“三把火“该怎么烧
小李任职于新店做店长，新店的员工一部分来自公司其他效益较好的门店，是老员工，另一部分是公司招聘进来的新人。常说“新官上任三把火”，可小李的 “火”却很难烧起来：老员工在原来的店里做得顺风顺水，不愿到新店吃苦受累，而且效益工资还大打折扣，所以有点心不甘情不愿，自然容易消极怠工；而新员工又没有什么工作经验，需要老员工“帮、传、带”，做事也缺乏主动性。小李感到他的工作很难开展。各位同行，你们有什么高招可以帮帮他呢？(话题提供：粉红女郎)
制度革新+“尚方宝剑”+技能培训
■江枬
美国西点军校200多年来奉行的一条准则是：“没有任何借口”，强调的是每一个人都必须想尽办法完成自己的任务，服从工作安排，不为没有完成任务找借口。每一个团队都需要制度来维护其正常运转，不能有效执行公司的规定，团队就如一盘散沙，没有竞争力。因此，我认为李店长的第一把火应从“制度革新”烧起。一般情况下，由于是新开药店，问题会不断出现，因此不能照搬原有的一套，在薪酬制度、劳动纪律等方面，都应该根据实际经营情况进行一定的“革新”，从而制定出符合新药店实际的管理制度。有了制度作保障，李店长就可以严格要求店员“必须想尽办法完成本职工作”，而不再找借口。
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那么，第二把火应该怎么烧呢？李店长可以向总部申请“尚方宝剑”，即拥有在处理店员时“先斩后奏”的权利。由于调来新店的都是资格比较老的店员，大家自我感觉良好，当然不会把小李这个新店长放在眼里，这就给李店长工作的开展带来极大阻力。要消除这种“人为”的阻力，李店长必须借助于总部授权的“震慑力”，开展管理工作。但需要提醒李店长的是，“尚方宝剑”应慎用，在还能教育说服店员的情况下，最好不用，以免造成人才的流失。
既然第二把火是针对老员工而“烧”的，那第三把火就应针对新员工而“烧”了。由于 “新员工没有工作经验，做事缺乏主动性”，李店长不妨对新店员开展定期业务技能培训，频率以每周两次较为可行。培训可采取将药学知识和业务技能穿插进行的方式，请老员工给大家传授经验，进行互动。如此一来，既调动了老员工的工作积极性，又提高了新员工的业务水平，而且有助于大家在学习中交流，在交流中团结，在团结中为药店的发展共同努力，最终实现团队精神的打造。
这三把火如此一路“烧”下来，李店长的管理难题便可迎刃而解。
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把准脉，对症下药
■朱丽华
每一个新店长都有自己的道道(施政纲领)，但要想真正把药店经营搞上去、店员收入提上去、自己威信竖起来，还得把准脉，对症下药，才能鼓舞起店员的斗志，使新店的运营尽快走上正轨。
新药店、新店长，也要有新思路。老员工不愿到新药店工作的原因，深入分析一下，主要是对自己未来收入的担心，因此，解决问题的关键就是要打消老员工的顾虑，让老员工尽快转变观念，全身心地投入到工作中去。李店长首先要开会统一一下思想，应选择合适的时间召开一次全体员工会议，在会上宣布各副组长(考察期3个月，考察合格转为组长)名单，从而建立完善的组织机构，做到机构健全。其次，把总部的任务分解到各组，由各组分解到人，确定奖罚标准，明确目标、鼓足干劲，让老员工真正感受到新药店的发展潜力，看到希望，在第一个考核时间段到来时，及时、足额的把效益工资发放给职工，打消员工疑虑。
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其次，严格执行各项规章制度。从考勤着手，对迟到早退人员严格按照处罚制度给予处罚，从而严明纪律，增强员工遵守纪律的自觉性；严格执行各项考核制度，对超额完成目标任务的，要不折不扣地进行奖励，对未能完成的按规定进行处罚；对表现突出的人员给予重点提拔和奖励，对散漫懈怠、纪律性差、不思进取的员工则可降低工资，甚至辞退。通过实施有奖有罚的管理措施，可以起到激励先进，鞭策后进，激发员工干劲的作用。
