在和谐的氛围里成长
成长是一个经风历雨的过程。经受了风霜雪雨的洗礼，完成产权制度改革仅6载的多多集团有限责任公司虽然犹显稚嫩，其旺盛的生命力却已经给人们留下了深刻的印象。3月12日，在黑龙江省农垦总局重点工作推进会上，垦区2006年度国有控股工业企业经济效益综合排名揭晓，多多集团赫然居于榜首。初创时，多多的销售收入仅为5000万元，利润只有区区30万元，到去年末，这两项指标已经分别突破3.8亿元和3900万元。
“在和谐的氛围里和谐发展，这是多多不断壮大，销售收入、利税持续快速增长的必要基础。离开了这个前提，多多这些年不会如此顺风顺水。”作为这场成长大戏的总策划、总导演、主要演员，多多集团董事长、党委书记、总经理韩振远的话十分耐人寻味。
关键词一：体制创新
股本和谐催生“责任在我”的企业文化
多多集团的前身是曾经背着沉重包袱在市场上打拼多年的佳木斯肉联厂。1998年起，在省农垦总局的支持和指导下，佳木斯肉联厂开始实施股份制改造，模拟现代企业制度运行。
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2000年12月28日，多多集团首届股东大会召开，全体股东在股东大会上行使权力决定公司重大问题，职工变成了股东，过去企业与职工之间的一般劳动关系，变成了企业与股东之间的血缘关系，职工成为企业真正的主人。而过去的企业领导则成为公司董事，董事会按照公司章程和董事会议事规则，率先实行了程序化管理。
多多的股权里既有总局的国有股，还有员工股和企业法人股。韩振远回忆说，改制之初，本来计划募集670万元的股本，没想到企业员工入股积极性非常高，最终募集到了1470万元。这样一来，虽然大股东的股本被稀释了，但却使股本结构变得更加和谐。如此股本结构使企业既继承了原国有企业规范的管理和严格的程序，又具备了民营企业产权明晰、机制灵活、管理到位等优势。
“最重要的是，改革使企业实现了产权人格化。”韩振远说，“在国有企业里，大家都自称是企业的主人，但实际上企业的资产是国家的，多数职工对这些资产的前途并不关心。而如今，公司的资产里有自己的一分子，干不好，损失的是自己。因此为自己干，动力是油然而生的，效果自然不一样。”
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对于掌握大权的董事会成员来说，权力与责任是对等的。几年来，多多的董事们经常有战战兢兢、如履薄冰的感觉，因为集团建立了决策追究制、岗位问责制和工作自查制，不管是谁，只要出现失误，给企业带来损失，都是要承担相应责任的。去年，多多共有12名高级管理人员由于工作失误被罚款，罚金累计达到了318437元。其中，韩振远由于要求不到位，没能及时发现子公司某项产品的质控偏差，负有领导责任，被扣罚经营保证金1万元和50%的年终岗位责任奖；多多药业有限责任公司第一副总经理陈玉忠由于执行GMP标准不严，导致一个产品出现质量波动，被扣罚经营保证金2万元和50%的岗位责任奖；集团副总经理李健、褚弘斌、滕焕然、吴兵由于违反程序，所负责工程预算超支等原因，分别被罚20620元、24200元和50917元。
奖罚分明，方显公正。对于那些为公司发展做出突出贡献的人，多多集团则给予重奖。2006年，集团副总经理王首江由于技改监察到位，完善了招标程序，为集团节约工程费几十万元，获得税后奖金两万元。集团副总经理兼营销公司总监车德辉积极引进先进工艺，创造了20粒曲马多片营销模式，为公司创造了可观的经济效益，获得税后奖金1万元。物业公司经理张小奎在美化家园二期工程中，提出一项合理化建议，为公司节约资金14万元，获税后奖金1万元。
