“放”了你，也“放”了我
小彭是一家药店的店长，精明能干，手下有20多个店员，在她的带领下，药店的各项工作做得都很出色。不过，她也感到越来越累，因为稍有说不到的地方，工作就肯定会出错，店员不管大事小情都要请示汇报。有时她去开会或是休班，电话就响个不停。其实不是她管得太严不放权，明明很多事她让店员自己看着办，可他们还是事事都请示。小彭不知道是自己的管理出了问题，还是店员的能力有问题？是自己管得太死，还是店员的主动性太差？她想请教有经验的店长，怎样把自己从繁杂的日常工作中解脱出来，能有时间、有精力考虑一些更为重要的管理工作，同时也提高店员工作的积极性、主动性。
(话题提供：王桂梅)
“集权”还是“分权”
■楚楚
大多数药店管理者都面临“权力分割”带来的尴尬，尤其是在规模较大的药店。店长如果把所有的权力都集中在自己手里确实太累，但如果把权力分割给下属自己又不放心，因此“收权太费心，放权不放心”的心理是大多数店长的困惑，案例中的彭店长就面临着“集权制”与“分权制”抉择。
, 百拇医药
我们先说药店管理的“集权制”。所谓集权制，就是决策权一般集中在店长或其他高层管理人员手中，其优点是：一，对店长来说，集权制使其有着对药店的绝对控制权，确保既定政策能坚持执行下去；二，方便管理，店长易于把握每一个岗位的具体工作，有可能在整个组织中执行通用的标准。当然，进行集权制管理存在明显缺陷：一是容易造成员工的定势思维，大事小事不分巨细总是向店长请示，缺乏灵活性，降低了店员的应变能力；二是容易造成日常管理变为独裁式，限制店员主观能动性的发挥，从而降低店员的工作热情；三是一线发生的问题经过层层请示汇报后再做决策，不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低了决策的质量。
彭店长所在的药店正是典型的“集权制”管理模式，这样的管理模式对店员形成的制约显而易见：“不管大事小情都要请示汇报，有时她去开会或是休班，电话就响个不停。”这就造成了彭店长无法抽身做那些更为重要的管理工作。鉴于以上情况，笔者根据自身的药店管理经验，建议彭店长不妨在下一步的工作中推行“分权制”管理，以改变“俗务缠身”的现状。
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在药店实行分权制管理有以下优点：一是由于店长将管理权限分割给各个组长或部门，因此各组组长或部门负责人在处理日常事务时具有灵活性，能够很好地满足局部不断变化的需求；二是有利于发挥柜组长或副手的工作能动性，使其更全面地参与药店的管理，从而使店员感到工作的价值，更加尽心地投入工作；三是店长本人可以从繁忙而琐碎的药店事务中抽出身来，腾出更多的时间来考虑较为重要的日常经营和管理工作，而不必再被一些鸡毛蒜皮的事情所打扰；四是有利于药店团队意识和竞争力的提高。由于管理权限的分化，使得大多店员都可以在本职岗位上发挥自己的特长，全力以赴，兢兢业业，不断提高工作效率和药店的凝聚力、竞争力。
管理莫赖一人之力
■张迎
店长小彭的管理确实存在一些问题，只不过这些问题被她“各项工作做得都很出色”的表象给掩盖了。她认为自己“不是管得太严不放权”，进而将“感到越来越累”归咎于店员“主动性太差”，是“打错了板子”。
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小彭最主要的失误有两个。一是管了许多自己不该管的事情。俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，“店员不管大事小情都要请示汇报”的现状绝不是一天两天形成的，而是小彭平时管得太死的最直接结果。由于管得太死，店员形成了对店长的完全依赖，工作的主动性和创新能力渐渐消失。如果小彭平时注意发挥店员的主动性，让店员有一定的自主权，当小彭开会或者休班时，店员遇到问题会酌情予以处理，就不用事事向小彭汇报了。二是没有形成完善的梯次管理模式。20多个店员的药店，已经具备了一定的规模，店长自己不可能面面俱到，必须建立梯次管理模式，避免 “一竿子插到底”。可反观小彭所在的药店，既无店长助理，也无柜组长，凡事都要小彭一个人唱“独角戏”。在这种情况下，虽然小彭多次说“让店员灵活机动看着办”，可这话说起来容易做起来难，因为“灵活机动”的程度如何掌握？“灵活机动”出了问题谁承担责任？
