理顺五大关键，全胜第三终端
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在第三终端，除了众多的非品牌普药，品牌产品也渐渐“冒头”。
(汪言安 刘莉/摄)
[编者按：]在前5期有关E药企第三终端市场开发系列文章刊登期间，编者接到不少读者打来的电话，他们迫切想知道“E药企”到底是哪家企业，很想与其交流或合作。事实上，案例中的E药企并非单单代表一家企业，它是众多关注第三终端的典型企业代表。
企业靠什么才能赢得第三终端市场？
有的企业开发失败了；有的企业先成功后又失败了；还有的企业现在还算辉煌，但能坚持多久很难说。有的企业靠一味的低价格策略；有的靠召开促销会议；有的靠招商(靠当地人做当地市场)；有的试图建立联盟；有的希望借力面向第三终端的物流企业；有的盯上新农合……诸多途径，我们究竟凭借什么才能真正把握第三终端？
E药企第三终端事业部负责人张军认为，第三终端市场虽然有其特殊性，但影响其营销未来的因素与其他市场有很多相似之处。
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(1)打造消费者认同的企业专业/权威的品牌形象
对于普药品种而言，随着不同厂家产品价格差异的不断缩小，消费者自主选择产品和生产厂家的机会将逐渐增加，厂家给消费者留下的印象将影响他们的选择。
(2)产品终端覆盖的销售费用空间
产品的销售不仅要消费者愿意买，还要“买得到”。解决“买得到”的关键是有人愿意卖。如果没有足够的费用空间，没有人愿意卖。
(3)企业要有利润，保证“玩得起”
愿意买、愿意卖、买得到，市场自然就有希望，但做到这些，企业是否就有利润空间？事实上，在前几期刊登的系列文章里，已经回答了这一问题，在此笔者重新概括说明，即要强化企业内部能力的五大关键因素。
关键因素一：
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企业的目的必须明确
企业没有必要孤立地考虑第三终端的开拓问题，应根据企业的资源情况，整体权衡市场拓展计划。
我们看到，有的企业开发第三终端市场的目的就是因为准入门槛低，为企业赢得进军中高端市场的时间。而E药企的开拓思路也非常明确——通过成立第三终端事业部，解决市场覆盖深度的问题。当这一使命完成后，还要一体化考虑全公司的营销运营问题。
关键因素二：
梳理好产品结构，做好产品发展规划
E药企产品众多，哪些能在短期内上规模、哪些是可以达到高利润的、哪些是要发展核心竞争力的……思路清晰，资源配置才会倾向于合理化。E药企的普药是要规模的品种，短期内有利润可图，但企业不抱有长期的希望。公司非常清楚，在基层医疗市场，国家为保障基础医疗，将更多地发挥政府调控手段。E药企品种规格少，可能拿到一两个品种的生产权，也可能拿不到。不论能否拿到，结论是一样的——没有钱赚。如果企业没有足够的利润支撑，是难以发展的。因此，企业应将主要精力集中在一个龙头产品上，大力发展该产品专业领域的权威品牌和网络，并致力于成为该专业学术领域的专家型企业。
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关键因素三：
形成自己的营销模式
营销模式是产品营销策略和手段的运动集成，是通过研究实践和再研究修正，将效能速度最大、最容易复制的集约手段集结在一起，以便于企业通过不断的重复，快速提升产业规模的营销系统。营销模式重点回答的是机会、手段、目标、投入、产出、效率、效能等关键元素的运营问题。准确说来，一个营销模式只完全适合一家企业。
一个独特的、有竞争力的营销模式，不仅需要企业具备洞察市场机会的能力、提纲挈领的智慧、撰写和培训的能力，还需要企业有等待验证的耐力和不求一时要争一世的远见。
不少医药营销人士习惯于用割裂的思维研究营销问题，在理论上都说得通，但实践中却屡屡受挫，这是为什么？主要原因就是他们缺乏整体观。E药企能够调动团队以外的人力资源，关键不在于员工能说会道，而在于通过模式的打造，企业为外部人力资源树立起值得共同追求的美好愿景。
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关键因素四：
具备有效的激励政策和利益机制
开发第三终端市场，应尽力希望“人”能积极配合，尽可能减少配合的环节。然而，具体希望哪一类人配合，就要为其提供有效的利益机制。
这里所说的“利益”不一定单指钱，只要能够让对方感到值得投入，并且有持久的推动，就OK。“以人为本、价值驱动”不是空谈，能顾及所有渠道、终端和消费者利益的模式，才是有前途的营销模式。
关键因素五：
关注品牌和团队情绪
E药企的总裁认为，要管理好两股脉动(团队情绪脉动和品牌脉动)。其中，“团队情绪脉动”要通过信息贯通来实现，“品牌脉动”则要靠企业的整体形象宣传和团队成员对客户价值的尊重来实现。
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以上主张，是强化企业内部能力的五大关键，而不少企业忽略了这些问题，更倾向于寻找所谓的市场拓展绝招。都说“打铁还需自身硬”，只有不断强化自身的竞争能力，在第三终端市场才能使出有效的竞争招法。现在市场上流行的各类招法并不少，有的企业使用有效，有的企业使用无效，问题出在哪儿？还是在企业内部。要解决这些问题，就不是第三终端事业部这一个“车轮子”所能左右的。
可以想见，假如E药企在第一次进入第三终端失利后，就决定将张军带领的团队淘汰，可能就不会有E药企第三终端市场现在的局面。这看起来仅仅是YES或NO的决策，其实所体现的是企业的精神。而据笔者了解，在第三终端市场拓展的企业中，平均几个月就更换一次职业经理人的不在少数。
不管你属于哪家企业，要想赢得持久的胜利，建设一个稳固的项目团队是必不可少的过程，也是最艰难的过程。E药企总裁并不是将“打赢”市场和拿到“回款”作为评价成功的经纬，而是引导大家积极关注“品牌脉动”和“团队情绪脉动”，用预见性的眼光平衡企业内部关系，避免内部矛盾的发生，寻求管理的互补性和谐，这是第三终端市场得以长期发展的基础。在市场操作过程当中，企业遇到的问题可能是层出不穷的，竞争局面是复杂多变的，先有成功的团队，才有可能获得“全胜”!
结语：笔者希望通过对E药企开发市场过程的撰写，让广大读者分享到成功的经验，但是，如果单纯从寻求“绝招”的角度看待这一系列文章，这样的人最后可能会失望。只有在读完这些文章之后，积极思考自己以及营销团队不断发展的基因，积极地认识市场机会，学会整合资源、放大资源，调动团队的积极性，赢得消费者和渠道成员的尊敬，化市场机会为企业业绩，才算真正理解了文章的深意。
E药企第三终端事业部寻求企业营销“成功的基因”还在培育、修正和发展之中，虽然笔者还不知道该营销团队未来是否能真正锻造出成功的基因，但有一点我们很清楚：基因成功锻造的关键“氨基酸”——品牌信誉和团队动力的成功锻造，才是企业“再活五百年”的基础。 (全文完), http://www.100md.com(史万奎)