五大法则营造市场春天
渠道体系是由大量的经销商、分销商、零售商、消费者组成的。有这么多环节，自然需要企业提供优质的服务，这就是服务导向。不同规模的医药企业在价格和品牌上存在差距，但在服务这点上是可以共通的。要想发展，企业的整个运营架构、企业战略、组织形态、企业文化、业绩考评等都必须以优质服务为导向，以此来促进企业的渠道变革。
有人认为，2007年对于医药行业来讲，并不是一个春天，肯定比2006年更加低迷。这个观点笔者部分赞同，部分不赞同。笔者认为，目前的低迷是医药产业发展的新机遇。正如《双城记》里那句经典名言：这是最坏的年代，也是最好的时代!今年，确实会是众多医药企业从医药行业消失的一年，但更是众多医药营销人员转型的一年。因为对于没有新思维的老医药人来讲，今年将是非常难熬的一年；然而，对于有创新精神的医药人来讲，却会有最好的投资机会和更大的发展空间。
窒息固然让人难受，但重要的是要调整呼吸的节奏和频率，保持对头脑的正常供氧。为此，笔者总结出2007年医药营销的五大法则，希望对医药企业在调整“呼吸”时有所启发。
, 百拇医药
地头蛇法则
地头蛇法则的要义就是在区域内业绩要做到排前3名。企业运作的每一个市场都要求有产量，下金蛋，做一个推进一个，成功一个复制一个。
本法则的核心就是做强。
这几年医药界总是在探讨如何生存，如何做大，而如何做强却被不少人忘却了。这种状态可能源于面对产品资源竞争恶化的无可奈何，也可能源于对过去成功模式的执着，更可能由于看不到前方、两眼一抹黑的绝望。
从2005年到2006年，是众多医药企业广告冲动的两年，比如江西仁和等。广告可以在短期内提升业绩，但如果没有战略和技术层面的支撑，利润会非常难看。某南方医药企业是比较典型的例子：在央视砸钱的时候，好像第二天就可以成为某品类专家、品类第一品牌，但该企业最近比较低调了，翻开2006年该公司的年报就会发觉，缘由是业绩增长乏力。
, 百拇医药
什么是做强？套用一句大白话，就是要做“地头蛇”。要求很简单，就是企业运作的每一个市场都要求有产量，下金蛋，做一个推进一个，成功一个复制一个。地头蛇法则的要义就是在区域内业绩要做到排前3名。区域是有弹性的，可以是一个省，可以是一个地级市，也可以是一个县、一个乡镇。只有这样，才能确保企业的每一个经营项目都是赢利的，只有赢利才能发展。
有人肯定要问：好好的“过江龙”不做，去做“地头蛇”？太没有眼光了吧？其实不然。因为现在很多医药企业求大求全，只求广覆盖不求深耕，他们信奉“墙内开花墙外香”，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来“粮食”，全国那么大，随随便便都能做出1个亿来。于是，什么招商、推广会、底价承包等等做法纷纷出笼，可是这样出的苗不壮实，有的过段时间就死了，有的干脆连芽都发不出来。其实不妨这样算一算：全国布100点，每个点的销量是10万元，总量不过1000万元；但如果深耕40个市场，每个市场产出50万元，总量就是2000万元。
鱼网法则
, 百拇医药
鱼网结构的渠道体系实际上是市场深耕策略。只有将渠道做深做透，加上扁平化的渠道管理，市场的总量才有可能放大。
做强的工具不外乎这么几条：渠道、人员、产品、推广、价格。
鱼网法则主要用于鱼网结构的渠道体系建设。鱼网有4个特征：一是绳头控制着整张网；二是离绳头越远，鱼网撒开的半径越大；三是鱼网由无数的绳结所组成，一旦绳结有问题，鱼就有可能从有问题的地方漏出；四是鱼网绳结间的距离越短，能网住的鱼就越多。鱼网结构的渠道体系实际上是为了配合地头蛇法则中的市场深耕策略。只有将渠道做深做透，加上扁平化的渠道管理，市场的总量才有可能放大。