第三，把“一老带一新”作为一项任务布置下去。药店销售业绩的好坏，取决于店员综合能力的高低。新药店要发展，只靠老店员显然不行，必须尽快提高新进人员的服务水平和专业素质。在布置任务时，要求老店员严格要求，做好“传帮带”，要求新店员虚心听取老店员的教诲、认真学习，为未来的职业发展打下一个良好的基础。对部分老店员不愿带新手的想法，要多从大局和个人切身利益方面给予开导，促使他们自觉配合店长开展工作，尽快完成对新进人员的培训，在“传帮带”期满后，组织一次实践操作比赛，以新员工的成绩来确定负责“传帮带”的老店员是给予奖励还是处罚。
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只有对症采取措施，烧好三把火，解决好老店员担心的收入问题、解决好新进人员业务能力差的问题、解决好老员工不愿带新员工的问题，药店才会快速渡过磨合期，稳步发展、做大做强。
三把火如是“烧”
■王献波
第一把火：建立管理权威迫在眉睫。没有建立领导权威的管理就像一个松散联邦：不能上传下达，员工对高层的指令听而不闻，一项工作的推进举步维艰，甚至出现工作推诿、消极怠工等情况。小李的药店目前就面临这种情况，由于老店员存在“我是老手我怕谁”的心理，工作上极度不配合。如果小李不能先树立管理权威，那么这些老员工肯定会更加“趾高气扬”，制约小李店长权利的发挥。因此，小李必须先树立自己在药店的权威，让“权威”管人，而不是“年龄”或“资格”管人。所谓权威，是一种在实施领导的过程中，所建立的领导与服从的关系，是指领导者影响或改变被领导者心理及行为的能力，是组织效能的重要保证。小李可从以“严格执行药店的各项规章制度”入手，对那些不能按照公司制度办事的员工，坚决按规定论处，决不姑息。
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第二把火：推行“前景教育”。一些老员工会出现消极怠工，是因为畏惧“创业”。因此，小李应该在此时果断推行“前景教育”，让店员对新药店的未来充满信心：“既来之，则安之。在座的都是公司从各分店调过来的精兵强将，这说明总部对我们每个人都是十分信任的，所以才将这份‘创业的重担’交给我们。对我们来说，这既是一种机遇，又是一种挑战，相信通过大家的共同努力，咱们药店一定会发展成为公司的样板店。到那时，不仅大家脸上有光，而且腰包也会更鼓的!”所谓“前景教育”，就是前苏联教育家马卡连柯所说的“通过经常在集体和集体成员面前呈现美好的‘明天会更好’的前景，推动集体不断向前运动、发展，永远保持生气勃勃的旺盛的力量”。
第三把火：“才服”、“德服”双管齐下。古有三服：“力服、才服、德服，力服为下，才服为中，德服为上。”老店员消极怠工，还有一方面原因是“小觑”新店长，觉得年龄小就“才不可治药店，德不可服店员”。因此，小李必须充分发挥管理才能让老店员心服。笔者有位朋友在一家连锁药店供职，通过竞聘荣升店长，可走马上任后发现大家对其都持“怀疑”态度，工作积极性极差。他并没有气馁，而是在药店管理上下大工夫，不断完善药店规章制度，并带头执行，以身作则，最终赢得了大家的信任，店员的工作面貌也焕然一新。对于小李而言，“德才兼备”并付诸行动才是证明实力的最佳选择。同时，小李还应尊重这些老店员，工作中多向他们请教，争取其好感和信任，恩威并重，自然可以促使老店员努力工作。
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打造团队，关爱员工
■胡品福
我也有过与李店长类似的经历。2004年，公司要我担任新店的负责人，从人员招聘到培训、门店筹备到开业，都由我来负责。我的想法也是以老带新，但当时只有5个老员工，其他50多人都是新员工，而且绝大多数是刚走出校门的学生。当时公司定的组织框架是店长和店长助理管理门店，下面没有组长这个层级。为了发挥老员工的优势，也为了带动新员工，我和店助商量了一个办法。就是我们一个人带一个班， 5名老员工也分别分在我们两个班，由她们做见习组长，协助我和店助来管理门店，但工资与以前一样。
