改革之前该做些什么
在医药行业，有的中小型企业年产值已经有数亿元，但跨过了规模这道“门槛”之后，企业在向大型企业过渡的过程中，尽管使出了浑身解数，却怎么也难以提升，于是有的企业实施“大换血”，以求新生。
近年来，有很多中小型企业为了“脱胎换骨”，不惜对营销组织进行大“手术”，甚至从上而下，来一个新的大组合。但是，这样的“大动干戈”果真奏效吗？
企业成长与发展的过程，也是一个反复突破自己的过程，当旧有的管理系统已经不能满足企业发展的需要时，自我改革就在所难免。但是，改革是风险与机会并存的，有的企业把握住了机会，得到了更好的发展；有的企业却因为内部改革不当，使自己陷入了新的困境。问题到底出在哪里呢？
笔者总结了一些企业改革成功的案例,发现其中存在很多共性的方面，值得医药企业的决策者借鉴。
企业膨胀在战略规划预期内
, 百拇医药
突然的富有和在预料之中的富有，完全是两回事，至少对企业主心理上的影响是截然不同的。一个突然富有的人，心态很容易失衡，高度自我膨胀会使人失去冷静，头脑发热，从而做出许多错误的或是超出常理的判断。
许多中小型企业缺乏长远的战略规划，对自己的企业究竟能发展到什么程度，可能会在哪个阶段实现，自己心里也没有谱。面对各方面的赞誉和崇拜，面对预想之外的利润，企业老板自然变得飘飘然，突然之间拥有了高度的自信，胆子也就大起来了，认为自己是无往不胜的，只要敢想敢做，就一定会成功。这种盲目的乐观和自我膨胀，会导致企业老板制定出不切实际的新规划。
可喜的是，有些中小企业拥有自己清晰而长远的战略规划，对企业的发展和膨胀有着心理上的准备和行为上的筹备，甚至在企业的发展速度和规模膨胀尚未出现提升时，相关的管控计划已经筹划到位了。总而言之，企业的膨胀是必然的，但始终要在可控的前提下。
动手之前多方论证
, 百拇医药
大家都知道，医院做手术之前专家要进行会诊，明确病因，手术如何进行，要拿出处理方案，若是复杂的病症，还得请多位专家前来会诊。同样，企业在变革之前，也要进行相关的论证工作。但在我国的一些中小型医药企业里，企业老板就是企业里“最聪明最有能力的人”，也是企业惟一的“专家”，简而言之，他们是最有发言权的人，根本听不进其他人的话，改革方案都是老板一个人说了算，没有别人插话的份。老板个人的见解，很难说具有多少科学性，万一决策失误，后果不堪设想。
企业变革无小事。在制定决策方案时,企业应从多角度来理性分析论证。有些企业在制定新的发展策略或改革方案时，主动听取企业内部各方面的意见和建议，还从企业外部引进相关方面的专家，争取从更多的角度，更广的宽度和足够的深度来进行分析论证，确保了改革方案的科学性和切实性。在医药企业中，有很多这方面的成功范例。
小范围的试验与论证
任何新方案都是理论上的，而理论与现实之间必然存在许多偏差。从理论上讲，新的方案被直接付诸实施，风险自然不小，因为谁也无法确定，新方案与企业现状能不能做到相互适应，万一两者之间存在偏差或不适合之处,不但对企业的发展和改革没有带来正面的促进效果，还有可能破坏企业现有的成果。
, http://www.100md.com
新改革方案出炉之后，切忌全盘推广执行，而应该先找一个小的区域，进行局部效果验证，这样做一方面是对现有的改革方案进行一定程度上的修改，另一方面也可以让其他部门和同事建立起对新改革方案的信心。
处理好老员工与新变化之间的关系
企业的一切问题都是人的问题，企业改革的失败往往不是因为方案本身的问题，而是企业内的员工和企业外部的客户不接受造成的。一般来说，老员工、老客户比较难以接受新方案，而新员工、新客户比较容易接受新的东西。有些企业在这方面处理得较好，把企业的改革方案分两步走，首先让新员工、新客户来接受新方案，让老员工、老客户继续保持现状，待新员工、新客户与新方案之间的磨合正常后，再逐渐将新方案向老员工、老客户推荐，以前期的事实作为依据，让老员工、老客户减少抵触情绪，甚至拥护改革。
改革不会一蹴而就，改革也不是局部的小打小闹，它涉及到企业的未来和生死存亡。作为医药企业的老板，应该谨慎行事，多些渐变，少些巨变。宁可慢一些，动作迟缓一些，也要确保改革顺利进行。, http://www.100md.com(潘文富)