要搭建起鱼网结构的渠道体系，必须坚持两点：找对人；找对方法。“找对人”有两层意思：一是找到对鱼网结构渠道体系有研究的人来操作，二是找到已实践或欲实践鱼网结构渠道体系的经销商做合作伙伴。“找对方法”也有两层含义：一是要对目标医药市场有精确的理解和认识，二是能够将这些认识和理解转化成有效的营销模式。这其中，“服务”是一个关键词。
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渠道体系是由大量的经销商、分销商、零售商、消费者组成的，渠道是医药产品流通的桥梁。有这么多环节，自然需要企业提供优质的服务，这就是服务导向。服务导向应以优质、可增值为原则。渠道结构是否稳固，不外乎价格、品牌、服务这3个方面。不同规模的医药企业在价格和品牌上存在差距，但在服务这点上是可以共通的。要想发展，就必须时刻注意客户的需求，巩固已有老客户群并提升其销售业绩；然后要采取进攻性的策略发展新的客户群，这样才能周而复始地循环发展。所以，企业的整个运营架构、企业战略、组织形态、企业文化、业绩考评等都必须以优质服务为导向，以此来促进企业的渠道变革。
流水法则
要怎么样才能使药品既过“闸”又能有较理想的流通速度和销量呢？这就需要药品的货流有流水之形和冲“闸”之势，居高而趋下，因地而制流。
流水法则实际跟鱼网法则一样，是渠道构建中的两个方面。鱼网法则重在有形结构，而流水法则重在造势。孙子兵法里说：兵无常势，水无常形。营销渠道造势也要“因地而制流”。
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这一法则和一些企业在第三终端所遇到的窘境有比较大的关联。笔者认为，在目前的农村医药市场，以前那种四级市场模式中的医药通路往往具有独占性，也就是说，进入农村市场的医药流通桥梁往往只有一座，农村市场大多是一县一家医药公司掌控医药批发和绝大多数零售点，医药分销资源独占性太强。说得形象一点就是：每县一家医药公司就好像一个水闸，当农村医药市场大热的时候，想进“闸”的医药企业太多；根据经济学原理，这时的过“闸”费用必然大幅度提高；即使过“闸”了，由于只有很窄的航道，其进出的速度和数量都很难得到保证。这就是第三终端市场的风险所在。
那么要怎么样才能既过“闸”又能有较理想的流通速度和销量呢？这就需要药品的货流有流水之形和冲“闸”之势，居高而趋下，因地而制流。要想开发农村医药市场，我们就应深入进去，了解清楚农村医药市场的真实面目，不要搞那些表面化的推广会、培训计划等。如果过“闸”确实难度太大，或者成本太高，不妨想想办法看能不能从别的小河道流进去。货永远是消费者买去的，所以我们可以搭建一个直接面对消费者的渠道网络，让货流顺利地流进农村医药市场，流进最末端的医药销售终端，有了货流自然就有销售。这就是当今医药营销中的流水法则。
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动销第一法则
要让药品流动起来，重要的是渠道末端要动起来。药店没货了自然要进货，而上游供应商有源源不断的货流和足够的势能把药品压向渠道，这样就能保持货流的循环。
渠道搭建好了，货流也通畅了，接下来就是要解决动销问题了。
河流为何会川流不息?道理很简单，在于地心引力以及海拔差。由上至下，海拔差可以令水成流；而地心引力则让河流和海洋在地球表面循环交融。药品货流也是如此。要让药品流动起来，重要的是渠道末端要动起来。药店没货了自然要进货，而上游供应商有源源不断的货流和足够的势能把药品压向渠道，这样就能保持货流的循环。循环越畅，就越能动销。如同巨大的海拔差，会让药品货流如同滔滔江水般绵延不绝。
动销第一，是各个行业都认同的基本原则。但关键在于如何动销，如何在动销中拓展市场，如何在动销中形成独特的运营模式，如何在动销中构建品牌。
, 百拇医药
