中小企业第三终端全路图
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4～5版供图 本报记者 王军 陈国东 刘莉
中小企业应在对市场深入了解的基础上，根据企业实际情况考虑：企业在第三终端的竞争优势何在？考虑清楚这一问题后，才能考虑企业的产品线策略、价格策略、终端开发维持策略和渠道构建策略。
编者按：当那些有一定规模的大企业在第三终端火热掘金时，中小企业的经营者们也“有一点动心”，但他们当中的很多人迟迟不肯迈出第一步。为什么？经营者们有自己的顾虑：在大企业竞相进入之时，我还有足够的实力吞下第三终端这块“肥肉”吗？
其实，小也有小的优势，中小企业在第三终端也会有大作为。中小企业在第三终端的路到底该怎么走？敬请关注4～5版联动。
【实操篇】 心动，更要行动
■谢高峰
, 百拇医药 第三终端是块“肥肉”，不仅吸引了大企业，中小企业也纷纷前来争抢，但中小企业的进军策略却有着与大企业不一样的地方。
由于进入第三终端的中小企业多为知名度不高的弱势品牌企业，因此，他们的尝试可看作是弱势品牌如何进军第三终端，或者说是凭借中小量资金如何操作第三终端的经验。
本文试从两大焦点问题展开探讨，为中小企业进入第三终端理清思路，探索具有企业特色、可持续发展的务实创新之路。
走好第一步，拥有品牌不是梦
笔者从业多年，目睹众多中小企业在第三终端的浮沉，而企业的成败，它的第一步往往是非常关键的，但企业的第一步，可能与市场、产品本身并没有太多直接的因果关系，因为，在好的市场里你不一定可以打胜仗，好产品也不见得适合市场运作。我们经常见到好产品操作失败的例子，而一些看似不好的产品却能取得意想不到的成功。
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事实上，产品的好坏是相对的，市场的好坏也是相对的。许多人都听过这样一句话：“没有做不好的产品，只有做不好产品的人。”众多中小企业进军第三终端其实并不是一件难事，包括在区域市场建立品牌，这并非可望而不可及，许多企业不是没有实力迈出第一步，而是没有走好第一步。
企业究竟该如何走好第一步？笔者认为，重点不在于市场和产品，而在于操作模式。这里笔者想事先说明，得出上述结论，并不表明笔者不重视市场和产品。
目前，在第三终端市场成功的企业往往让人有既熟悉又陌生的感觉——我们很容易发现，某企业在第三终端操作某普药达几亿元/年的销售额，而市场上又有多少家企业拥有这一普药呢？为什么同样拥有该普药的其他企业不能成功复制该企业的运作模式？笔者认为，中小企业如果想在第三终端有所斩获，不需要对产品有太多的苛求，只要拥有易上量、使用广泛、质量稳定、季节性互补的产品组合(一般在5～7个)，企业就具备了开拓的条件。实际上，众多中小企业都具备这样的条件。其中，产品组合可以中成药为主，最好也能适当增加化学药品种(若全部是中成药，利润值偏低、冲量慢)，最好有易冲量、见效快、疗效确切的化学药品种，这样的产品组合既能满足人力成本的支出，同时也符合第三终端主流消费市场的需求特征。
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很多中小企业对第三终端的认识不深，而认识不深最主要的原因是他们并没有真正沉到市场中走一走。许多企业的老总往往走马观花，道听途说，同时缺乏实战经验，没有科学的规划，不懂、不熟悉，自然也就不敢轻率上马。从这个角度而言，中小企业的经营者对第三终端市场的了解程度，直接决定了该企业进军第三终端的成败。
这句话并非危言耸听，因为中小企业多为“能人企业”，一把手的思路和决策对操盘手的影响非常大，操盘手和决策者在实战中很容易因双方立场的不同和观念不同，在实际的运作上产生很大分歧。
中小企业若要进军第三终端，说穿了，迈出第一步并不难——企业可通过样板市场的操作，自己的产品结构是否合理、价格策略是否科学、市场是否接受、财务风险是否可控等问题可以得到一一验证。虽然这样做会放缓进入市场的步子，但能够有效地预防企业的投入风险，摸索出适合的操作方案。总的来说，复制样板市场的成功操作经验，能为中小企业的第三终端市场之战带来更多、更大的收益。因为样板市场并不需要花费太多资金，许多企业还是能够承受的。为此，笔者有如下观点：
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◆很多时候，做比想重要。
