企业战略玩转品牌魔方
战略问题是企业寻求可持续发展时考虑的首要问题。尤其是在现阶段，中国的医药保健品企业已经过了靠机会发展的时期。对制药企业来讲，10年前几乎可以不做战略，因为市场机会太多，怎么做都可以掘到一桶金。但在今天，市场已不再是遍地黄金，企业要稳妥发展，必须走对方向，必须选择做对的事情，并把它做好，尽量不做或少做错的事情。
选择做对的事情，决定什么时候做什么和怎么做，希望达到什么目标，这就是战略。
战略选择的前提是对市场环境的清醒了解
国内制药企业的发展战略是什么？要回答这个问题，首先要明确企业战略所包含的几层意思——
第一，战略是与时俱进的，不是一成不变的，必须根据企业所处的不同市场环境和发展时期来定；第二，既然企业战略是要解决做什么的问题，就必须考虑企业资源，做什么首先是想做什么，其次是判断自己能做什么；第三，企业战略是远景规划，就应该有战略目标，没有目标的战略好比无花果，虽然美丽，却不能为企业创造价值。
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其次，要清醒地了解企业所处的市场环境。对国内的制药企业而言，目前的市场环境并不乐观，主要体现在3个方面——
产业政策趋紧 医疗体制改革和行业运作不规范造成的社会矛盾，使产业政策日趋严格，药品审批、广告审批、药品降价、反商业贿赂等新政策的出台，使制药企业的发展面临新的难题。为应对这些产业政策，制药企业很容易犯“头痛医脚”的毛病，总以为“头痛(战略)”是因为“脚(战术)”出了问题，于是把板子一古脑打到了“脚”上，结果让大家都举步维艰。
核心竞争力缺失 企业间的竞争首先是产品力的竞争，其次才是市场运作能力、企业管理能力的竞争。与家电、汽车等其他产业一样，随着外企的涌入，国内药品市场的竞争事实上已体现为国际市场竞争的格局。在这种竞争环境下，国内企业很快就突显出核心竞争力缺失的危险处境——一方面，研发能力的先天不足让竞争一开始就呈现出两极分化，原研能力强的外企凭借手中的一个个“重磅炸弹”，首先占领了市场份额最大的高端市场，获取了高额的市场回报。国内企业因为原研能力不足，只能在低端市场的“红海”中拼杀，陷入产品同质化、营销模式同质化的血战之中，企业间竞争更加残酷，利润急速缩减。另一方面，这几年国家推行GMP认证，本意是想做大、做强民族医药工业，但受制于“诸侯经济”的流弊，使不少本当撤、并的小厂保留了下来，这些小厂为通过GMP验收都投入了一笔巨资，为了尽快稀释认证成本，只好积极向上申报品种，产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上，使原本无序的竞争更加激烈。
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外企竞争压力趋重 政府对第一终端的管制力度加大，将使一大批有实力的外资、合资企业转投OTC市场。而对众多国内企业来说，主要市场份额都来自OTC市场，外企的加入无疑会让他们雪上加霜。
培植品牌是国内制药企业的战略机会
以历史经验来看，制药企业做强、做大主要有两种模式：一是以产品力取胜，二是以市场营销取胜。
以产品力取胜的做法分为两种：一是培育专利药，二是做大广告品种。走专利药路子成本大、风险高，瞄准的是高端市场，以外企为多；而国内企业受研发能力限制，大多走广告路线，往往靠一个品种的成功带动整个企业发展，但随着政府监管力度的加强和消费者消费心理的成熟，这条路子已越走越窄。因此，国内制药企业在未来相当长的一个时期内，发展的战略机会只有靠市场营销了：一方面大力培植品牌，一方面切实培育市场运作能力，并以此形成企业的核心竞争能力。这两者看似虚，不如产品力那么实，但自古虚实互倚，有无相生。笔者认为，赢利能力、产品力其实都离不开品牌力和市场能力；特别是那些只能以同质化产品拼杀市场的同仁。
