“根正苗红”为何折戟市场
市场是检验产品的唯一标准。在时髦的“化妆品之路”上，除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外，其他药企似乎均所获无多。同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样，SH药业也是乘兴而来，铩羽而归。
化妆品市场，对于拥有13亿人口的中国来说，其市场容量自然极其庞大，且每年均在以两位数的速度增长，因而吸引了来自各行各业的资本加入其中。在此情形之下，制药工业也蠢蠢欲动，准备分一杯羹。一时间，北京同仁堂、三九医药、南京金陵药业、云南白药、云南滇虹药业都纷至沓来，还有就是本文的主角广东SH药业有限公司于2003年也开始涉足化妆品行业。除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外，其他药企似乎均所获无多。
SH药业是一个专门生产皮肤用药的制药企业，其主打产品在南方地区可谓大名鼎鼎，每年的销售额达数亿元，而且整个企业有充足的现金流。应该说这样一个皮肤用药生产企业进军化妆品领域，可以说是“根正苗红”。加之有充足的现金流作后盾，市场运作更会如鱼得水。从2003年开始，该药企推出SH祛屑洗剂、G韵系列化妆产品，2004年又相继推出了JOE系列，产品涵盖祛屑、祛斑、除痘、护肤等多个品类。对此，当时有媒体曾用“化妆品行业将面临恐龙挑战”来形容。然而，市场是检验产品的唯一标准。在这条时髦的“化妆品之路”上，同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样，SH药业也是乘兴而来，铩羽而归。勉强坚持到2006年，不得不做出“壮士断臂”的悲壮之举，关闭了负责化妆品销售的营销公司。
, 百拇医药
这样的结局是令人遗憾的。但结局的本身并不重要，重要的是我们能否从其跨行业的经营中领悟出失败的缘由和教训。
战略缺失
SH药业上马化妆品项目据说还有着一番偶然性，是在一位后来成为总承包商的游说下仓促作出的决定，并美其名曰“新特化妆品”。但在这场跨行业的经营过程中，几乎没有任何战略规划。要说有的话，也只有“我们今年要完成×千万的销售，3年之内要达到×个亿、5年之内要达到××个亿”之类的豪言壮语，却很少有过思考：应当投入多少资源来达成这一目标？应当分哪几个阶段来达成这一目标？应当发展怎样的产品组合来达成这一目标？应当组建怎样的组织架构和团队来达成这一目标？正因为缺乏远虑，就必然带来近忧。
企业要进行跨行业经营，首先应进行市场调查，其次要进行样板测试，然后再进行样版复制、经验推广。但是，这些程序均被SH药业省略了。项目刚一上马，就开始在全国范围内进行招商，并且在商超、OTC市场、美容院等多条战线上同时出击，以致供应链吃紧，后续投资乏力，市场被做成了“夹生饭”。
, 百拇医药
从当时的市场态势来看，SH药业应该选择“特色领先战略”和“局部优势战略”，重点突出“新特化妆品”的“新”与“特”。因为化妆品的市场虽然庞大，但竞争压力更大，应该将资源集中于SH祛屑洗剂和G韵祛斑霜的市场推广和品牌塑造上，并力争在局部地区形成比较优势，而不是在全国范围内进行广泛招商，更不应进一步延长产品线发展JOE系列。因为尽管企业有足够的现金流，但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利，非宝洁、联合利华这些化妆品巨头所不能为。
商业模式模糊
所谓商业模式，通俗地讲就是赚钱模式，向谁提供产品和服务，向谁收钱。SH药业的商业模式一贯都采用承包制，要么由业务员个人承包，要么由机构承包经营，公司本身不参与渠道建设，不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初，企业也采取了“承包经营”的商业模式，由个人承包。但是，当时的项目承包人并不具备相应的经济实力，几乎是两手空空，最后还是在SH药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样，SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能，等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明，这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年，该药业痛定思痛，收回了“新特化妆品”项目的经营权，改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合，商业模式依然无法统一。
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产品组合不当
SH药业当时的产品品类繁多，有专业祛屑的祛屑洗剂，有祛斑霜，有用于美容护理的护肤产品，还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多，且在渠道上互不兼容。
SH祛屑洗剂：主攻方向是专业祛屑，零售价达到30元/瓶，不适合在商场、超市销售，只适合在药店或专业的护发、养发中心销售，也就是说应该“当药来卖”；
G韵祛斑霜：这是个特效化妆品，应该设立专柜并成立相应的护理中心，由经过培训的专业销售人员来销售；
JOE系列：这是日常美容护理品类，适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售；
美容院线产品：专门为美容院设计的系列产品。
这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略，现在却归于同一个品牌旗下，使得渠道无法共享，有限的市场资源不得不分散投入而无法整合，四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。
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市场策略失误