现在“感到越来越累”的小彭，开始想“把自己从繁杂的日常工作中解脱出来”，这说明小彭意识到了问题的严重性。既然如此，建议小彭立即着手安排以下工作：一是确定店长助理和柜组长人选。手下的20个店员中，肯定有表现优秀的，小彭可从中确定一个店长助理、3～4个柜组长人选，通过正式任命程序，让其尽快上岗。然后制定店长助理和柜组长职责，给予其一定的权限，形成店长助理协助店长管理整体工作、店员对柜组长负责、柜组长向店长负责的梯次管理模式。二是让店员有位有权。管得太死，实际上是对店员的不信任，是用人“有疑”，要彻底放权就不能只口头上让店员“灵活机动”，要有机制保障，使店员在“灵活机动”时没有顾虑，知道该如何“灵活机动”。只有做到了这两点，店员才能人人参与管理，店长才能有时间、有精力考虑一些重要的事情，同时也才能提高店员的积极性、主动性。
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管理有问题，解决要对症
■侯巧凡
药店店员事无巨细都向店长请示汇报，笔者认为原因可能有两个：
其一，店里的各项规章制度、办事程序以及相关责任人不够明确和具体，员工之间的分工不够细致，甚至责权分离。这就难免导致店里遇到问题，没人出面负责的情况。因为大家不知道自己有没有权利或者义务去负责，唯一公认的，似乎只有店长本人有绝对的权威了，所以，只有找店长才能搞定。何况，这样缺乏章法的管理，表彰和惩戒措施也很难落到实处。如此奖罚不分明，员工的日常工作当然是处在一种大锅饭状态，难以激发其积极性、主动性，即便有人有能力处理问题，也不愿或者不好意思自作主张承担责任，还是把一切推给了店长。
其二，店里的各项规章制度制定的很健全很完善，也具有操作性，但执行中却遭遇了阻力。这个阻力，很可能源于太过自信、太过能干的店长本人。因为本来按照分工管理的具体规定，一些员工是可以依据条文处理某些事情的，可自视甚高的店长，却因喜欢具体问题具体分析，不满意员工的办事能力或者处理方法，习惯“半路杀出个程咬金”来，横插一杠子，置“铁律”于不顾。这样的后果，自然给员工造成了制度规定形同虚设，只有店长本人说话才算数的印象。如此一来，店员们又怎能不事无巨细都要请示店长呢？
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下面，根据找出的问题，就可以对症下药来解决了。
首先，完善规章制度和管理程序，使之具体细致起来，具有严格的可行性和操作性。制度与程序越具体细致，店员们越好照章办事，也就用不着让店长事必躬亲地过问了。
其次，有了明确的管理程序和制度，店长本人要带头执行，要相信和宽容下属，放手让其分工负责，参与管理。既不要婆婆妈妈管的太多、太琐碎，剥夺分工负责人的权利，更不要动辄出面干涉其具体的管理行为，甚至置制度于不顾，过分随机应变地处理本该下属处理的问题。
这样，店长解脱了，店员也增强了主人翁责任感，敢放手干活了，上下级关系肯定也会得到相应的改善，可谓一举多得，何乐不为？
变“管理者”为“监督者”
■岭南风
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记得我刚接手公司下属一家门店的店长岗位时，也遭遇了和彭店长一样的难题：为了能够树立店长管理的权威性，我要求所有店员必须按照请示制度办事，事情不分大小，该向主管领导请示必须向主管领导请示，该逐级请示必须逐级请示。刚开始还不觉得这样做有什么不妥，但随着管理工作的进一步开展，我很快发现这样的管理思维给大家的工作造成了很大束缚，同时也引发了一些笑话：比如有一次卖场的纯净水喝完了，而我正好在总部开会，新来的店员并不是直接打电话通知送水工，而是打电话向我请示，让我哭笑不得。