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品牌力 众所周知，对于同质化产品，消费者的选择主要看哪个品牌的影响大。品牌是企业的精髓，反映了企业的独有气质。企业获取市场份额靠的不是产品，而是品牌。产品可以复制，充其量只是品牌的道具。只有品牌才是企业独有的资产。
对国内企业而言，参与国际竞争之前必须先在国内站稳脚跟。但国际竞争并不一定要离开本土，因为国际化竞争的“战火”事实上已在国内漫延，世界前25位的制药企业都已在国内扎根。无论我们愿不愿意，竞争其实早已开始。胜负非常明显，因为核心竞争能力的缺失，国内企业几无招架之功。除了产品和管理法则，缺少的还有品牌。
市场能力 因为产品的同质化，企业拼的就不是产品而是市场能力，产品仅仅起了道具的作用。市场运作能力主要体现在以下几方面：产品线管理能力、营销模式创新能力、销售管理能力、品牌管理能力。
市场能力的打造基于对市场环境(政策、区域文化、商业模式、消费心理等)的充分把握，而这一点恰恰是外企不如国内企业的地方，也是我们唯一可以凭借的优势。军事战略上有“不对称打法”之说，就是集中优势资源，谋求在某一关键领域胜敌一筹，不求与敌全方位抗衡。既然在市场环境的把握上具备相对优势，打造市场能力就有可能成为抵御外敌的“不对称打法”。而国内企业间的竞争靠什么？笔者认为，要在对自身资源充分把握的基础上，打造比较竞争优势，这其实也是企业战略要解决的问题。
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品牌魔方：“仁、义、智、信、勇”
从一百多年前可口可乐的诞生(2000年全球第一品牌，品牌价值675亿美元)，到现在微软(2005年全球品牌第二名，品牌价值599亿美元)的崛起，每个伟大的品牌背后都有一个伟大的观念。这个观念是建立在坚实和成熟的产品状态、企业文化、营销策略之上的，代表着消费者自由的选择和可靠的忠诚。那么，什么是品牌？我比较赞同的观点是：企业在消费者心目中的形象认知。因此，一个成功的品牌必须具备的要素，可以用儒家的“仁、义、智、信、勇”来概括——
“仁”，指产品品质。一个优秀的品牌首先必须建立在无可挑剔的产品品质基础之上。
“义”，代表企业与上到供应商、下到销售终端的良好合作关系，没有畅通的供应链和分销渠道，就无法实现品牌价值。
“智”，指企业捕捉和满足市场需求的能力，这种能力对正处于大变革时期的中国企业来说，显得更为重要。在变动中寻找和把握发展机会，是品牌成功的关键。
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“信”，指企业信誉和在公众中的口碑。
“勇”，指企业与时俱进的创新能力。创新既是智慧，更是勇气的体现。
“两重两轻”是国内制药企业品牌发展的弊端
重产品品牌，轻企业品牌 国内大多数制药企业因为还在生存线上挣扎，因此品牌建设仍属于少部分成功者的游戏。但这些成功者的品牌建设，也仅限于产品品牌的培育，对看不见摸不着的企业品牌的功效，决策者们似信非信，对品牌建设的关注也似是而非。
不能说这些企业家没有长远眼光，因为大家都在提要做“百年老店”，但“老店”靠什么延续？产品吗？他们不这么认为。企业经营的看起来是产品，但产品是有生命周期的，能够流传的只有企业品牌。可口可乐也好，微软也罢，卖的其实都是品牌。同仁堂靠什么流传至今？也是靠“牌子”。没有卓越的品牌经营，光靠好的产品不可能流传百年。
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可事实上，因为这样那样的原因，不少企业的品牌经营仍只是每年年度计划中的符号，因为品牌建设的投资效果一时看不见，不如产品投资的见效快。所以，这项原本需要长期收益的投资，似乎就变成了没有回报的“消费”。既然是消费，那还是能省就省吧。理由也很简单，要用钱的地方太多了。
还有一种认识，以为企业品牌建设是锦上添花的事情，对企业发展起不到根本的推动作用。而产品投资却是雪中送炭，否则企业将面临“冻伤”。
