仅靠中间差价无法生存
近年来，在市场竞争日益激烈和利润率不断降低的压力下，我国医药经销商正面临着前所未有的挑战。2006年统计数据显示，我国医药商业流通企业平均利润率不足1%，医药经销商利润微薄，发展举步维艰。然而当我们查阅近几年世界经济500强企业排行榜发现，在医药保健领域长期居于前列的两家美国企业麦克森和卡地纳却是典型的医药经销商。作为以药品和保健品分销为主要业务的商业企业，这两家公司起初只是两家小型的医药经销商，而在20世纪末，借助现代化的信息技术和新兴金融工具，通过在医药服务细分领域的深入服务，两家公司成功转型为综合医疗服务企业，其业务从原有的药品经销扩大到综合医疗服务解决方案提供等领域。虽然与我国的经销商相比，其具有不同的市场环境和市场机制，但这两家世界级的医药经销商和其在成熟市场条件下的发展历程对我国医药经销商而言，具有重要的前瞻性借鉴意义。
从宏观视野来看，麦克森公司和卡地纳公司的发展历程顺应了世界性产业发展的大趋势，即在经济发展到一定程度之后，服务业将超过制造业，而其崛起则恰恰是这种产业分工在医药行业的具体体现。在两家公司的发展历程中，都经历了在一定时期利润率不断降低、威胁生存的发展阶段，然而两家公司都在特定的时期借助一系列的工具和明晰的企业战略，顺利实现了转型。
, 百拇医药
以卡地纳公司的发展历程为例，作为依靠厂商和终端零售之间差价生存的经销商，在上个世纪80年代以前，卡地纳公司的毛利率曾一度保持在10%的水平，而进入90年代后，由于激烈的市场竞争和经销商数量的不断增长，企业利润率不断下降，最后达到毛利率4%，净利润1%的水平。由于利润率低，公司经营面临着极大的压力。而就在这个时候，卡地纳公司适时抓住了重要的历史契机，适时改变了业务方向，使其在同类经销商的激烈竞争中脱颖而出，并最终成为综合的医疗服务企业。而这种转型则是通过三项至关重要的战略实现的。
深度服务战略
对于经销商而言，长期以来其定位主要在于扮演从生产企业到终端的桥梁，其主要功能在于将产品准时、有效地从生产厂商处过渡到终端消费方，承担过程中的风险并赚取其中的差价。伴随着市场竞争的发展，一方面经销商的数量在不断增多，经销商之间的竞争降低了中间利润；另一方面，厂商和终端消费渠道均希望降低环节费用，以提升其竞争力，甚至部分厂商和终端消费渠道直接建立联系，而抛开原有的经销商。在这种趋势下，依靠原有的竞争方式在降低行业利润的同时，并不能实现企业提升其独特竞争优势的目标，最多是企业在“红海”中继续激烈厮杀。在这种情况下，卡地纳和麦克森公司走出了一条不同于一般经销商的道路，即通过对下游客户的深度服务，创造新的赢利空间并创造其独有的综合竞争优势。
, 百拇医药
作为医药经销商，其主要的客户在于医疗机构，而如何进一步深入进行医疗机构的服务，使其区别于一般的经销商，则是他们需要考虑的重要问题。1990年代以来，由于医疗保健机构的改革及政府限制医疗保险和公共医疗补助政策的推出，医疗机构的资金出现紧张，加大了医院成本压力。因此如何进行成本控制成为医疗机构面临的一个重要问题。另外，在医疗机构中，医生、护理人员紧缺的现状长期得不到改变。医院本身的信息系统严重滞后，导致各种事故和诉讼问题不断。面对这些问题，经销商长期以来仅将其作为医疗机构的内部问题而没有加以重视，与此同时，一个重要的机会也被忽略：事实上，这些问题都存在于医药健康价值链，而由于这些问题，使医疗机构产生了大量不必要的成本，降低了价值链的效率。经销商要提高盈利能力，一方面必须扩大客户数量，另一方面则必须拓展价值链上的赢利区间，而在激烈的市场竞争中获取客户的关键要素在于经销商可以提供比别人更多的服务。在价值链上，只有进一步的服务才能获得更多区间的利益，因此两者在深入服务的角度上趋于统一。上述两家经销商的做法是，区别于一般的经销商，从简单的经销商所承担的药品配送功能扩大到药房管理、病人药品分发、自动补货与结算、废药的环保处理等等所有与药丸有关的环节，并向上游延展到了药品的测试、封装等，实现了医疗价值链上的深度服务。在极大地方便医疗机构的工作并降低患者风险的同时，他们依靠这种独特的服务为自身创造了更多的赢利点，获得了更多的客户。
, http://www.100md.com