类似的事情接二连三地发生，不仅增加了我的管理负担，甚至还影响各项工作的开展，此时，我不得不再次审视自己的管理制度：“一言堂”堂主做不得!是该调整一下自己的管理策略了。但是怎么调整？我也不知道。后来，一次和一位做管理咨询的朋友闲谈时，他建议我从一个“管理者”向“监督者”蜕变，也就是转变管理思维，变“我要管理”、店员“要遵守”为“制度来管理”、店员“主动遵守”。
第一步，我先建立起药店的岗位责任制，明确授权。之前，由于药店管理倾向于“权力管理”，就是我说到哪里店员就做到哪里，最终的结果是我费劲，店员很被动，而且积极性也调动不起来，工作效率较低，整个团队都是死气沉沉的。建立岗位责任制，是针对每个岗位的不同，制定出该岗位具体的工作内容和工作权限，比如一线店员，其主要工作内容是一线的药学服务工作，其权限是对于本岗位范畴内的事务可自行处理，不必请示，甚至“先斩后奏”都可以；再比如，我不在药店的情况下，店长助理即行使店长权利，履行店长职责，对于一些矛盾、纠纷及外事接待，店长助理完全可以代而为之。如此一来，每个人的工作职责、工作权限都明确下来，店员的工作积极性马上被调动起来了。
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第二步，放权后，权利和义务要统一，避免出现有权无责或权力很大却不用负什么责任的现象，即所谓的“放权留责”。没有责任的权利往往会过度行使，给店长带来更大的麻烦。比如我在放权之后，一些店员在处理日常事务时“过于大胆”，本属于经理办公会才能定夺的事情，有些中层骨干不请示就拍板了，事后却不愿承担“决策失误”的责任，这就是典型的权利大于义务的表现。为了避免过度放权给药店管理带来负面影响，店长应做到安全“放权”，你要做的就是给下属一个明确的定义，用结果来衡量下属的工作成果，让他们明白他们之所以能在这里工作是因为有一份责任，要交代一份结果，否则，大可另择良木。只要店长在放权后能够加强对店员的监督，一般可以促使下属在你设定的轨道里主动开展工作，实现双赢。
[同行留言]
店长要树立良好的形象，增强凝聚力。店长的个性、文化修养、办事风格，直接影响着每个员工的情绪和兴趣。风趣幽默、随和乐观、体贴别人，能得到一呼百应的效果。切忌仅仅依赖利益刺激获取威信、发号施令。因为人的物质欲望是无止境的，当利益刺激一旦满足不了需求欲望时，权力的作用就将形同虚设；其次是知人善任、发掘潜能。团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作”为基础，而维系员工的合作态度，店长责无旁贷。只有了解和掌握员工们的具体情况，才能做到人尽其才、才尽其用。
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——毛坚泉
店长要学会合理授权，要做到权能相宜。这是指店长授出的权力，要求被授权者有能力办到。因此，彭店长在授权店员办事前，对其知识水平、心理承受力、以往的业绩等要有一个相当的了解。之所以出现员工大事小事，都向她汇报的原因，可能在于她没有找好授权对象。有些员工，其性格就适合于被领导，缺乏独立承担风险的能力，不宜独立完成任务。这样的员工，不适合授权，只能布置好工作让她完成。
店长要敢于承担责任。虽然店长把权力授予了员工，但出现了问题，作为店长，要主动把最终的责任揽在自己身上(当然，对员工的过错，在药店内部，店长应及时追究)。这是爱护员工的表现，也是鼓励员工勇于创新的表现。如果有成绩，店长记在自己名下；一出错，把责任都推给员工，这样，员工为了不承担责任，遇事不敢擅自作主，而是多请示，这也是员工事事都向彭店长汇报的原因之一。——刘静
