循循善诱的良师。他告诉记者，在报考师范学院时他选择了历史专业，日后想当一名生活简单的历史教师，“教历史你只要把事情发生的过程告诉学生就行了。”
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然而，刘提国偏偏做了百事缠身的药店管理者，通常都是晚上7点以后才迈进家门。“做药店的确很苦、很累，有时候晚上睡觉接到电话就会惊醒，有电话肯定是有事情发生，我相信大部分药店老总都是这种工作状态。”
对于没当成教师而从事药品零售行业，刘提国表示不后悔，“药品关系到人的身体健康，性命攸关，一想到这点，总会感到有压力，有危机感，我觉得这样的工作很有意义。我是个喜欢给自己压力的人，有压力才能提高能力，有能力事情就会变得简单。”
定位：“我就是一个打工者”
1995年，刘提国从聊城师范大学毕业，这是国家实施双向选择政策的第一年。“当时有很多同学都跳了出来”，而他最终选择了留在当地的药品批发企业(也就是利民药业的前身)做文秘工作，后来一步步升到了办公室主任。
在这段日子里，刘提国主要负责企业的规章制度、业务流程等文字撰写工作。1996年，他参与了开办第一家药店的全过程。后来公司对药店经理一职实行竞争上岗，“我在办公室做文秘工作时，已经对销售业务有一定的了解。我考虑到去药店可以接触核心业务，便参加了竞选。”
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刘提国如愿成为该店的店长，迎来了职业生涯的第一次挑战。该店的任务完成得不是很好，店员的积极性不高。刘提国心里很清楚：“我不是做药品零售出身，肯定有店员会不服我。”面对店员们怀疑的目光，刘提国却很自信，只要把销售额做上去，自然会赢得店员的信任。“我第一个月主要是搞调研，找店员沟通，查找问题到底出在哪里。起步阶段很辛苦，我每天都要在药店呆十几个小时，留意每一个细节。通过采取增加品种、延长营业时间，加强宣传与服务等一系列措施，销售额有了很大的提升，现在那家店仍是我们公司销售业绩最好的门店之一。”
公司改制后，成立了连锁公司，刘提国因为工作出色，被董事会任命为总经理。2002年是中国药店高速发展的一年，全国各地的连锁企业都在“跑马圈地”，利民的门店规模也逐步扩大，由20家增加到200多家。刘提国回忆说：“那时候形势一片大好，大家都在抢占地盘，容不得你停下来思考。后来问题逐步暴露了出来，加盟店很难管理，控制不了，容易出问题。”
2004年“平价”盛行，利民也跟风开了一家1400平方米的平价药店，结果令刘提国大失所望，该店每天只有2万～3万元的销售额，与其他门店的销售额差不多。
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刘提国说：“2005年我开始反思‘加盟’，反思‘平价’，思考我们的药店应该有一个什么样的定位。”
利民选择了“壮士断腕”的方式，剥离所有的加盟店，宁愿牺牲规模，也要先把根基打好。“我们的目标有三个，第一个是保证质量，第二个是做到品种齐全，第三个是提供最专业化的服务，按照这个定位稳打稳扎，成为区域的龙头企业，成为老百姓认可的品牌。”
刘提国把自己定位为“我就是一个打工者”，他说：“我不赞同把企业当做家，事实上你也不可能把企业当做家。在家里，你想干什么就可以干什么，在企业你能这样做吗？只要上面的董事会信任，员工认可，工作是愉快的，我觉得能够做到这三点就可以了”。
理念：一切由我掌控
在人才的使用上，刘提国有一个很独特的理念：“我不管你有什么优点和缺点，必须在我的掌控之内，否则你有再大的优点我也是不能容忍的。这是一条高压线，谁触到谁就over。”
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刘提国举了一个例子，有一个做采购的员工业务能力很强，但是他利用手中的权力，私下为朋友购药。刘提国知道后，把他下放到了门店。在门店，他的表现很出色，许多人都认为应该给他一个机会，但是刘提国始终都没有再提拔他。
刘提国认为，有的错误可以原谅，有的错误却不行，“游戏规则你必须遵守，不能违反。”如果手下的员工不在掌控之内，那么他的能力越强，可能对企业造成的危害也越大，“希特勒就是一个很典型的例子，他给世界带来了多大的危害。”
起初，刘提国的做法招来了一些人的误解，他对此并不在意，“那是别人的事，反正我的原则你不能违背。”
对于不重用那名员工的理由，刘提国给记者的解释是：“一个连底线都敢突破的人，他的胆子肯定特别大，这样的人既然干了第一次，总有一天他会干第二次。”后来，那名不受重用的员工被竞争对手挖走了，结果如刘提国所料，他又做出了同样的事情。
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“做企业就像做人，责任感很重要，如果你没有责任感，就不能履行你的职责和义务。人才有三种，第一种是有才有德，第二种是无才有德，第三种是有才无德。能有第一种当然最好，如果找不到第一种，我宁愿选择第二种，起码他不会对企业造成危害，能做出一点贡献。”刘提国总结说。
刘提国在企业推行程序化管理，“定下的战略必须落实到位。当然，有意见可以提，可以申诉。”在工作上，他严格上下级关系，强调执行力，但工作之余他希望能和下属做到“像兄弟一样相处”。因此，他很注重批评的艺术，“批评一个人要尽量缩小听众的范围，表扬一个应该在大庭广众之下，比如员工大会。”
员工流动性大是药店普遍存在的问题，刘提国向记者表示，中国的药店才走过短短的10年，不可能和外国药店的员工一般都在一家店做十几年或几十年的情况相比，他认为留住员工的最佳办法还是提高待遇和福利，提供培训的机会，并且给予合适的位置。
方向：做被顾客认可的药店
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在药品零售行业干了这么多年，给刘提国留下最深刻印象的是2005年平价药店进入低潮。“把价格降下来让老百姓得到实惠，这是受老百姓欢迎的事，应该说发展的机会比较大，但结果恰恰相反，这说明光拼价格是不行的，价格不能决定药店的生死，企业必须找准自己的方向。”
利民的目标是“做最好的药店”，什么是“最好的药店”，就是做像北京同仁堂、胡庆余堂那样的百年老店。刘提国说：“我们不要老是想着做到全国最大，吃掉竞争对手，事实上你也不可能吃掉所有的竞争对手，每个药店都可以找到自己的生存空间。品牌是不存在区域界线的，胡庆余堂的门店很少，但它的名气很大，大家都知道它。我们的销售额不多，只有1个亿，但我们同样可以把自己的名气做得像同仁堂、胡庆余堂那样大。即使济南的漱玉平民大药房开到聊城，我们一样可以生存。”
联盟是药店发展的一种趋势，近年来PTO风头甚健，但刘提国有不同的看法，因为他觉得“药店的发展方向各不相同，联盟永远不可能让它们的长远发展方向保持一致。”刘提国坚持药店应该为顾客提供专业化服务，但不排斥药妆，“不过要以药为主，药妆只能作为补充。”刘提国认为，药店的竞争归根结底不外乎四个方面——质量、品种、管理和服务，药店只要朝着这几个方向努力就可以了。
“有时候别人认为好的东西不一定适合你，有时候别人觉得不好的东西也不一定不适合你，关键是要找到一个好的结合点。”这是刘提国多年探索与实践的体会。, 百拇医药(陈爱军)