重策划，轻管理 国内企业在企业品牌建设的推行过程中，普遍存在重策划轻管理的通病。CI、VI整得像模像样，但往往被束之高阁。
品牌体系建设是系统工程，是百年大计，必须与时俱进地思考和不断修正。因为做品牌真正要做的是消费者心智的工作，而消费者是随着时代的变迁而变化的。既然是系统工程，就不光需要投入，还需要有科学的管理，对品牌理念、品牌形象、品牌传播等都要有缜密的规划。但对这一点并不是所有人都有认识。对企业家来说，品牌管理并不是他们需要面对的头等大事。还是那句话，许多企业家的惯性思维是：只对能直接来钱的事感兴趣。
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结论：品牌建设是企业发展战略的核心
如果把企业置于全球竞争的角度去思考，企业品牌建设更应列入企业发展战略的重点进行规划。
放眼医药产业，国内企业面临的竞争其实比家电等其他产业更为惨烈。药品的科技含量很高，研发制胜的几率很小。我们既没有技术也没有资金，更没有时间，所以大家都在靠仿制药生存。中医现代化好像是条可以走的捷径，但也面临技术瓶颈。因此，如果悲观一点去看，我们唯一的选择是打“人脉”牌。什么是“人脉”？其实就是品牌的一个方面，是企业(产品)对消费者的亲和力，是消费者对产品(企业)的接受度。这是必须放在企业发展战略的高度进行思考的内容。
所以，笔者的结论是：现阶段制药企业要做企业战略，无论如何都不能忽略品牌体系的建设与管理。短期来看，在无法依靠产品制胜的时候，可以靠市场能力打出比较竞争优势；从长远一点来看，如果不能打造出一个伟大的企业品牌，非但“百年老店”是个梦想，而且更有可能面临被市场淘汰的命运。
“因为药品的科技含量很高，国内医药企业在国际化竞争中研发制胜的几率很小，所以大家都在靠仿制药生存。中医现代化好像是条可以走的捷径，但也面临技术瓶颈。因此，如果悲观一点去看，我们唯一的选择是打“人脉”牌。什么是“人脉”？其实也是品牌的一个方面，是企业(产品)对消费者的亲和力，是消费者对产品(企业)的接受度。这是必须放在企业发展战略的高度进行思考的内容。”, http://www.100md.com(李志华)
选择做对的事情，决定什么时候做什么和怎么做，希望达到什么目标，这就是战略。
战略选择的前提是对市场环境的清醒了解
国内制药企业的发展战略是什么？要回答这个问题，首先要明确企业战略所包含的几层意思——
第一，战略是与时俱进的，不是一成不变的，必须根据企业所处的不同市场环境和发展时期来定；第二，既然企业战略是要解决做什么的问题，就必须考虑企业资源，做什么首先是想做什么，其次是判断自己能做什么；第三，企业战略是远景规划，就应该有战略目标，没有目标的战略好比无花果，虽然美丽，却不能为企业创造价值。
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其次，要清醒地了解企业所处的市场环境。对国内的制药企业而言，目前的市场环境并不乐观，主要体现在3个方面——
产业政策趋紧 医疗体制改革和行业运作不规范造成的社会矛盾，使产业政策日趋严格，药品审批、广告审批、药品降价、反商业贿赂等新政策的出台，使制药企业的发展面临新的难题。为应对这些产业政策，制药企业很容易犯“头痛医脚”的毛病，总以为“头痛(战略)”是因为“脚(战术)”出了问题，于是把板子一古脑打到了“脚”上，结果让大家都举步维艰。