动销的关键在于是否了解、理解、洞悉目标市场。以农村医药市场为例：很多医药企业进去了，但不少企业投入大却收效甚微。主要原因就在于没有了解、理解、洞悉这个市场，盲目听信了某些专家的鼓噪，只知道大开推广会、培训会，最后的结果往往是：2月份过后退货成堆，6月份过后销量为零。
动销有两个关键点：一是最末端有人买，二是每个环节都有人跟，二者缺一不可。要做到最末端有人买，需要解决以下几个问题：为什么要买；买了有什么好处；到哪里去买；能否买到合适的；买了不解决问题怎么办。要做到每个环节都有人跟，也有几个问题需要解决：上下游能否合拍；长期跟还是短期跟；如何协调冲突；如何进入与退出；所有环节的步调是否一致；等等。这些问题都解决了，基本上也就了解、理解、洞悉目标市场了，那么动销自然也就会出现了。
本地化法则
本地化法则对医药营销来讲是一个非常重要的法则，运用得好，可以有效破解动销第一法则中的“了解、理解、洞悉目标市场”这一难题。
, 百拇医药
此法则和动销第一法则一样，其实都是老话题了。但还是有不少企业找不到本地化的正确节奏。
本地化法则对医药营销来讲是一个非常重要的法则，运用得好，可以有效破解动销第一法则中的“了解、理解、洞悉目标市场”这一难题。本地化的优势在于能够全面、深入地了解区域内的真实状况，通过启用熟悉市场的本地员工，采用适合本区域的营销策略，其成功的几率较大。比如本地员工比企业总部派去的员工肯定更清楚本地人在想什么、有什么样的生活习惯、喜欢什么样的购买方式、有哪些风俗禁忌、平常喜欢干些什么、什么样的传播方式最有效、什么样的传播内容最受欢迎、怎样正确地与本地客户打交道等等。
本地化策略能否成功，关键在于能否有创新思维。本地员工好招，本地策略好找，本地渠道好建，本地资源也好整合，但要想成功进入本地市场的前3名,就需要创新思维或者创新的营销模式了。思维创新很简单，也很复杂，主要要坚持两点：一是对各环节的准确把握，二是对购买行为(包括经销商的进货习惯)的精确分析。这两点都强调一个“精”字，“精”到位了，再结合本地化的其他措施，成功的可能性就大。
值得注意的一点是：本地化实际上和企业分权是一致的。如果一个企业无法做到分权，那就不要搞本地化。否则，一本地化就会失败。, http://www.100md.com(袁则红)
有人认为，2007年对于医药行业来讲，并不是一个春天，肯定比2006年更加低迷。这个观点笔者部分赞同，部分不赞同。笔者认为，目前的低迷是医药产业发展的新机遇。正如《双城记》里那句经典名言：这是最坏的年代，也是最好的时代!今年，确实会是众多医药企业从医药行业消失的一年，但更是众多医药营销人员转型的一年。因为对于没有新思维的老医药人来讲，今年将是非常难熬的一年；然而，对于有创新精神的医药人来讲，却会有最好的投资机会和更大的发展空间。
窒息固然让人难受，但重要的是要调整呼吸的节奏和频率，保持对头脑的正常供氧。为此，笔者总结出2007年医药营销的五大法则，希望对医药企业在调整“呼吸”时有所启发。
, 百拇医药
地头蛇法则
地头蛇法则的要义就是在区域内业绩要做到排前3名。企业运作的每一个市场都要求有产量，下金蛋，做一个推进一个，成功一个复制一个。
本法则的核心就是做强。
这几年医药界总是在探讨如何生存，如何做大，而如何做强却被不少人忘却了。这种状态可能源于面对产品资源竞争恶化的无可奈何，也可能源于对过去成功模式的执着，更可能由于看不到前方、两眼一抹黑的绝望。
从2005年到2006年，是众多医药企业广告冲动的两年，比如江西仁和等。广告可以在短期内提升业绩，但如果没有战略和技术层面的支撑，利润会非常难看。某南方医药企业是比较典型的例子：在央视砸钱的时候，好像第二天就可以成为某品类专家、品类第一品牌，但该企业最近比较低调了，翻开2006年该公司的年报就会发觉，缘由是业绩增长乏力。
, 百拇医药