近年来，有很多中小型企业为了“脱胎换骨”，不惜对营销组织进行大“手术”，甚至从上而下，来一个新的大组合。但是，这样的“大动干戈”果真奏效吗？
企业成长与发展的过程，也是一个反复突破自己的过程，当旧有的管理系统已经不能满足企业发展的需要时，自我改革就在所难免。但是，改革是风险与机会并存的，有的企业把握住了机会，得到了更好的发展；有的企业却因为内部改革不当，使自己陷入了新的困境。问题到底出在哪里呢？
笔者总结了一些企业改革成功的案例,发现其中存在很多共性的方面，值得医药企业的决策者借鉴。
企业膨胀在战略规划预期内
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突然的富有和在预料之中的富有，完全是两回事，至少对企业主心理上的影响是截然不同的。一个突然富有的人，心态很容易失衡，高度自我膨胀会使人失去冷静，头脑发热，从而做出许多错误的或是超出常理的判断。
许多中小型企业缺乏长远的战略规划，对自己的企业究竟能发展到什么程度，可能会在哪个阶段实现，自己心里也没有谱。面对各方面的赞誉和崇拜，面对预想之外的利润，企业老板自然变得飘飘然，突然之间拥有了高度的自信，胆子也就大起来了，认为自己是无往不胜的，只要敢想敢做，就一定会成功。这种盲目的乐观和自我膨胀，会导致企业老板制定出不切实际的新规划。
可喜的是，有些中小企业拥有自己清晰而长远的战略规划，对企业的发展和膨胀有着心理上的准备和行为上的筹备，甚至在企业的发展速度和规模膨胀尚未出现提升时，相关的管控计划已经筹划到位了。总而言之，企业的膨胀是必然的，但始终要在可控的前提下。
动手之前多方论证
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大家都知道，医院做手术之前专家要进行会诊，明确病因，手术如何进行，要拿出处理方案，若是复杂的病症，还得请多位专家前来会诊。同样，企业在变革之前，也要进行相关的论证工作。但在我国的一些中小型医药企业里，企业老板就是企业里“最聪明最有能力的人”，也是企业惟一的“专家”，简而言之，他们是最有发言权的人，根本听不进其他人的话，改革方案都是老板一个人说了算，没有别人插话的份。老板个人的见解，很难说具有多少科学性，万一决策失误，后果不堪设想。
企业变革无小事。在制定决策方案时,企业应从多角度来理性分析论证。有些企业在制定新的发展策略或改革方案时，主动听取企业内部各方面的意见和建议，还从企业外部引进相关方面的专家，争取从更多的角度，更广的宽度和足够的深度来进行分析论证，确保了改革方案的科学性和切实性。在医药企业中，有很多这方面的成功范例。
小范围的试验与论证
任何新方案都是理论上的，而理论与现实之间必然存在许多偏差。从理论上讲，新的方案被直接付诸实施，风险自然不小，因为谁也无法确定，新方案与企业现状能不能做到相互适应，万一两者之间存在偏差或不适合之处,不但对企业的发展和改革没有带来正面的促进效果，还有可能破坏企业现有的成果。
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新改革方案出炉之后，切忌全盘推广执行，而应该先找一个小的区域，进行局部效果验证，这样做一方面是对现有的改革方案进行一定程度上的修改，另一方面也可以让其他部门和同事建立起对新改革方案的信心。
处理好老员工与新变化之间的关系
企业的一切问题都是人的问题，企业改革的失败往往不是因为方案本身的问题，而是企业内的员工和企业外部的客户不接受造成的。一般来说，老员工、老客户比较难以接受新方案，而新员工、新客户比较容易接受新的东西。有些企业在这方面处理得较好，把企业的改革方案分两步走，首先让新员工、新客户来接受新方案，让老员工、老客户继续保持现状，待新员工、新客户与新方案之间的磨合正常后，再逐渐将新方案向老员工、老客户推荐，以前期的事实作为依据，让老员工、老客户减少抵触情绪，甚至拥护改革。
改革不会一蹴而就，改革也不是局部的小打小闹，它涉及到企业的未来和生死存亡。作为医药企业的老板，应该谨慎行事，多些渐变，少些巨变。宁可慢一些，动作迟缓一些，也要确保改革顺利进行。, http://www.100md.com(潘文富)