许多企业决策者想对了，但往往却做不对。决策者过于偏重眼前利益，对第三终端抱有不切实际的期望值，但由于市场实践经验的缺乏，急功近利，操盘手在市场上的实际操作经常受决策者左右，造成营销思路变化过快，执行自然就不容易跟上，这是中小企业进军第三终端最常见的问题。
◆企业往往并不是被困难打倒，而是被困难吓倒。
中小企业能否在第三终端创造品牌效应？笔者认为完全有可能。在第三终端，就算是知名企业的品牌产品，如果企业没有专业的队伍维护市场或维护不到位，后果也将不堪设想。中小企业“船小好掉头”，许多大企业不愿做、不敢做的事他们可能都敢去尝试，以己之长击敌之短，这是中小企业克敌制胜的重要战略思路。
◆采取聚焦式策略，集中优势兵力在对手薄弱的市场上大展拳脚。
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中小企业用不着与大企业比规模，但可以比速度，以速度抗击规模，以快速的贴身服务营建局部优势，以弱胜强。要知道，品牌是以销量为基础的，只要在区域市场站稳脚跟，经过几个回合的良性循环，品牌效应可以一步步建立起来。
◆江山是打拼出来的，更是管理出来的。
在区域市场取得突破后，中小企业就面临着守江山和二次发展的问题，这实质上是管理的问题。
江山不仅是打拼出来的，更是管理出来的，中小企业在原始积累阶段不必拘泥战法，也不必贪大求全，也用不着面面俱到，轻装上阵即可。秘诀就是简单、简单、再简单，执行、执行、再执行，简单的招数反复做就是不简单，简练实用的招数练到极致就是绝招，在第三终端的广阔天地里，中小企业拥有品牌不是梦。
普药提速，坚持就是胜利
对于中小企业而言，开拓第三终端宜采用长短结合的方式，这样才不会超出投资者的心理底线。
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前期投入产出比低，是第三终端的拦路虎。许多企业就是过不了这个坎而没有坚持下来，个中的苦与乐，恐怕只有身历其中的人才有深刻体会，尤其是水快要烧开却未开时，那种进退两难的折磨是刻骨铭心的。
中小企业进入第三终端首先要求速度。企业等不起，也没有耐心和实力去慢慢耗，企业迫切需要的是“切蛋糕”的战法和武器，以快打慢。
怎样才能做到以快打慢呢？笔者认为，利用商业渠道是低成本运作的基础条件。要想快，就要借力。
借力还需要在品种上下功夫。都说“商业公司像情人，比猴还精”，嘴上都在谈双赢，可实际上又有多少家能做到？货走不动，商业跑得比谁都快；货好不容易走动了，商业又嫌利润太低，恨不得你的产品能走得快又能赚高利润。中小企业要叩开商业这道门，就要用一块好一点的敲门砖——精选商业心动的产品，并设计令其心动的政策。门打开了，物流动起来了，钱流、人流自然源源不断。因此，开局讲究“动销”，管他黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。
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在实际运作中，能动销的品种多是普药。在第三终端，消费者的购药心理和购药习惯就是需求，没有太深奥的内容，到市场上好好呆上一段时间，思路自然就有了。市场不相信权威，只相信实干，机会只给实干少说的人。人们往往只看到成功者的光环，可他们比常人所付出的数倍努力又有多少人知道？
为了控制中小企业的投入成本，营销队伍通常设置为“低底薪+销售提成”的形式运作，但说易行难，要低底薪又要招到合适的人，相当不容易，还要这些人在艰难的市场环境下生存下来，更是不容易。谁能在这些细节问题上有所突破，谁就能称雄第三终端。
【攻略篇】 精耕细作第三终端
■本报记者 刘远芬
今年“两会”期间，政府在工作报告中强调，要加快卫生事业改革和发展，积极推行新型农村合作医疗制度，2007年实现新农合覆盖全国80%以上的县(市、区)的目标；加快建设以社区为基础的新型城市卫生服务体系，启动以大病统筹为主的城镇居民基本医疗保险试点，政府对困难群众给予必要的资助。
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农村经济的快速发展、农民收入的增加、农村医疗保障体系的建立，以及城市社区卫生服务体系的纵深发展，必将带动基层医药市场的快速发展，第三终端也必将成为中国医药市场新的增长点。在此过程中，除了大的品牌企业，中小企业也有能力分得一杯羹。
新特药进入第三终端推广时代