什么是做强？套用一句大白话，就是要做“地头蛇”。要求很简单，就是企业运作的每一个市场都要求有产量，下金蛋，做一个推进一个，成功一个复制一个。地头蛇法则的要义就是在区域内业绩要做到排前3名。区域是有弹性的，可以是一个省，可以是一个地级市，也可以是一个县、一个乡镇。只有这样，才能确保企业的每一个经营项目都是赢利的，只有赢利才能发展。
有人肯定要问：好好的“过江龙”不做，去做“地头蛇”？太没有眼光了吧？其实不然。因为现在很多医药企业求大求全，只求广覆盖不求深耕，他们信奉“墙内开花墙外香”，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来“粮食”，全国那么大，随随便便都能做出1个亿来。于是，什么招商、推广会、底价承包等等做法纷纷出笼，可是这样出的苗不壮实，有的过段时间就死了，有的干脆连芽都发不出来。其实不妨这样算一算：全国布100点，每个点的销量是10万元，总量不过1000万元；但如果深耕40个市场，每个市场产出50万元，总量就是2000万元。
鱼网法则
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鱼网结构的渠道体系实际上是市场深耕策略。只有将渠道做深做透，加上扁平化的渠道管理，市场的总量才有可能放大。
做强的工具不外乎这么几条：渠道、人员、产品、推广、价格。
鱼网法则主要用于鱼网结构的渠道体系建设。鱼网有4个特征：一是绳头控制着整张网；二是离绳头越远，鱼网撒开的半径越大；三是鱼网由无数的绳结所组成，一旦绳结有问题，鱼就有可能从有问题的地方漏出；四是鱼网绳结间的距离越短，能网住的鱼就越多。鱼网结构的渠道体系实际上是为了配合地头蛇法则中的市场深耕策略。只有将渠道做深做透，加上扁平化的渠道管理，市场的总量才有可能放大。
要搭建起鱼网结构的渠道体系，必须坚持两点：找对人；找对方法。“找对人”有两层意思：一是找到对鱼网结构渠道体系有研究的人来操作，二是找到已实践或欲实践鱼网结构渠道体系的经销商做合作伙伴。“找对方法”也有两层含义：一是要对目标医药市场有精确的理解和认识，二是能够将这些认识和理解转化成有效的营销模式。这其中，“服务”是一个关键词。
, 百拇医药
渠道体系是由大量的经销商、分销商、零售商、消费者组成的，渠道是医药产品流通的桥梁。有这么多环节，自然需要企业提供优质的服务，这就是服务导向。服务导向应以优质、可增值为原则。渠道结构是否稳固，不外乎价格、品牌、服务这3个方面。不同规模的医药企业在价格和品牌上存在差距，但在服务这点上是可以共通的。要想发展，就必须时刻注意客户的需求，巩固已有老客户群并提升其销售业绩；然后要采取进攻性的策略发展新的客户群，这样才能周而复始地循环发展。所以，企业的整个运营架构、企业战略、组织形态、企业文化、业绩考评等都必须以优质服务为导向，以此来促进企业的渠道变革。
流水法则
要怎么样才能使药品既过“闸”又能有较理想的流通速度和销量呢？这就需要药品的货流有流水之形和冲“闸”之势，居高而趋下，因地而制流。
流水法则实际跟鱼网法则一样，是渠道构建中的两个方面。鱼网法则重在有形结构，而流水法则重在造势。孙子兵法里说：兵无常势，水无常形。营销渠道造势也要“因地而制流”。
, 百拇医药
这一法则和一些企业在第三终端所遇到的窘境有比较大的关联。笔者认为，在目前的农村医药市场，以前那种四级市场模式中的医药通路往往具有独占性，也就是说，进入农村市场的医药流通桥梁往往只有一座，农村市场大多是一县一家医药公司掌控医药批发和绝大多数零售点，医药分销资源独占性太强。说得形象一点就是：每县一家医药公司就好像一个水闸，当农村医药市场大热的时候，想进“闸”的医药企业太多；根据经济学原理，这时的过“闸”费用必然大幅度提高；即使过“闸”了，由于只有很窄的航道，其进出的速度和数量都很难得到保证。这就是第三终端市场的风险所在。