核心竞争力缺失 企业间的竞争首先是产品力的竞争，其次才是市场运作能力、企业管理能力的竞争。与家电、汽车等其他产业一样，随着外企的涌入，国内药品市场的竞争事实上已体现为国际市场竞争的格局。在这种竞争环境下，国内企业很快就突显出核心竞争力缺失的危险处境——一方面，研发能力的先天不足让竞争一开始就呈现出两极分化，原研能力强的外企凭借手中的一个个“重磅炸弹”，首先占领了市场份额最大的高端市场，获取了高额的市场回报。国内企业因为原研能力不足，只能在低端市场的“红海”中拼杀，陷入产品同质化、营销模式同质化的血战之中，企业间竞争更加残酷，利润急速缩减。另一方面，这几年国家推行GMP认证，本意是想做大、做强民族医药工业，但受制于“诸侯经济”的流弊，使不少本当撤、并的小厂保留了下来，这些小厂为通过GMP验收都投入了一笔巨资，为了尽快稀释认证成本，只好积极向上申报品种，产能在本已过剩的基础上急剧膨胀。这种过剩的产能转移到市场上，使原本无序的竞争更加激烈。
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外企竞争压力趋重 政府对第一终端的管制力度加大，将使一大批有实力的外资、合资企业转投OTC市场。而对众多国内企业来说，主要市场份额都来自OTC市场，外企的加入无疑会让他们雪上加霜。
培植品牌是国内制药企业的战略机会
以历史经验来看，制药企业做强、做大主要有两种模式：一是以产品力取胜，二是以市场营销取胜。
以产品力取胜的做法分为两种：一是培育专利药，二是做大广告品种。走专利药路子成本大、风险高，瞄准的是高端市场，以外企为多；而国内企业受研发能力限制，大多走广告路线，往往靠一个品种的成功带动整个企业发展，但随着政府监管力度的加强和消费者消费心理的成熟，这条路子已越走越窄。因此，国内制药企业在未来相当长的一个时期内，发展的战略机会只有靠市场营销了：一方面大力培植品牌，一方面切实培育市场运作能力，并以此形成企业的核心竞争能力。这两者看似虚，不如产品力那么实，但自古虚实互倚，有无相生。笔者认为，赢利能力、产品力其实都离不开品牌力和市场能力；特别是那些只能以同质化产品拼杀市场的同仁。
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品牌力 众所周知，对于同质化产品，消费者的选择主要看哪个品牌的影响大。品牌是企业的精髓，反映了企业的独有气质。企业获取市场份额靠的不是产品，而是品牌。产品可以复制，充其量只是品牌的道具。只有品牌才是企业独有的资产。
对国内企业而言，参与国际竞争之前必须先在国内站稳脚跟。但国际竞争并不一定要离开本土，因为国际化竞争的“战火”事实上已在国内漫延，世界前25位的制药企业都已在国内扎根。无论我们愿不愿意，竞争其实早已开始。胜负非常明显，因为核心竞争能力的缺失，国内企业几无招架之功。除了产品和管理法则，缺少的还有品牌。
市场能力 因为产品的同质化，企业拼的就不是产品而是市场能力，产品仅仅起了道具的作用。市场运作能力主要体现在以下几方面：产品线管理能力、营销模式创新能力、销售管理能力、品牌管理能力。
市场能力的打造基于对市场环境(政策、区域文化、商业模式、消费心理等)的充分把握，而这一点恰恰是外企不如国内企业的地方，也是我们唯一可以凭借的优势。军事战略上有“不对称打法”之说，就是集中优势资源，谋求在某一关键领域胜敌一筹，不求与敌全方位抗衡。既然在市场环境的把握上具备相对优势，打造市场能力就有可能成为抵御外敌的“不对称打法”。而国内企业间的竞争靠什么？笔者认为，要在对自身资源充分把握的基础上，打造比较竞争优势，这其实也是企业战略要解决的问题。
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品牌魔方：“仁、义、智、信、勇”
从一百多年前可口可乐的诞生(2000年全球第一品牌，品牌价值675亿美元)，到现在微软(2005年全球品牌第二名，品牌价值599亿美元)的崛起，每个伟大的品牌背后都有一个伟大的观念。这个观念是建立在坚实和成熟的产品状态、企业文化、营销策略之上的，代表着消费者自由的选择和可靠的忠诚。那么，什么是品牌？我比较赞同的观点是：企业在消费者心目中的形象认知。因此，一个成功的品牌必须具备的要素，可以用儒家的“仁、义、智、信、勇”来概括——
“仁”，指产品品质。一个优秀的品牌首先必须建立在无可挑剔的产品品质基础之上。
