丽珠净利翻番的背后
上月底，丽珠集团公布了2006年财报。年报显示，该公司实现净利润1.3亿元，比上年增长28.97%；每股收益0.45元、每股经营活动产生的现金流量净额0.74元，净资产收益率达到10.39%。
之后的4月5日，丽珠集团发布了2007年首季业绩预告：根据初步测算，预计2007年前3个月，净利润比上年同期增长100%以上。公告称，主营情况向好，主营业务利润率增加、三项费用控制力度加大，费用率大幅降低成为促进公司业绩增长的因素之一。
丽珠集团在资本市场的表现，让外界纷纷开始关注丽珠正在发生的这场变革。
反思：变革势在必行
对丽珠集团来说，2006年注定将成为留存在企业记忆中的一个重要的时间节点。
始自年初的一场政策性突变令全行业的发展态势急转直下，随后的“药监风暴”又席卷了整个行业。丽珠集团董事长朱保国非常着急，行业洗牌对于像丽珠这样具有优良资产的企业可算是利好，他之所以着急，更深层次的原因在于，自2002年下半年健康元正式接盘丽珠以来，他曾试图以极大的耐心希望丽珠能够完成一个新的跨越，但4年后看，这个初衷显然已经落空。朱保国坦言：“现在丽珠的增长已经达不到行业的平均水平，必须急起直追。这一点需要我们认真反省。”
, 百拇医药
如何向和尚推销梳子？过去的一年，朱保国曾反复地向丽珠的员工重复过这个商业寓言。他希望通过这个故事启迪他的员工——不破不立，破旧立新，思路决定出路，企业的发展决定于它是否具有破除陈规旧习的能力和勇气。
这缘于朱保国对丽珠发展现状的深刻自省。在他看来，丽珠经过20多年的发展，虽然有成绩，但近几年来，丽珠的步子却放慢了，与竞争对手的距离拉大了，甚至被一些后来的企业追上了。对于身处当下复杂产业环境中的丽珠来说，变革是惟一的出路。于是，朱保国亲自挂帅出山兼任总裁，开始了营销变革。
究竟是什么在阻碍丽珠的发展？朱保国给出的答案是企业陈旧的经营运作机制。因为丽珠不缺乏好的产品，也不缺乏研发实力，团队和资金也都不是问题。但“还在沿用几年前甚至十几年前的思路、办法、制度来指导今天的丽珠，这是对销售的极大束缚。怎么能不落后，怎么能使企业得到快速发展？”去年4月间，丽珠集团高层对企业进行了调整，兼任集团总裁的朱保国对丽珠的管理与变革作出了一系列的重大部署，他不断地向丽珠的经理人和员工强调：“丽珠的出路只有一条，就是要打破传统思维，更新观念，大胆改革。”并提醒说：“改革没有任何模式可以借鉴，书本上也没有现成的答案，必须打破一切条条框框。”
, 百拇医药
新政：业绩是最佳说明
去年5月，丽珠集团的改革率先从营销开始。朱保国发现丽珠原先粗放式的管理已经很难应对市场变化，“丽珠的办事处只管到省，而且只有一个点，连地级市都管不到。所谓全国30多个办事处也就相当于在地图上插30面小旗，仅此而已。”
因此，丽珠营销改革的第一役便是给办事处“松绑”，即集团放权给营销公司，营销公司放权给办事处，以调动销售人员的积极性；其次，严格细化了销售人员的考核，实行费用-销售额直接挂钩制度，使得费用控制更加严格；与此同时，丽珠管理层对于销售的管控也变得更加细致，在要求完成总体销售目标的同时，更加注重细分市场，甚至是每个医院的销售状况。而在无法掌控的市场中，则全面采取了代理制。
种种的改革实践透射出朱保国对丽珠改革终极目标的归纳。他说，将改革的目标概括成一句话，即未来发展必须把利润放在首位。具体措施就是生产单位的重点是降低成本；销售单位的重点是扩大销售收入；职能部门的重点是控制费用。而实现这些所依仗的定然是管理和营销思维的重塑。
为把市场做大，加强产品后续研发成为丽珠的另一个突破口。主打品种抗病毒颗粒在今年1月底被证实对预防和治疗人禽流感有效、参芪扶正注射液正在申报新的适应症，这都为二者进一步扩大市场份额提供了可能；另外，从韩国引进吉米沙星及艾普拉唑也有望在今年产生部分利润。
对于正在丽珠发生的一系列变革，前述的2006年全年以及2007年首季业绩应该是最好的注脚。但这还没有达到朱保国的预期，他认为，尽管过去一年丽珠推行了很多改革，打破了许多旧的条条框框，但成效还不明显，尤感到“改革与创新每推进一步，都事倍功半，相当吃力”。今年，他给丽珠改革定下了“立”的主基调，即在去年“破”的基础上建立起新的营销模式、新的管理模式和思维方法。, 百拇医药(赖强)
