“五个一” 打造连锁核心竞争力
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【发表日志】
需求个性化 激励差异化
(2007.3.28)
【个人信息】
上海益丰大药房副总经理
5月底，笔者参加了以“提升企业核心竞争力——赢得市场，赢得未来”为主题的高峰论坛。在论坛上，笔者也在思考核心竞争力是什么，它的作用，如何建立以及什么样的核心竞争力对药店最有效等问题。如果不了解这些共性问题，就谈不上个性化的企业核心竞争力的建立。
那么，“药店的核心竞争力”何在？笔者首先从“竞争力”一词去理解：企业竞争力无非体现在三个方面：“一是企业的体力竞争；二是企业的财力竞争；三是企业的脑力竞争。”笔者进一步将以上三方面的竞争力引申为“五个一”系统——
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一个可执行的企业战略
笔者要强调的观点是：企业战略应该是可以执行的，不能仅停留在企业目标和企业愿景的阶段，更不能仅停留在宏伟事业层面。所谓可执行是强调企业战略和军事战略一样，要分解成可操作性的流程、标准和考核的行动计划，有人物、时间、地点、事件等，也就是要化目标、理想、概念为实施方案，不能停留在“想做什么”的阶段。企业战略更关注的是“如何能做到”，因此要具备5个明确的要素，即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业战略具备了以上5个要素后，才有可能被执行，否则一切都是海市蜃楼。
一个先进的企业文化系统
任何企业都有其特定的文化，而且每个企业的文化都是独一无二的，是在共性模式下的个性张扬。有些企业为什么总是在原地踏步，甚至倒退或者衰落，企业文化先进与否是很重要的原因。先进的企业文化是顾客利益和顾客价值至上、以员工为本、从改变自己做起等。蒙牛董事长有一句名言“财散人聚，财聚人散”，讲的就是一种先进的企业文化理念，他和他的团队也是这样做的。他将本人和家人的股份全部转让给员工，他和股东将年终分红的一部分拿来给员工发奖金和谋福利，修路建房，无偿提供给员工居住。优秀的企业用先进企业文化中的精神理念、企业价值、员工价值、顾客价值和社会责任，去提升员工凝聚力和激励力，并正确引导其价值观。企业文化对员工的作用是隐性的。先进的企业文化是全体员工和顾客在认同的前提下，主动接受其管理，自愿来店购物。让员工创造顾客，让顾客创造利润。
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一个优秀的执行力团队
在企业核心竞争力的5个要素中，人的因素是最重要的，人力资源是企业的第一资源。笔者认为应从以下5个方面打造优秀的执行力团队：
首先是选对人，套用一句通俗的话讲就是：合适的时间、合适的地点、合适的人选，到适合的岗位。在具体选人的过程中，需注意以下4个要点：一是个性，是否适合岗位需求；二是企业发展需要，企业在创业期、发展期和成长期，相同的岗位需要的人不同；三是正面思维，如成功的人永远找方法，而失败的人则不断找理由。四是价值观，个人价值观和企业价值观要契合。
其次是留住人，在选对人的基础上要让符合岗位需求和企业发展需要的精英安心稳定工作；要“职以能授”，有事业心和有能力的人，需要施展才华的舞台。另外，要发挥企业文化对人才的凝聚力、激励力和价值导向的作用。最后要建立完善的个性化考评考核机制，使其报酬、福利物有所值，精神需求得以满足。
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第三是建立学习型团队。没有学习就没有创新。学习是创新的基础，创新是企业发展的基础。学习的方法很多，无外乎内训和外训。但笔者认为都存在个性化不足，理论化现象严重，实践指导作用小的问题。
四是激励的有效性、差异性和个性化很重要，要在实事求是的观念下坚持公平性原则。