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在产权人格化的基础上，多多集团逐渐将朴素的股权道德上升为“多多兴亡、责任在我”的股权文化：共同的利益使每一位员工的命运与企业的命运紧密相连，管理团队成员则从内心深处产生一种无形的压力——必须把企业经营好，必须让父老乡亲们得到回报。
伴随着“责任在我”股权文化的塑造和现代企业制度的不断规范，多多集团股东的长远利益激励机制也逐步形成，并发挥了巨大的作用。多多已经实现了改革当初确立的长期经营目标，即：力争经过5年的努力，到2005年全面完成技术改造升级，销售收入超过3亿元，盈利超过3000万元，缴税超过2000万元，年红利回报达到10%。去年，他们又确立了新的三年发展目标：力争到2008年，完成产业研发升级，销售收入突破5亿元，利润达到6000万元，缴税4000万元，平均红利不低于15%，构建和谐企业。如今，多多集团员工认购的股份已经有了很大幅度的升值。
关键词二：科学管理
资源和谐配置打造“总成本领先”优势
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对企业而言，管理就像一个神奇的魔术师，操作得当，往往会收到事半功倍的效果。多多人在这方面体会颇深，他们的程序化管理、精细管理、透明管理和危机管理是垦区工业战线推广的经验。企业内外资源的和谐配置则是这“四个管理”的内核，也是实现科学、高效管理的前提，并为多多形成“总成本领先”优势打下了坚实的基础。
想起2000年时多多的处境，韩振远至今仍觉得心情异常沉重：“那是多多历史上最黑暗、最困难的一个时期，当时没有几个人相信它能生存下去。”
“活下去，无论如何都要活下去!”这是那时多多人最本能的欲望。
一番缜密的分析后，多多集团的决策层决定集中现有的全部资源，在药业上寻求突破。于是，另一个难题又摆在了他们面前——GMP认证。如果不能在规定的时间内完成GMP认证，多多只能退出药业市场的角逐。若要通过这项认证，多多在2000年年底前，必须得投入2000万元。对于已欠外债4亿元的多多，这2000万元可以说是一个天文数字。“那段时间，我天天想的就是谁能借钱给我们。”韩振远说。思来想去，董事会成员一致同意卖掉豆粉厂。最终，广西冰泉集团收购了多多集团豆粉厂的部分股权，多多获得了200万元宝贵的资金。
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药业固然前景看好，但当时国内药业市场的竞争已经十分激烈。为此，多多人独辟蹊径，集中精力做其他大中型药厂不屑一顾的低端市场。同时，他们决心在个别市场上精耕细作，力争尽快形成局部强势，并努力将几个产品的销量做成“全国冠军”。
聚焦资源、局部强势、单项极致等策略的实施，无疑使多多更好地将企业内外有限的资源和谐地整合在了一起，收到了四两拨千斤的效果。
多多连续5年向附加值比较高的药业投入1.5亿元自有资金，实施了不断升级的技术改造，连续5年保持了50%以上的增长速度，目前已经进入全省医药行业的前列。
能取得如此出色的经营业绩，离不开多多人坚持多年的“总成本领先”和“质量持续授控”的竞争策略。他们从供、产、销各个环节追求极限成本，全部实施工序成本否决管理，从集团领导到生产车间班组管理人员，人人会算成本。员工自觉提高生产环节的工作质量，确保“持续质量授控”。近年来，“多多”品牌连续被评为黑龙江省著名商标，主导产品曲马多被评为省名牌产品，在全国部分药品市场形成了区域品牌影响力。
同时，研发、产能、销售这三大板块的和谐互动也成为多多实现极限成本的“法宝”。多多集团副总经理李建说，起初，新产品研发是多多的一大软肋。这几年，随着企业规模的扩大，多多每年投入的研发费用都在2000到3000万元之间。现在，多多还建了一座研发楼，组织一批人专门搞研发。有了新产品，产能跟不上，就会浪费宝贵的研发资源；而产能上去了，销售跟不上，就会长时间低效占用公司的资源；同样，市场营销前沿缺乏灵敏性，不能及时准确地反馈市场需求，研发的作用就要大打折扣。因此，多多坚持以产能为核心，以市场为导向，以研发为推动力，注意操作流程的科学设计、无缝对接，实现了这三大板块的同步运动，大大降低了企业的运营成本。, http://www.100md.com(李建 张桂景)