之后的4月5日，丽珠集团发布了2007年首季业绩预告：根据初步测算，预计2007年前3个月，净利润比上年同期增长100%以上。公告称，主营情况向好，主营业务利润率增加、三项费用控制力度加大，费用率大幅降低成为促进公司业绩增长的因素之一。
丽珠集团在资本市场的表现，让外界纷纷开始关注丽珠正在发生的这场变革。
反思：变革势在必行
对丽珠集团来说，2006年注定将成为留存在企业记忆中的一个重要的时间节点。
始自年初的一场政策性突变令全行业的发展态势急转直下，随后的“药监风暴”又席卷了整个行业。丽珠集团董事长朱保国非常着急，行业洗牌对于像丽珠这样具有优良资产的企业可算是利好，他之所以着急，更深层次的原因在于，自2002年下半年健康元正式接盘丽珠以来，他曾试图以极大的耐心希望丽珠能够完成一个新的跨越，但4年后看，这个初衷显然已经落空。朱保国坦言：“现在丽珠的增长已经达不到行业的平均水平，必须急起直追。这一点需要我们认真反省。”
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如何向和尚推销梳子？过去的一年，朱保国曾反复地向丽珠的员工重复过这个商业寓言。他希望通过这个故事启迪他的员工——不破不立，破旧立新，思路决定出路，企业的发展决定于它是否具有破除陈规旧习的能力和勇气。
这缘于朱保国对丽珠发展现状的深刻自省。在他看来，丽珠经过20多年的发展，虽然有成绩，但近几年来，丽珠的步子却放慢了，与竞争对手的距离拉大了，甚至被一些后来的企业追上了。对于身处当下复杂产业环境中的丽珠来说，变革是惟一的出路。于是，朱保国亲自挂帅出山兼任总裁，开始了营销变革。
究竟是什么在阻碍丽珠的发展？朱保国给出的答案是企业陈旧的经营运作机制。因为丽珠不缺乏好的产品，也不缺乏研发实力，团队和资金也都不是问题。但“还在沿用几年前甚至十几年前的思路、办法、制度来指导今天的丽珠，这是对销售的极大束缚。怎么能不落后，怎么能使企业得到快速发展？”去年4月间，丽珠集团高层对企业进行了调整，兼任集团总裁的朱保国对丽珠的管理与变革作出了一系列的重大部署，他不断地向丽珠的经理人和员工强调：“丽珠的出路只有一条，就是要打破传统思维，更新观念，大胆改革。”并提醒说：“改革没有任何模式可以借鉴，书本上也没有现成的答案，必须打破一切条条框框。”
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新政：业绩是最佳说明
去年5月，丽珠集团的改革率先从营销开始。朱保国发现丽珠原先粗放式的管理已经很难应对市场变化，“丽珠的办事处只管到省，而且只有一个点，连地级市都管不到。所谓全国30多个办事处也就相当于在地图上插30面小旗，仅此而已。”
因此，丽珠营销改革的第一役便是给办事处“松绑”，即集团放权给营销公司，营销公司放权给办事处，以调动销售人员的积极性；其次，严格细化了销售人员的考核，实行费用-销售额直接挂钩制度，使得费用控制更加严格；与此同时，丽珠管理层对于销售的管控也变得更加细致，在要求完成总体销售目标的同时，更加注重细分市场，甚至是每个医院的销售状况。而在无法掌控的市场中，则全面采取了代理制。
种种的改革实践透射出朱保国对丽珠改革终极目标的归纳。他说，将改革的目标概括成一句话，即未来发展必须把利润放在首位。具体措施就是生产单位的重点是降低成本；销售单位的重点是扩大销售收入；职能部门的重点是控制费用。而实现这些所依仗的定然是管理和营销思维的重塑。
为把市场做大，加强产品后续研发成为丽珠的另一个突破口。主打品种抗病毒颗粒在今年1月底被证实对预防和治疗人禽流感有效、参芪扶正注射液正在申报新的适应症，这都为二者进一步扩大市场份额提供了可能；另外，从韩国引进吉米沙星及艾普拉唑也有望在今年产生部分利润。
对于正在丽珠发生的一系列变革，前述的2006年全年以及2007年首季业绩应该是最好的注脚。但这还没有达到朱保国的预期，他认为，尽管过去一年丽珠推行了很多改革，打破了许多旧的条条框框，但成效还不明显，尤感到“改革与创新每推进一步，都事倍功半，相当吃力”。今年，他给丽珠改革定下了“立”的主基调，即在去年“破”的基础上建立起新的营销模式、新的管理模式和思维方法。, 百拇医药(赖强)