卡地纳与麦克森公司的深度服务战略使得这两家公司在20世纪90年代以来的激烈市场竞争中取得了巨大的成功，而在这种整体的战略思维下，有两项具体的企业战略保证了其战略计划的顺利实施和整体目标的实现。
并购战略
在两家公司面临原有的价值链环节利润低，无法支撑起成长的事实时，扩大收入来源，降低经营成本并向价值链更具利润空间的环节转移已成为其既定目标，而要实现这两个目标，一方面需要建立全国性的市场网络，通过规模经济效益降低成本；另一方面则要通过与价值链上游的企业建立联系，以确立综合竞争优势，而其具体实现则是依靠企业并购活动来完成的。在面对前所未有的利润压力时，卡地纳公司在20世纪末发动了多次并购战役，先后将外科手术设备和实验室设备生产销售商阿蕾保健公司、Enright公司、PHARMACISTS公司和Automatic Liquid Packaging 公司纳入集团的整体系统内。通过这一系列的并购活动，卡地纳成为一家综合医疗服务提供商，并与全球20家顶级药物公司、150多家生物化工科研机构和药品零售商建立了紧密的联系，实现了优势互补，顺利实现了从单纯药品经销商向综合医疗服务提供商的转型。
, 百拇医药
信息化战略
作为公司深度服务战略的一部分，实现对产品的深度追踪服务和整合价值链上不同的多种信息成为深度服务战略的必须条件，而企业并购之后，业务、人员、财务以及与合作伙伴的信息有效整合成为决定企业战略成功的重要条件。20世纪中后期以来的信息技术为企业在全球范围内实现精确管理提供了有效的手段，而这也为卡地纳、麦克森这样的经销商的深度综合服务创造了可能。从卡地纳公司的发展历程可以看到，基于IT技术的强大信息管理能力，在实现并购目标并进行深入服务的过程中，公司的电子商务和知识管理部门为管理者、员工、供应商以及零售商提供了一个具有强大数据处理能力的共享信息平台，能满足内外部收集并获取有价值信息、有效地沟通交流，并实现在全球范围内与不同类型合作伙伴信息共享，为集团公司的深度综合服务提供了必需的工具。
卡地纳、麦克森公司作为成功转型的美国医药经销商，其生存、发展土壤与我国目前的经销商相比，具有很大的不同，但对我国经销商而言，目前的利润压力恰恰说明了两者的共同性，即在激烈的市场竞争中，仅依靠中间差价无法维持企业的长期成长，要实现企业的战略转型，关键在于挖掘现有价值链上的潜在机会，而适时进行有效的并购和深入挖掘信息技术的实用价值对我国医药经销商而言具有确切的实用意义。, 百拇医药(陈建伟)
从宏观视野来看，麦克森公司和卡地纳公司的发展历程顺应了世界性产业发展的大趋势，即在经济发展到一定程度之后，服务业将超过制造业，而其崛起则恰恰是这种产业分工在医药行业的具体体现。在两家公司的发展历程中，都经历了在一定时期利润率不断降低、威胁生存的发展阶段，然而两家公司都在特定的时期借助一系列的工具和明晰的企业战略，顺利实现了转型。
, 百拇医药
以卡地纳公司的发展历程为例，作为依靠厂商和终端零售之间差价生存的经销商，在上个世纪80年代以前，卡地纳公司的毛利率曾一度保持在10%的水平，而进入90年代后，由于激烈的市场竞争和经销商数量的不断增长，企业利润率不断下降，最后达到毛利率4%，净利润1%的水平。由于利润率低，公司经营面临着极大的压力。而就在这个时候，卡地纳公司适时抓住了重要的历史契机，适时改变了业务方向，使其在同类经销商的激烈竞争中脱颖而出，并最终成为综合的医疗服务企业。而这种转型则是通过三项至关重要的战略实现的。
深度服务战略
对于经销商而言，长期以来其定位主要在于扮演从生产企业到终端的桥梁，其主要功能在于将产品准时、有效地从生产厂商处过渡到终端消费方，承担过程中的风险并赚取其中的差价。伴随着市场竞争的发展，一方面经销商的数量在不断增多，经销商之间的竞争降低了中间利润；另一方面，厂商和终端消费渠道均希望降低环节费用，以提升其竞争力，甚至部分厂商和终端消费渠道直接建立联系，而抛开原有的经销商。在这种趋势下，依靠原有的竞争方式在降低行业利润的同时，并不能实现企业提升其独特竞争优势的目标，最多是企业在“红海”中继续激烈厮杀。在这种情况下，卡地纳和麦克森公司走出了一条不同于一般经销商的道路，即通过对下游客户的深度服务，创造新的赢利空间并创造其独有的综合竞争优势。