截至2006年底，全国已有1451个县开展了新农合试点，占全国县(市、区)总数的50.7%；参合农民达4.1亿人，占全国农业人口数的47.2%；补偿农民4.7亿人次，累计补偿243.9亿元。同时，2007年中央财政安排医疗卫生支出312.76亿元，比2006年增加了145.36亿元，增长86.8%。业内人士认为，未来覆盖全国80%以上县(市、区)的新型农村合作医疗制度，将使得我国农村居民得到基本的医疗卫生保障。随着农村及社区补偿的逐步到位，居民的医疗保障覆盖面扩大，农村医疗费用的支出将得到提升，而以社区为基础的新型城市卫生服务体系，也将缓解居民看病贵、看病难的问题，由此，以城市社区、农村和乡镇为主的第三终端市场迎来了新的发展契机。
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贵州民族药业股份有限公司副总经理李学军认为，今年第三终端将会呈现以下趋势：一是分工的专业化。出现专门从事第三终端的代理人及医药公司，代理区域通常以地区或县为单位。二是很多濒临倒闭的县级医药公司因开展第三终端业务而有了新的转机，省级的第三终端代理人或商业公司渐渐活跃起来。同时，从事物流配送的企业将与从事终端推广的企业相互结合。“最为重要的一点是，企业新特药品种将进入第三终端推广时代。以前有业内人士认为，第三终端只适合推广普药，只有低价位的药品才能进入，实际上，新特药品种已经准备在这一市场上分一杯羹。贵州民族药业在2007年也会把2个专利品种在第三终端开展系统的推广。”
虽然第三终端越来越被企业看好，上海柏青医药营销机构董事长陈奇锐依然表露出审慎的态度。他认为，第三终端小、散、多的特点，决定了患者用药结构和医生用药习惯与城市的差异。中小企业应在对市场深入了解的基础上，根据企业实际情况考虑：企业在第三终端的竞争优势何在？能否构建竞争优势？这是战略层面的问题。考虑清楚这些问题后，才能考虑企业的产品线策略、价格策略、终端开发维持策略和渠道构建策略。他提出，中小企业规模小，不具备成本优势，可以选择“聚焦战略”，通过对区域市场的精耕细作，赢得自己的地位。
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精耕细作的“聚焦战略”
四川某制药企业第三终端销售部张经理向记者介绍了该企业开发第三终端的模式。作为本土企业，其操作模式恰好与陈奇锐所提到的“聚焦战略”不谋而合。
首先是制定合理的价格。“第一步是市场定位。我们进行了大量的市场调研，搜集了许多同类产品的相关信息，将产品主要定位在第三终端，价格尽可能低是最好的，如果日消费价格超过3~5元，消费群体就很难接受。”
其次是选择核心的医药公司。张经理认为，根据中小企业的产品结构特点，选择的医药公司应以经营普药、批发为主，且小终端客户要多、销量强、配送能力强。“通过对本地几家知名医药公司的走访，以及他们对市场的经营管理能力、市场覆盖能力、专业的销售队伍和物流配送能力的考查，我们初步认定了几家医药公司作为核心合作伙伴，推广产品。”他谈到，“我们的产品是他们所知道的，我们是本地企业，在交通、运输费用上占有优势，而且价格空间大。利用商业公司现有的终端网络，提供市场支持，建立分工合作的关系(他们铺货我们做终端促销)，最后建立长期友好合作的关系，共同抵抗同类产品，最终实现厂方、商业、销售终端的多赢局面。”
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那么，如何与商业默契配合，做好市场及终端维护工作呢？张经理表示，产品的销售关键在于吸引基层医疗机构采购者的注意，说服他们采购并长期使用。
“在这一点上，非常有必要精耕细作。”张经理告诉记者，他们在医药公司负责销售的地方打出广告、标语、促销方法，与商业开票员建立良好的联系，并开展产品知识演讲会等活动。基层患者的用药习惯与大医院一样，都是以医生处方开药为主，如果价格合理，患者还是能够接受的。“所以说，开发的关键在于促成采购，在一定程度上说，在了解患方需求的前提下，营销重点在采购员，同时，进销的差价也可促进终端的采购。卫生所、医疗站、乡镇医院及县医院等基层医疗机构一般规模较小，而且大部分科室较少，一般医疗机构的负责人就是药品采购的主要决策者，药品入院后再加上临床促销，产品就容易上量。当然，首先得以理说服院长等关键决策人。”
在上述医疗机构采购品种后，张经理所负责的第三终端部还命专人建立起了第三终端档案及维护记录、制定市场意见反馈表，定期组织市场调查，深入了解市场与客户，并协调好商业与客户之间的关系。