像小彭的这种情况，笔者在药店里也遇到过。那位店长同时也是公司副总，由于无暇顾及药店的琐事，便将部分事务交给了可信的员工处理。有一天，一名顾客在药店购物时因被柜台刮破了裤腿，要求店里给予200元的赔偿。当时店长和值班店长正在公司开会，负责此事的小孙有些为难，毕竟员工在行使权利时难免会有些紧张，不知如何是好，于是便给店长打了电话。而店长只是用“你自己按照情况看着办就行”，一句话便把小孙给打发了。看到顾客闹得很厉害，小孙与顾客商谈后，赔给顾客150元将此事搞定。店长回来后，并没有评价小孙对于此事处理的好坏，而是给她讲了类似投诉的合理解决方案，让小孙再处理时有章可循。就像这位店长说得那样：“要想让员工有自信并更好地执行，店长就要透过有效的指导使员工知道该做什么，从而鼓励员工自己做出决定，而并不只是随便授权那么简单。”——蜜蜂, http://www.100md.com
(话题提供：王桂梅)
“集权”还是“分权”
■楚楚
大多数药店管理者都面临“权力分割”带来的尴尬，尤其是在规模较大的药店。店长如果把所有的权力都集中在自己手里确实太累，但如果把权力分割给下属自己又不放心，因此“收权太费心，放权不放心”的心理是大多数店长的困惑，案例中的彭店长就面临着“集权制”与“分权制”抉择。
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我们先说药店管理的“集权制”。所谓集权制，就是决策权一般集中在店长或其他高层管理人员手中，其优点是：一，对店长来说，集权制使其有着对药店的绝对控制权，确保既定政策能坚持执行下去；二，方便管理，店长易于把握每一个岗位的具体工作，有可能在整个组织中执行通用的标准。当然，进行集权制管理存在明显缺陷：一是容易造成员工的定势思维，大事小事不分巨细总是向店长请示，缺乏灵活性，降低了店员的应变能力；二是容易造成日常管理变为独裁式，限制店员主观能动性的发挥，从而降低店员的工作热情；三是一线发生的问题经过层层请示汇报后再做决策，不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低了决策的质量。
彭店长所在的药店正是典型的“集权制”管理模式，这样的管理模式对店员形成的制约显而易见：“不管大事小情都要请示汇报，有时她去开会或是休班，电话就响个不停。”这就造成了彭店长无法抽身做那些更为重要的管理工作。鉴于以上情况，笔者根据自身的药店管理经验，建议彭店长不妨在下一步的工作中推行“分权制”管理，以改变“俗务缠身”的现状。
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在药店实行分权制管理有以下优点：一是由于店长将管理权限分割给各个组长或部门，因此各组组长或部门负责人在处理日常事务时具有灵活性，能够很好地满足局部不断变化的需求；二是有利于发挥柜组长或副手的工作能动性，使其更全面地参与药店的管理，从而使店员感到工作的价值，更加尽心地投入工作；三是店长本人可以从繁忙而琐碎的药店事务中抽出身来，腾出更多的时间来考虑较为重要的日常经营和管理工作，而不必再被一些鸡毛蒜皮的事情所打扰；四是有利于药店团队意识和竞争力的提高。由于管理权限的分化，使得大多店员都可以在本职岗位上发挥自己的特长，全力以赴，兢兢业业，不断提高工作效率和药店的凝聚力、竞争力。
管理莫赖一人之力
■张迎
店长小彭的管理确实存在一些问题，只不过这些问题被她“各项工作做得都很出色”的表象给掩盖了。她认为自己“不是管得太严不放权”，进而将“感到越来越累”归咎于店员“主动性太差”，是“打错了板子”。