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作为医药经销商，其主要的客户在于医疗机构，而如何进一步深入进行医疗机构的服务，使其区别于一般的经销商，则是他们需要考虑的重要问题。1990年代以来，由于医疗保健机构的改革及政府限制医疗保险和公共医疗补助政策的推出，医疗机构的资金出现紧张，加大了医院成本压力。因此如何进行成本控制成为医疗机构面临的一个重要问题。另外，在医疗机构中，医生、护理人员紧缺的现状长期得不到改变。医院本身的信息系统严重滞后，导致各种事故和诉讼问题不断。面对这些问题，经销商长期以来仅将其作为医疗机构的内部问题而没有加以重视，与此同时，一个重要的机会也被忽略：事实上，这些问题都存在于医药健康价值链，而由于这些问题，使医疗机构产生了大量不必要的成本，降低了价值链的效率。经销商要提高盈利能力，一方面必须扩大客户数量，另一方面则必须拓展价值链上的赢利区间，而在激烈的市场竞争中获取客户的关键要素在于经销商可以提供比别人更多的服务。在价值链上，只有进一步的服务才能获得更多区间的利益，因此两者在深入服务的角度上趋于统一。上述两家经销商的做法是，区别于一般的经销商，从简单的经销商所承担的药品配送功能扩大到药房管理、病人药品分发、自动补货与结算、废药的环保处理等等所有与药丸有关的环节，并向上游延展到了药品的测试、封装等，实现了医疗价值链上的深度服务。在极大地方便医疗机构的工作并降低患者风险的同时，他们依靠这种独特的服务为自身创造了更多的赢利点，获得了更多的客户。
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卡地纳与麦克森公司的深度服务战略使得这两家公司在20世纪90年代以来的激烈市场竞争中取得了巨大的成功，而在这种整体的战略思维下，有两项具体的企业战略保证了其战略计划的顺利实施和整体目标的实现。
并购战略
在两家公司面临原有的价值链环节利润低，无法支撑起成长的事实时，扩大收入来源，降低经营成本并向价值链更具利润空间的环节转移已成为其既定目标，而要实现这两个目标，一方面需要建立全国性的市场网络，通过规模经济效益降低成本；另一方面则要通过与价值链上游的企业建立联系，以确立综合竞争优势，而其具体实现则是依靠企业并购活动来完成的。在面对前所未有的利润压力时，卡地纳公司在20世纪末发动了多次并购战役，先后将外科手术设备和实验室设备生产销售商阿蕾保健公司、Enright公司、PHARMACISTS公司和Automatic Liquid Packaging 公司纳入集团的整体系统内。通过这一系列的并购活动，卡地纳成为一家综合医疗服务提供商，并与全球20家顶级药物公司、150多家生物化工科研机构和药品零售商建立了紧密的联系，实现了优势互补，顺利实现了从单纯药品经销商向综合医疗服务提供商的转型。
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信息化战略
作为公司深度服务战略的一部分，实现对产品的深度追踪服务和整合价值链上不同的多种信息成为深度服务战略的必须条件，而企业并购之后，业务、人员、财务以及与合作伙伴的信息有效整合成为决定企业战略成功的重要条件。20世纪中后期以来的信息技术为企业在全球范围内实现精确管理提供了有效的手段，而这也为卡地纳、麦克森这样的经销商的深度综合服务创造了可能。从卡地纳公司的发展历程可以看到，基于IT技术的强大信息管理能力，在实现并购目标并进行深入服务的过程中，公司的电子商务和知识管理部门为管理者、员工、供应商以及零售商提供了一个具有强大数据处理能力的共享信息平台，能满足内外部收集并获取有价值信息、有效地沟通交流，并实现在全球范围内与不同类型合作伙伴信息共享，为集团公司的深度综合服务提供了必需的工具。
卡地纳、麦克森公司作为成功转型的美国医药经销商，其生存、发展土壤与我国目前的经销商相比，具有很大的不同，但对我国经销商而言，目前的利润压力恰恰说明了两者的共同性，即在激烈的市场竞争中，仅依靠中间差价无法维持企业的长期成长，要实现企业的战略转型，关键在于挖掘现有价值链上的潜在机会，而适时进行有效的并购和深入挖掘信息技术的实用价值对我国医药经销商而言具有确切的实用意义。, 百拇医药(陈建伟)