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比外企抢先一步
进入2007年以来，我们发现，有更多的外企把目光投注到了第三终端市场，有的外企甚至早已成立专门部门，研究第三终端并向高层提交动态报告。在一次“第三终端营销模式”研讨会上，全球最大的药厂辉瑞公司派出人员参会，诺华、中美史克、强生等多家跨国巨头也派出了销售负责人参加。
面对来自外企的挑战，李学军认为，虽然跨国公司拥有强大的品牌，但国内企业也不必惊慌。“它们对中国第三终端市场的了解尚有一个过程。此外，国内大型企业成功的几率相对较高，因为有品牌，但地面部队建设也是大企业的软肋。它们通常愿意付出高昂的广告成本来做品牌，但地面的促销费用却相对较少。在这样的情况下，中小企业仍有机会，关键是要系统地解决产品品牌认知低、终端促销难、配送费用高、单品售价低、人力成本过大、管理费用高这六大问题。”
徐州淮海医药股份有限公司销售部经理乾志清则认为，从医药物流的层面来说，第三终端的竞争还未进入白热化阶段，更未进入整合阶段。成熟的跨国公司选择合适的时间、地点和方式进入这一领域，其竞争力不可小觑。
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另一位不愿具名的营销人士表示，目前有多家跨国企业都在尝试开发第三终端，但还局限在扩大团队、服务于靠近大城市的个别重点县城，对于广大的县、乡(镇)终端还有些鞭长莫及。建议国内企业及早行动，比外企抢先一步。
【记者手记】
重视终端才是制胜根本
■刘远芬
在采访过程中，经常碰到生产企业和商业公司的人感叹说，第三终端虽然诱人，但操作起来仍然有难度。一位中型企业的营销老总表示，他们在第三终端试水3个月就放弃了。
这位老总分析了他们之所以失败的原因。首先，与商业公司的合作是一头热。一方面，多数商业公司人员的素质、营销技能水平比较低，另一方面，与商业公司合作的工业企业较多，造成“你急他不急”的局面，部分商业公司甚至不是想着如何开发第三终端，更多的是想通过合作的机会从工业企业方面得到不菲的会务费、赞助费等。其次是开发难深入。他们通过订货会、推广会的形式邀请终端客户，但没有常驻的县、乡人员维护与终端客户的客情关系，建立长期稳定的终端纯销客户。总的来说，摊子大，成本高，难以考核和管理基层人员，投入产出比失衡。
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听完那位老总的讲述，或许一些同行朋友更加坚定了第三终端难做的想法，而事实上，各地第三终端市场广阔，环境差距和经济差距很大，如果单纯套用理论去做，不可能完全覆盖并应用到所有区域，这就要求实际操作者根据不同的情况灵活运作。显然，3个月的开发时间，根本就不能判断成功与失败，在这个时候放弃，更多的原因在于企业自己选择了退出。
这也是营销模式中的瓶颈。首先是成本问题，在不牺牲产品质量的前提下，通过对营销链成本的控制，有效赢得价格优势，是成功开发的关键。能不能在第三终端锁定目标终端，即了解哪些药品消耗量较大，对患者和基层医疗机构、药店影响较大，具有定点管理价值的终端，需要配置专人才能够守得住？如能控制一个目标终端，即控制了一连串的小终端，以点带面，不但初期在控制成本方面起到提纲携领的作用，营销效率也将大幅提高。
再一个就是与商业公司的合作。据了解，不少企业的普药营销走的是依靠商业分销的路子，企业所有的资源都倾注在商业环节，没有也无法顾及终端。事实上，普药的同质化提升了商业的分销门槛，产品销售的好坏直接取决于商业的推力，工业为了讨好经销商，往往不得不把销售费用的绝大部分用在了商业激励上。于是，普药竞争演变为一场渠道竞争，大家拼返点、拼促销，而在此过程中，渠道促销费用的很大一部分也可能被经销商或业务员贪污，这也是为什么有的企业商业成本逐年增加而销售额却不见涨的重要原因。
从整个通路链上看，最终决定销售的并不是商业而是终端。对第三终端而言，普药又是销售额来源的重中之重，产品真正的销售源自通路链的最末端。因此，终端是商业的客户，直接决定商业的生存，重视终端才是制胜的根本。如果企业不管终端只顾商业，这一做法从本质上说是本末倒置的体现。
由此，建议工业从商业激励中转移出部分费用，用于激励终端，在每年销售费用预算中留出一部分作终端宣传推广费用，以达终端销售额提升的根本目的。
解决了上述问题，第三终端的开拓也并非如“蜀道之难，难于上青天”，相信善于审时度势、敢于且有把握去冒险的企业营销人士，终能拼出一方天地。, 百拇医药