五是“领头羊”的作用：一个团队的好坏、执行力的强弱，“领头羊”作用是巨大的。对团队主管的基本素质要求，一是个人人格魅力比职务权力更重要，二是管理和控制能力。如果团队主管以上二条缺乏或不足的话，其团队的绩效不可能好。下属执行力强弱的关键在于团队主管，所以，团队主管必须要扮演5种角色。领航人——沿着企业战略目标航行，及时调整方向。团队榜样——身先士卒，身教重于言教；有敬业精神和吃苦精神。教练(培训师)——将团队的职责分工后，要指导下属如何完成工作；较好的方法是：“授人以鱼，不如授人以渔”，教下属解决问题的方法，指明工作方向，理清工作思路，给他们完成工作的工具，这比直接帮下属解决具体问题要好。政委——员工的思想工作、思想动态要及时了解和及时解决；协调团队之间、团队与团队之间的关系，良好的人际关系和有效的沟通是完成工作的必要保证。
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一个持久的赢利模式
利润是企业生存和发展的根本。为什么近年来一直是20%的药店赢利，30%药店保本，50%的药店亏损呢？笔者认为有以下几方面的原因：一是跟风，别人做什么，我做什么。二是照搬，没有考虑到企业的实际情况，如企业所处的阶段是创业期、发展期还是成熟期以及企业的运营能力。一个赢利模式的建立容易，产生效益难，涉及到人员素质、机制、考核和市场需求等很多方面。三是执行差，任何一个赢利模式都包含两个循环：内环，指企业内部；外环，与外界关系的建立。两个环里只要有一个环的任何一个点未执行到位，都会导致循环链断裂而使得执行效果差甚至完全没有效果。
目前较成熟的赢利模式有：一，采购联盟：主要向上游要利润；二，贴牌：规模要大，质量要好，品规数量适度；三，高毛利“产品”主推；四，多元化经营；五，品类管理等等。在以上模式中，笔者认为持久的赢利模式，也是零售药店真正新的利润增长点是品类管理，这是药店发展的必由之路。
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一个正确的绩效考核体系
建立绩效考核体系的重要作用主要表现在两个方面：首先，企业通过对员工的绩效考核，判断其是否称职，是否能胜任工作，从而切实保证与其职位相适应的报酬、福利和培训等工作。其次，通过绩效考核，帮助员工找出自己的差距和未完成工作的真正原因，并激发其潜能。目前做得较好的企业，也只是主要将绩效考核运用到薪酬当中，其他方面的作用还有待发掘。
建立绩效考核体系应遵循以下原则：一是对内具有公正性，对外具有竞争力。二是个性化和差异性。如集团公司不同区域子公司的考核，不能完全按照“全国一盘棋”的思路设计，应根据各子公司不同的发展时期，针对不同的岗位，设计个性化激励考核机制。三是改变立场。绩效考核的设计思路应从站在企业的角度转变为站在员工的角度去设计，只有弄清不同层次和不同发展需求人员的需要，设计个性化考核机制，这种绩效考核方案才是有效、实用的，才可能充分挖掘人的无限潜力，同时避免绩效考核带来的负面效应。四是绩效考核结果要遵循“高出员工期望值”的原理去设计。正如药店的专业服务和个性服务的附加值要高出消费者的期望一样，“高出期望值”后，员工自然会努力工作。五是阶段性和及时性相结合。阶段性是指分为季度、年度、月度；及时性考核主要指突击性工作和阶段性重点工作，如某次大型促销活动，大型公益活动等。另外，绩效考核体系的建立，还要讲究完整性和逻辑性。
综上所述：建设“五个一”系统，是笔者对打造药店核心竞争力的粗浅理解，未能概括全部。以上“五个一”也是各个企业的所谓核心机密，并没有现成的模式；并且，每个企业的重点和优势也不一样，所以，企业核心竞争力有“个性化”、“差异化”和“不可复制性”特点，这也就决定了企业核心竞争力是“偷不走，买不来，拆不开，带不走、流不掉”的，只有精心打造才可靠。
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