“在和谐的氛围里和谐发展，这是多多不断壮大，销售收入、利税持续快速增长的必要基础。离开了这个前提，多多这些年不会如此顺风顺水。”作为这场成长大戏的总策划、总导演、主要演员，多多集团董事长、党委书记、总经理韩振远的话十分耐人寻味。
关键词一：体制创新
股本和谐催生“责任在我”的企业文化
多多集团的前身是曾经背着沉重包袱在市场上打拼多年的佳木斯肉联厂。1998年起，在省农垦总局的支持和指导下，佳木斯肉联厂开始实施股份制改造，模拟现代企业制度运行。
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2000年12月28日，多多集团首届股东大会召开，全体股东在股东大会上行使权力决定公司重大问题，职工变成了股东，过去企业与职工之间的一般劳动关系，变成了企业与股东之间的血缘关系，职工成为企业真正的主人。而过去的企业领导则成为公司董事，董事会按照公司章程和董事会议事规则，率先实行了程序化管理。
多多的股权里既有总局的国有股，还有员工股和企业法人股。韩振远回忆说，改制之初，本来计划募集670万元的股本，没想到企业员工入股积极性非常高，最终募集到了1470万元。这样一来，虽然大股东的股本被稀释了，但却使股本结构变得更加和谐。如此股本结构使企业既继承了原国有企业规范的管理和严格的程序，又具备了民营企业产权明晰、机制灵活、管理到位等优势。
“最重要的是，改革使企业实现了产权人格化。”韩振远说，“在国有企业里，大家都自称是企业的主人，但实际上企业的资产是国家的，多数职工对这些资产的前途并不关心。而如今，公司的资产里有自己的一分子，干不好，损失的是自己。因此为自己干，动力是油然而生的，效果自然不一样。”
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对于掌握大权的董事会成员来说，权力与责任是对等的。几年来，多多的董事们经常有战战兢兢、如履薄冰的感觉，因为集团建立了决策追究制、岗位问责制和工作自查制，不管是谁，只要出现失误，给企业带来损失，都是要承担相应责任的。去年，多多共有12名高级管理人员由于工作失误被罚款，罚金累计达到了318437元。其中，韩振远由于要求不到位，没能及时发现子公司某项产品的质控偏差，负有领导责任，被扣罚经营保证金1万元和50%的年终岗位责任奖；多多药业有限责任公司第一副总经理陈玉忠由于执行GMP标准不严，导致一个产品出现质量波动，被扣罚经营保证金2万元和50%的岗位责任奖；集团副总经理李健、褚弘斌、滕焕然、吴兵由于违反程序，所负责工程预算超支等原因，分别被罚20620元、24200元和50917元。
奖罚分明，方显公正。对于那些为公司发展做出突出贡献的人，多多集团则给予重奖。2006年，集团副总经理王首江由于技改监察到位，完善了招标程序，为集团节约工程费几十万元，获得税后奖金两万元。集团副总经理兼营销公司总监车德辉积极引进先进工艺，创造了20粒曲马多片营销模式，为公司创造了可观的经济效益，获得税后奖金1万元。物业公司经理张小奎在美化家园二期工程中，提出一项合理化建议，为公司节约资金14万元，获税后奖金1万元。
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在产权人格化的基础上，多多集团逐渐将朴素的股权道德上升为“多多兴亡、责任在我”的股权文化：共同的利益使每一位员工的命运与企业的命运紧密相连，管理团队成员则从内心深处产生一种无形的压力——必须把企业经营好，必须让父老乡亲们得到回报。