那么要怎么样才能既过“闸”又能有较理想的流通速度和销量呢？这就需要药品的货流有流水之形和冲“闸”之势，居高而趋下，因地而制流。要想开发农村医药市场，我们就应深入进去，了解清楚农村医药市场的真实面目，不要搞那些表面化的推广会、培训计划等。如果过“闸”确实难度太大，或者成本太高，不妨想想办法看能不能从别的小河道流进去。货永远是消费者买去的，所以我们可以搭建一个直接面对消费者的渠道网络，让货流顺利地流进农村医药市场，流进最末端的医药销售终端，有了货流自然就有销售。这就是当今医药营销中的流水法则。
, 百拇医药
动销第一法则
要让药品流动起来，重要的是渠道末端要动起来。药店没货了自然要进货，而上游供应商有源源不断的货流和足够的势能把药品压向渠道，这样就能保持货流的循环。
渠道搭建好了，货流也通畅了，接下来就是要解决动销问题了。
河流为何会川流不息?道理很简单，在于地心引力以及海拔差。由上至下，海拔差可以令水成流；而地心引力则让河流和海洋在地球表面循环交融。药品货流也是如此。要让药品流动起来，重要的是渠道末端要动起来。药店没货了自然要进货，而上游供应商有源源不断的货流和足够的势能把药品压向渠道，这样就能保持货流的循环。循环越畅，就越能动销。如同巨大的海拔差，会让药品货流如同滔滔江水般绵延不绝。
动销第一，是各个行业都认同的基本原则。但关键在于如何动销，如何在动销中拓展市场，如何在动销中形成独特的运营模式，如何在动销中构建品牌。
, 百拇医药
动销的关键在于是否了解、理解、洞悉目标市场。以农村医药市场为例：很多医药企业进去了，但不少企业投入大却收效甚微。主要原因就在于没有了解、理解、洞悉这个市场，盲目听信了某些专家的鼓噪，只知道大开推广会、培训会，最后的结果往往是：2月份过后退货成堆，6月份过后销量为零。
动销有两个关键点：一是最末端有人买，二是每个环节都有人跟，二者缺一不可。要做到最末端有人买，需要解决以下几个问题：为什么要买；买了有什么好处；到哪里去买；能否买到合适的；买了不解决问题怎么办。要做到每个环节都有人跟，也有几个问题需要解决：上下游能否合拍；长期跟还是短期跟；如何协调冲突；如何进入与退出；所有环节的步调是否一致；等等。这些问题都解决了，基本上也就了解、理解、洞悉目标市场了，那么动销自然也就会出现了。
本地化法则
本地化法则对医药营销来讲是一个非常重要的法则，运用得好，可以有效破解动销第一法则中的“了解、理解、洞悉目标市场”这一难题。
, 百拇医药
此法则和动销第一法则一样，其实都是老话题了。但还是有不少企业找不到本地化的正确节奏。
本地化法则对医药营销来讲是一个非常重要的法则，运用得好，可以有效破解动销第一法则中的“了解、理解、洞悉目标市场”这一难题。本地化的优势在于能够全面、深入地了解区域内的真实状况，通过启用熟悉市场的本地员工，采用适合本区域的营销策略，其成功的几率较大。比如本地员工比企业总部派去的员工肯定更清楚本地人在想什么、有什么样的生活习惯、喜欢什么样的购买方式、有哪些风俗禁忌、平常喜欢干些什么、什么样的传播方式最有效、什么样的传播内容最受欢迎、怎样正确地与本地客户打交道等等。
本地化策略能否成功，关键在于能否有创新思维。本地员工好招，本地策略好找，本地渠道好建，本地资源也好整合，但要想成功进入本地市场的前3名,就需要创新思维或者创新的营销模式了。思维创新很简单，也很复杂，主要要坚持两点：一是对各环节的准确把握，二是对购买行为(包括经销商的进货习惯)的精确分析。这两点都强调一个“精”字，“精”到位了，再结合本地化的其他措施，成功的可能性就大。
值得注意的一点是：本地化实际上和企业分权是一致的。如果一个企业无法做到分权，那就不要搞本地化。否则，一本地化就会失败。, http://www.100md.com(袁则红)