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小彭最主要的失误有两个。一是管了许多自己不该管的事情。俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，“店员不管大事小情都要请示汇报”的现状绝不是一天两天形成的，而是小彭平时管得太死的最直接结果。由于管得太死，店员形成了对店长的完全依赖，工作的主动性和创新能力渐渐消失。如果小彭平时注意发挥店员的主动性，让店员有一定的自主权，当小彭开会或者休班时，店员遇到问题会酌情予以处理，就不用事事向小彭汇报了。二是没有形成完善的梯次管理模式。20多个店员的药店，已经具备了一定的规模，店长自己不可能面面俱到，必须建立梯次管理模式，避免 “一竿子插到底”。可反观小彭所在的药店，既无店长助理，也无柜组长，凡事都要小彭一个人唱“独角戏”。在这种情况下，虽然小彭多次说“让店员灵活机动看着办”，可这话说起来容易做起来难，因为“灵活机动”的程度如何掌握？“灵活机动”出了问题谁承担责任？
现在“感到越来越累”的小彭，开始想“把自己从繁杂的日常工作中解脱出来”，这说明小彭意识到了问题的严重性。既然如此，建议小彭立即着手安排以下工作：一是确定店长助理和柜组长人选。手下的20个店员中，肯定有表现优秀的，小彭可从中确定一个店长助理、3～4个柜组长人选，通过正式任命程序，让其尽快上岗。然后制定店长助理和柜组长职责，给予其一定的权限，形成店长助理协助店长管理整体工作、店员对柜组长负责、柜组长向店长负责的梯次管理模式。二是让店员有位有权。管得太死，实际上是对店员的不信任，是用人“有疑”，要彻底放权就不能只口头上让店员“灵活机动”，要有机制保障，使店员在“灵活机动”时没有顾虑，知道该如何“灵活机动”。只有做到了这两点，店员才能人人参与管理，店长才能有时间、有精力考虑一些重要的事情，同时也才能提高店员的积极性、主动性。
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管理有问题，解决要对症
■侯巧凡
药店店员事无巨细都向店长请示汇报，笔者认为原因可能有两个：
其一，店里的各项规章制度、办事程序以及相关责任人不够明确和具体，员工之间的分工不够细致，甚至责权分离。这就难免导致店里遇到问题，没人出面负责的情况。因为大家不知道自己有没有权利或者义务去负责，唯一公认的，似乎只有店长本人有绝对的权威了，所以，只有找店长才能搞定。何况，这样缺乏章法的管理，表彰和惩戒措施也很难落到实处。如此奖罚不分明，员工的日常工作当然是处在一种大锅饭状态，难以激发其积极性、主动性，即便有人有能力处理问题，也不愿或者不好意思自作主张承担责任，还是把一切推给了店长。
其二，店里的各项规章制度制定的很健全很完善，也具有操作性，但执行中却遭遇了阻力。这个阻力，很可能源于太过自信、太过能干的店长本人。因为本来按照分工管理的具体规定，一些员工是可以依据条文处理某些事情的，可自视甚高的店长，却因喜欢具体问题具体分析，不满意员工的办事能力或者处理方法，习惯“半路杀出个程咬金”来，横插一杠子，置“铁律”于不顾。这样的后果，自然给员工造成了制度规定形同虚设，只有店长本人说话才算数的印象。如此一来，店员们又怎能不事无巨细都要请示店长呢？
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下面，根据找出的问题，就可以对症下药来解决了。
首先，完善规章制度和管理程序，使之具体细致起来，具有严格的可行性和操作性。制度与程序越具体细致，店员们越好照章办事，也就用不着让店长事必躬亲地过问了。
其次，有了明确的管理程序和制度，店长本人要带头执行，要相信和宽容下属，放手让其分工负责，参与管理。既不要婆婆妈妈管的太多、太琐碎，剥夺分工负责人的权利，更不要动辄出面干涉其具体的管理行为，甚至置制度于不顾，过分随机应变地处理本该下属处理的问题。