随后，我们分别找到5位老店员谈心，把公司的组织框架以及新门店的管理设想与她们沟通，听取她们的意见和建议。老店员都想得到锻炼和发展，于是都愿意承担起组长的工作。由于新店员没有实践经验，为了提高她们的专业能力、工作能力和服务能力，我们还在两个班里搞起了竞赛。比如每天强化记忆5个药品说明书，1分钟快速找药，模拟表演服务顾客场景，陈列竞赛等，对于表现优秀的组长和店员给予精神和物质奖励。除了开展竞赛，我们还注重对新店员的培训，培训分为两方面，一是利用药店晨会或者晚会10分钟的时间，由药师为大家培训一个常见病的症状和用药情况；二是积极利用厂家资源，邀请和参加他们组织的产品知识培训。通过这些方法，快速提高店员的专业水平和服务能力。
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此外，在新店里，我和店助都积极营造一种团队合作和关爱员工的氛围。平时我们经常和店员沟通，了解他们的实际情况和心理动态。有店员生病或是生活有困难，我们都要关心、过问，力所能及地帮助员工解决困难。业余时间组织店员去郊游和野炊；新年开展文化娱乐活动，丰富他们的业余生活。店员之间也互相帮助完成工作，团结友爱。通过这些措施，新店的业绩逐月提高，新老店员心态稳定，服务质量也不断提高，多次受到顾客和总部领导的好评。
[同行留言]
竞赛和评比是调动店员积极性的一种重要手段，通过竞赛，可以造成一种压力，形成你追我赶、争当先进的局面，有利于提高员工的工作效率。由于新员工缺乏工作经验，缺乏营销知识，小李不妨定期搞一些评比活动，特别是在新员工中搞知识竞赛，调动员工的学习积极性。在员工中间广泛掀起学习药学知识和营销知识的热潮。人都有争胜心，特别是年轻员工，他们为了不落人后，肯定会努力学习，这样，新员工培训的问题就会顺利解决了。——艾叶
小李不妨先形成自己初步的管理思路，将门店方方面面的情况尽可能都考虑进去，并召开全体店员会议，阐明整体管理意图，请大家积极提意见，尤其是让老店员说说他们的想法；再将大家的意见与建议归纳整理，完善管理思路；然后正式按既定方针开展工作。——王峰
“正人先正己”，店长作为药店的管理者，自身的思想素质首先要过硬。店长手中或多或少有一些权利，特别是在考核方面一定要公平、公正。我在考核中采用的是“十分制”管理，将每个人的协作意识，工作效率，工作完成情况作为打分依据，每天打分后张榜公布，月底与个人工资挂钩。由于力求公平，公正，大家能够心服口服，对员工起到了较好的激励作用。——马涛, http://www.100md.com
制度革新+“尚方宝剑”+技能培训
■江枬
美国西点军校200多年来奉行的一条准则是：“没有任何借口”，强调的是每一个人都必须想尽办法完成自己的任务，服从工作安排，不为没有完成任务找借口。每一个团队都需要制度来维护其正常运转，不能有效执行公司的规定，团队就如一盘散沙，没有竞争力。因此，我认为李店长的第一把火应从“制度革新”烧起。一般情况下，由于是新开药店，问题会不断出现，因此不能照搬原有的一套，在薪酬制度、劳动纪律等方面，都应该根据实际经营情况进行一定的“革新”，从而制定出符合新药店实际的管理制度。有了制度作保障，李店长就可以严格要求店员“必须想尽办法完成本职工作”，而不再找借口。
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那么，第二把火应该怎么烧呢？李店长可以向总部申请“尚方宝剑”，即拥有在处理店员时“先斩后奏”的权利。由于调来新店的都是资格比较老的店员，大家自我感觉良好，当然不会把小李这个新店长放在眼里，这就给李店长工作的开展带来极大阻力。要消除这种“人为”的阻力，李店长必须借助于总部授权的“震慑力”，开展管理工作。但需要提醒李店长的是，“尚方宝剑”应慎用，在还能教育说服店员的情况下，最好不用，以免造成人才的流失。
既然第二把火是针对老员工而“烧”的，那第三把火就应针对新员工而“烧”了。由于 “新员工没有工作经验，做事缺乏主动性”，李店长不妨对新店员开展定期业务技能培训，频率以每周两次较为可行。培训可采取将药学知识和业务技能穿插进行的方式，请老员工给大家传授经验，进行互动。如此一来，既调动了老员工的工作积极性，又提高了新员工的业务水平，而且有助于大家在学习中交流，在交流中团结，在团结中为药店的发展共同努力，最终实现团队精神的打造。