伴随着“责任在我”股权文化的塑造和现代企业制度的不断规范，多多集团股东的长远利益激励机制也逐步形成，并发挥了巨大的作用。多多已经实现了改革当初确立的长期经营目标，即：力争经过5年的努力，到2005年全面完成技术改造升级，销售收入超过3亿元，盈利超过3000万元，缴税超过2000万元，年红利回报达到10%。去年，他们又确立了新的三年发展目标：力争到2008年，完成产业研发升级，销售收入突破5亿元，利润达到6000万元，缴税4000万元，平均红利不低于15%，构建和谐企业。如今，多多集团员工认购的股份已经有了很大幅度的升值。
关键词二：科学管理
资源和谐配置打造“总成本领先”优势
, 百拇医药
对企业而言，管理就像一个神奇的魔术师，操作得当，往往会收到事半功倍的效果。多多人在这方面体会颇深，他们的程序化管理、精细管理、透明管理和危机管理是垦区工业战线推广的经验。企业内外资源的和谐配置则是这“四个管理”的内核，也是实现科学、高效管理的前提，并为多多形成“总成本领先”优势打下了坚实的基础。
想起2000年时多多的处境，韩振远至今仍觉得心情异常沉重：“那是多多历史上最黑暗、最困难的一个时期，当时没有几个人相信它能生存下去。”
“活下去，无论如何都要活下去!”这是那时多多人最本能的欲望。
一番缜密的分析后，多多集团的决策层决定集中现有的全部资源，在药业上寻求突破。于是，另一个难题又摆在了他们面前——GMP认证。如果不能在规定的时间内完成GMP认证，多多只能退出药业市场的角逐。若要通过这项认证，多多在2000年年底前，必须得投入2000万元。对于已欠外债4亿元的多多，这2000万元可以说是一个天文数字。“那段时间，我天天想的就是谁能借钱给我们。”韩振远说。思来想去，董事会成员一致同意卖掉豆粉厂。最终，广西冰泉集团收购了多多集团豆粉厂的部分股权，多多获得了200万元宝贵的资金。
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药业固然前景看好，但当时国内药业市场的竞争已经十分激烈。为此，多多人独辟蹊径，集中精力做其他大中型药厂不屑一顾的低端市场。同时，他们决心在个别市场上精耕细作，力争尽快形成局部强势，并努力将几个产品的销量做成“全国冠军”。
聚焦资源、局部强势、单项极致等策略的实施，无疑使多多更好地将企业内外有限的资源和谐地整合在了一起，收到了四两拨千斤的效果。
多多连续5年向附加值比较高的药业投入1.5亿元自有资金，实施了不断升级的技术改造，连续5年保持了50%以上的增长速度，目前已经进入全省医药行业的前列。
能取得如此出色的经营业绩，离不开多多人坚持多年的“总成本领先”和“质量持续授控”的竞争策略。他们从供、产、销各个环节追求极限成本，全部实施工序成本否决管理，从集团领导到生产车间班组管理人员，人人会算成本。员工自觉提高生产环节的工作质量，确保“持续质量授控”。近年来，“多多”品牌连续被评为黑龙江省著名商标，主导产品曲马多被评为省名牌产品，在全国部分药品市场形成了区域品牌影响力。
同时，研发、产能、销售这三大板块的和谐互动也成为多多实现极限成本的“法宝”。多多集团副总经理李建说，起初，新产品研发是多多的一大软肋。这几年，随着企业规模的扩大，多多每年投入的研发费用都在2000到3000万元之间。现在，多多还建了一座研发楼，组织一批人专门搞研发。有了新产品，产能跟不上，就会浪费宝贵的研发资源；而产能上去了，销售跟不上，就会长时间低效占用公司的资源；同样，市场营销前沿缺乏灵敏性，不能及时准确地反馈市场需求，研发的作用就要大打折扣。因此，多多坚持以产能为核心，以市场为导向，以研发为推动力，注意操作流程的科学设计、无缝对接，实现了这三大板块的同步运动，大大降低了企业的运营成本。, http://www.100md.com(李建 张桂景)