“义”，代表企业与上到供应商、下到销售终端的良好合作关系，没有畅通的供应链和分销渠道，就无法实现品牌价值。
“智”，指企业捕捉和满足市场需求的能力，这种能力对正处于大变革时期的中国企业来说，显得更为重要。在变动中寻找和把握发展机会，是品牌成功的关键。
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“信”，指企业信誉和在公众中的口碑。
“勇”，指企业与时俱进的创新能力。创新既是智慧，更是勇气的体现。
“两重两轻”是国内制药企业品牌发展的弊端
重产品品牌，轻企业品牌 国内大多数制药企业因为还在生存线上挣扎，因此品牌建设仍属于少部分成功者的游戏。但这些成功者的品牌建设，也仅限于产品品牌的培育，对看不见摸不着的企业品牌的功效，决策者们似信非信，对品牌建设的关注也似是而非。
不能说这些企业家没有长远眼光，因为大家都在提要做“百年老店”，但“老店”靠什么延续？产品吗？他们不这么认为。企业经营的看起来是产品，但产品是有生命周期的，能够流传的只有企业品牌。可口可乐也好，微软也罢，卖的其实都是品牌。同仁堂靠什么流传至今？也是靠“牌子”。没有卓越的品牌经营，光靠好的产品不可能流传百年。
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可事实上，因为这样那样的原因，不少企业的品牌经营仍只是每年年度计划中的符号，因为品牌建设的投资效果一时看不见，不如产品投资的见效快。所以，这项原本需要长期收益的投资，似乎就变成了没有回报的“消费”。既然是消费，那还是能省就省吧。理由也很简单，要用钱的地方太多了。
还有一种认识，以为企业品牌建设是锦上添花的事情，对企业发展起不到根本的推动作用。而产品投资却是雪中送炭，否则企业将面临“冻伤”。
重策划，轻管理 国内企业在企业品牌建设的推行过程中，普遍存在重策划轻管理的通病。CI、VI整得像模像样，但往往被束之高阁。
品牌体系建设是系统工程，是百年大计，必须与时俱进地思考和不断修正。因为做品牌真正要做的是消费者心智的工作，而消费者是随着时代的变迁而变化的。既然是系统工程，就不光需要投入，还需要有科学的管理，对品牌理念、品牌形象、品牌传播等都要有缜密的规划。但对这一点并不是所有人都有认识。对企业家来说，品牌管理并不是他们需要面对的头等大事。还是那句话，许多企业家的惯性思维是：只对能直接来钱的事感兴趣。
, 百拇医药
结论：品牌建设是企业发展战略的核心
如果把企业置于全球竞争的角度去思考，企业品牌建设更应列入企业发展战略的重点进行规划。
放眼医药产业，国内企业面临的竞争其实比家电等其他产业更为惨烈。药品的科技含量很高，研发制胜的几率很小。我们既没有技术也没有资金，更没有时间，所以大家都在靠仿制药生存。中医现代化好像是条可以走的捷径，但也面临技术瓶颈。因此，如果悲观一点去看，我们唯一的选择是打“人脉”牌。什么是“人脉”？其实就是品牌的一个方面，是企业(产品)对消费者的亲和力，是消费者对产品(企业)的接受度。这是必须放在企业发展战略的高度进行思考的内容。
所以，笔者的结论是：现阶段制药企业要做企业战略，无论如何都不能忽略品牌体系的建设与管理。短期来看，在无法依靠产品制胜的时候，可以靠市场能力打出比较竞争优势；从长远一点来看，如果不能打造出一个伟大的企业品牌，非但“百年老店”是个梦想，而且更有可能面临被市场淘汰的命运。
“因为药品的科技含量很高，国内医药企业在国际化竞争中研发制胜的几率很小，所以大家都在靠仿制药生存。中医现代化好像是条可以走的捷径，但也面临技术瓶颈。因此，如果悲观一点去看，我们唯一的选择是打“人脉”牌。什么是“人脉”？其实也是品牌的一个方面，是企业(产品)对消费者的亲和力，是消费者对产品(企业)的接受度。这是必须放在企业发展战略的高度进行思考的内容。”, http://www.100md.com(李志华)