这三把火如此一路“烧”下来，李店长的管理难题便可迎刃而解。
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把准脉，对症下药
■朱丽华
每一个新店长都有自己的道道(施政纲领)，但要想真正把药店经营搞上去、店员收入提上去、自己威信竖起来，还得把准脉，对症下药，才能鼓舞起店员的斗志，使新店的运营尽快走上正轨。
新药店、新店长，也要有新思路。老员工不愿到新药店工作的原因，深入分析一下，主要是对自己未来收入的担心，因此，解决问题的关键就是要打消老员工的顾虑，让老员工尽快转变观念，全身心地投入到工作中去。李店长首先要开会统一一下思想，应选择合适的时间召开一次全体员工会议，在会上宣布各副组长(考察期3个月，考察合格转为组长)名单，从而建立完善的组织机构，做到机构健全。其次，把总部的任务分解到各组，由各组分解到人，确定奖罚标准，明确目标、鼓足干劲，让老员工真正感受到新药店的发展潜力，看到希望，在第一个考核时间段到来时，及时、足额的把效益工资发放给职工，打消员工疑虑。
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其次，严格执行各项规章制度。从考勤着手，对迟到早退人员严格按照处罚制度给予处罚，从而严明纪律，增强员工遵守纪律的自觉性；严格执行各项考核制度，对超额完成目标任务的，要不折不扣地进行奖励，对未能完成的按规定进行处罚；对表现突出的人员给予重点提拔和奖励，对散漫懈怠、纪律性差、不思进取的员工则可降低工资，甚至辞退。通过实施有奖有罚的管理措施，可以起到激励先进，鞭策后进，激发员工干劲的作用。
第三，把“一老带一新”作为一项任务布置下去。药店销售业绩的好坏，取决于店员综合能力的高低。新药店要发展，只靠老店员显然不行，必须尽快提高新进人员的服务水平和专业素质。在布置任务时，要求老店员严格要求，做好“传帮带”，要求新店员虚心听取老店员的教诲、认真学习，为未来的职业发展打下一个良好的基础。对部分老店员不愿带新手的想法，要多从大局和个人切身利益方面给予开导，促使他们自觉配合店长开展工作，尽快完成对新进人员的培训，在“传帮带”期满后，组织一次实践操作比赛，以新员工的成绩来确定负责“传帮带”的老店员是给予奖励还是处罚。
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三把火如是“烧”
■王献波
第一把火：建立管理权威迫在眉睫。没有建立领导权威的管理就像一个松散联邦：不能上传下达，员工对高层的指令听而不闻，一项工作的推进举步维艰，甚至出现工作推诿、消极怠工等情况。小李的药店目前就面临这种情况，由于老店员存在“我是老手我怕谁”的心理，工作上极度不配合。如果小李不能先树立管理权威，那么这些老员工肯定会更加“趾高气扬”，制约小李店长权利的发挥。因此，小李必须先树立自己在药店的权威，让“权威”管人，而不是“年龄”或“资格”管人。所谓权威，是一种在实施领导的过程中，所建立的领导与服从的关系，是指领导者影响或改变被领导者心理及行为的能力，是组织效能的重要保证。小李可从以“严格执行药店的各项规章制度”入手，对那些不能按照公司制度办事的员工，坚决按规定论处，决不姑息。
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第二把火：推行“前景教育”。一些老员工会出现消极怠工，是因为畏惧“创业”。因此，小李应该在此时果断推行“前景教育”，让店员对新药店的未来充满信心：“既来之，则安之。在座的都是公司从各分店调过来的精兵强将，这说明总部对我们每个人都是十分信任的，所以才将这份‘创业的重担’交给我们。对我们来说，这既是一种机遇，又是一种挑战，相信通过大家的共同努力，咱们药店一定会发展成为公司的样板店。到那时，不仅大家脸上有光，而且腰包也会更鼓的!”所谓“前景教育”，就是前苏联教育家马卡连柯所说的“通过经常在集体和集体成员面前呈现美好的‘明天会更好’的前景，推动集体不断向前运动、发展，永远保持生气勃勃的旺盛的力量”。