这样，店长解脱了，店员也增强了主人翁责任感，敢放手干活了，上下级关系肯定也会得到相应的改善，可谓一举多得，何乐不为？
变“管理者”为“监督者”
■岭南风
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记得我刚接手公司下属一家门店的店长岗位时，也遭遇了和彭店长一样的难题：为了能够树立店长管理的权威性，我要求所有店员必须按照请示制度办事，事情不分大小，该向主管领导请示必须向主管领导请示，该逐级请示必须逐级请示。刚开始还不觉得这样做有什么不妥，但随着管理工作的进一步开展，我很快发现这样的管理思维给大家的工作造成了很大束缚，同时也引发了一些笑话：比如有一次卖场的纯净水喝完了，而我正好在总部开会，新来的店员并不是直接打电话通知送水工，而是打电话向我请示，让我哭笑不得。
类似的事情接二连三地发生，不仅增加了我的管理负担，甚至还影响各项工作的开展，此时，我不得不再次审视自己的管理制度：“一言堂”堂主做不得!是该调整一下自己的管理策略了。但是怎么调整？我也不知道。后来，一次和一位做管理咨询的朋友闲谈时，他建议我从一个“管理者”向“监督者”蜕变，也就是转变管理思维，变“我要管理”、店员“要遵守”为“制度来管理”、店员“主动遵守”。
第一步，我先建立起药店的岗位责任制，明确授权。之前，由于药店管理倾向于“权力管理”，就是我说到哪里店员就做到哪里，最终的结果是我费劲，店员很被动，而且积极性也调动不起来，工作效率较低，整个团队都是死气沉沉的。建立岗位责任制，是针对每个岗位的不同，制定出该岗位具体的工作内容和工作权限，比如一线店员，其主要工作内容是一线的药学服务工作，其权限是对于本岗位范畴内的事务可自行处理，不必请示，甚至“先斩后奏”都可以；再比如，我不在药店的情况下，店长助理即行使店长权利，履行店长职责，对于一些矛盾、纠纷及外事接待，店长助理完全可以代而为之。如此一来，每个人的工作职责、工作权限都明确下来，店员的工作积极性马上被调动起来了。
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店长要学会合理授权，要做到权能相宜。这是指店长授出的权力，要求被授权者有能力办到。因此，彭店长在授权店员办事前，对其知识水平、心理承受力、以往的业绩等要有一个相当的了解。之所以出现员工大事小事，都向她汇报的原因，可能在于她没有找好授权对象。有些员工，其性格就适合于被领导，缺乏独立承担风险的能力，不宜独立完成任务。这样的员工，不适合授权，只能布置好工作让她完成。
店长要敢于承担责任。虽然店长把权力授予了员工，但出现了问题，作为店长，要主动把最终的责任揽在自己身上(当然，对员工的过错，在药店内部，店长应及时追究)。这是爱护员工的表现，也是鼓励员工勇于创新的表现。如果有成绩，店长记在自己名下；一出错，把责任都推给员工，这样，员工为了不承担责任，遇事不敢擅自作主，而是多请示，这也是员工事事都向彭店长汇报的原因之一。——刘静
像小彭的这种情况，笔者在药店里也遇到过。那位店长同时也是公司副总，由于无暇顾及药店的琐事，便将部分事务交给了可信的员工处理。有一天，一名顾客在药店购物时因被柜台刮破了裤腿，要求店里给予200元的赔偿。当时店长和值班店长正在公司开会，负责此事的小孙有些为难，毕竟员工在行使权利时难免会有些紧张，不知如何是好，于是便给店长打了电话。而店长只是用“你自己按照情况看着办就行”，一句话便把小孙给打发了。看到顾客闹得很厉害，小孙与顾客商谈后，赔给顾客150元将此事搞定。店长回来后，并没有评价小孙对于此事处理的好坏，而是给她讲了类似投诉的合理解决方案，让小孙再处理时有章可循。就像这位店长说得那样：“要想让员工有自信并更好地执行，店长就要透过有效的指导使员工知道该做什么，从而鼓励员工自己做出决定，而并不只是随便授权那么简单。”——蜜蜂, http://www.100md.com