第三把火：“才服”、“德服”双管齐下。古有三服：“力服、才服、德服，力服为下，才服为中，德服为上。”老店员消极怠工，还有一方面原因是“小觑”新店长，觉得年龄小就“才不可治药店，德不可服店员”。因此，小李必须充分发挥管理才能让老店员心服。笔者有位朋友在一家连锁药店供职，通过竞聘荣升店长，可走马上任后发现大家对其都持“怀疑”态度，工作积极性极差。他并没有气馁，而是在药店管理上下大工夫，不断完善药店规章制度，并带头执行，以身作则，最终赢得了大家的信任，店员的工作面貌也焕然一新。对于小李而言，“德才兼备”并付诸行动才是证明实力的最佳选择。同时，小李还应尊重这些老店员，工作中多向他们请教，争取其好感和信任，恩威并重，自然可以促使老店员努力工作。
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我也有过与李店长类似的经历。2004年，公司要我担任新店的负责人，从人员招聘到培训、门店筹备到开业，都由我来负责。我的想法也是以老带新，但当时只有5个老员工，其他50多人都是新员工，而且绝大多数是刚走出校门的学生。当时公司定的组织框架是店长和店长助理管理门店，下面没有组长这个层级。为了发挥老员工的优势，也为了带动新员工，我和店助商量了一个办法。就是我们一个人带一个班， 5名老员工也分别分在我们两个班，由她们做见习组长，协助我和店助来管理门店，但工资与以前一样。
随后，我们分别找到5位老店员谈心，把公司的组织框架以及新门店的管理设想与她们沟通，听取她们的意见和建议。老店员都想得到锻炼和发展，于是都愿意承担起组长的工作。由于新店员没有实践经验，为了提高她们的专业能力、工作能力和服务能力，我们还在两个班里搞起了竞赛。比如每天强化记忆5个药品说明书，1分钟快速找药，模拟表演服务顾客场景，陈列竞赛等，对于表现优秀的组长和店员给予精神和物质奖励。除了开展竞赛，我们还注重对新店员的培训，培训分为两方面，一是利用药店晨会或者晚会10分钟的时间，由药师为大家培训一个常见病的症状和用药情况；二是积极利用厂家资源，邀请和参加他们组织的产品知识培训。通过这些方法，快速提高店员的专业水平和服务能力。
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此外，在新店里，我和店助都积极营造一种团队合作和关爱员工的氛围。平时我们经常和店员沟通，了解他们的实际情况和心理动态。有店员生病或是生活有困难，我们都要关心、过问，力所能及地帮助员工解决困难。业余时间组织店员去郊游和野炊；新年开展文化娱乐活动，丰富他们的业余生活。店员之间也互相帮助完成工作，团结友爱。通过这些措施，新店的业绩逐月提高，新老店员心态稳定，服务质量也不断提高，多次受到顾客和总部领导的好评。
[同行留言]
竞赛和评比是调动店员积极性的一种重要手段，通过竞赛，可以造成一种压力，形成你追我赶、争当先进的局面，有利于提高员工的工作效率。由于新员工缺乏工作经验，缺乏营销知识，小李不妨定期搞一些评比活动，特别是在新员工中搞知识竞赛，调动员工的学习积极性。在员工中间广泛掀起学习药学知识和营销知识的热潮。人都有争胜心，特别是年轻员工，他们为了不落人后，肯定会努力学习，这样，新员工培训的问题就会顺利解决了。——艾叶
小李不妨先形成自己初步的管理思路，将门店方方面面的情况尽可能都考虑进去，并召开全体店员会议，阐明整体管理意图，请大家积极提意见，尤其是让老店员说说他们的想法；再将大家的意见与建议归纳整理，完善管理思路；然后正式按既定方针开展工作。——王峰
“正人先正己”，店长作为药店的管理者，自身的思想素质首先要过硬。店长手中或多或少有一些权利，特别是在考核方面一定要公平、公正。我在考核中采用的是“十分制”管理，将每个人的协作意识，工作效率，工作完成情况作为打分依据，每天打分后张榜公布，月底与个人工资挂钩。由于力求公平，公正，大家能够心服口服，对员工起到了较好的激励作用。——马涛, http://www.100md.com