营销近视 所谓市场营销近视就是指企业只看到自身的竞争优势，而未能客观地正视本身的劣势，无法向市场推出适销对路的产品的营销行为。SH药业只看到了自身的技术优势：GMP生产车间、三十多年的皮肤用药生产和研发经验。当初有部分高层因此而盲目乐观，曾经有人放言：SH药业在GMP生产车间生产的G祛斑霜绝对能将活肤祛斑霜(当时广东市场祛斑产品中的第一品牌)击倒。但是，市场竞争的要素很多，产品品质只是其中之一，好的产品与良好的市场业绩并不能划上等号。特别是化妆品行业准入门槛低，只要有普通的技术和生产条件，就可以取得准入资格，取得了准入资格就等于站在了同一起跑线上，这时所比拼的就是策略与实力了。一流的产品没有一流的推广策略是难以取得市场优势的。相反，哪怕是一个三流的产品，如果能有一流的市场策略和运作实力，也有可能被做得风生水起。
广告失策 首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出，必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词，这样才有利于传播。反观SH药业JOE产品的广告，“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”，平淡无奇的广告画面，不痛不痒的广告词，缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久，而且要集中。不但要在地域上集中，还要在时段上集中，更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水：在地域上，遍布华南、华东、山东等地；在产品分配上，祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光；在时间跨度上，前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪，难以有效突破。第三是广告投入监管缺位，区域经理吃回扣现象严重。
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渠道混乱 因为缺乏战略规划，所以当初并没有设定对经销商的遴选标准，再加上一些业务人员急功近利的行为，只想通过招商“圈钱”后拿提成走人，致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下，只要给钱就可以做经销商，烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。
战线太长 SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击，造成战线太长，其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地，市场太过分散，又无法提供足够的市场支持，“星星之火”最终都未燎原。
团队没有战斗力 在民营企业中，因为企业营运模式的不健全，企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中，营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生；前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态；人员更替频繁，3年时间换了5位销售总经理(总监)，每位操盘手的营销思路各不相同，每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局，而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。
纵观SH药业的化妆品经营之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案，在不少制药企业都可看到影子。正因如此，众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深，RX企业慎入》的文章，笔者将其标题稍作修改，以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业：化妆品市场水深，制药企业慎入!, 百拇医药(李忠玉)
化妆品市场，对于拥有13亿人口的中国来说，其市场容量自然极其庞大，且每年均在以两位数的速度增长，因而吸引了来自各行各业的资本加入其中。在此情形之下，制药工业也蠢蠢欲动，准备分一杯羹。一时间，北京同仁堂、三九医药、南京金陵药业、云南白药、云南滇虹药业都纷至沓来，还有就是本文的主角广东SH药业有限公司于2003年也开始涉足化妆品行业。除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外，其他药企似乎均所获无多。
SH药业是一个专门生产皮肤用药的制药企业，其主打产品在南方地区可谓大名鼎鼎，每年的销售额达数亿元，而且整个企业有充足的现金流。应该说这样一个皮肤用药生产企业进军化妆品领域，可以说是“根正苗红”。加之有充足的现金流作后盾，市场运作更会如鱼得水。从2003年开始，该药企推出SH祛屑洗剂、G韵系列化妆产品，2004年又相继推出了JOE系列，产品涵盖祛屑、祛斑、除痘、护肤等多个品类。对此，当时有媒体曾用“化妆品行业将面临恐龙挑战”来形容。然而，市场是检验产品的唯一标准。在这条时髦的“化妆品之路”上，同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样，SH药业也是乘兴而来，铩羽而归。勉强坚持到2006年，不得不做出“壮士断臂”的悲壮之举，关闭了负责化妆品销售的营销公司。
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这样的结局是令人遗憾的。但结局的本身并不重要，重要的是我们能否从其跨行业的经营中领悟出失败的缘由和教训。
战略缺失
SH药业上马化妆品项目据说还有着一番偶然性，是在一位后来成为总承包商的游说下仓促作出的决定，并美其名曰“新特化妆品”。但在这场跨行业的经营过程中，几乎没有任何战略规划。要说有的话，也只有“我们今年要完成×千万的销售，3年之内要达到×个亿、5年之内要达到××个亿”之类的豪言壮语，却很少有过思考：应当投入多少资源来达成这一目标？应当分哪几个阶段来达成这一目标？应当发展怎样的产品组合来达成这一目标？应当组建怎样的组织架构和团队来达成这一目标？正因为缺乏远虑，就必然带来近忧。
企业要进行跨行业经营，首先应进行市场调查，其次要进行样板测试，然后再进行样版复制、经验推广。但是，这些程序均被SH药业省略了。项目刚一上马，就开始在全国范围内进行招商，并且在商超、OTC市场、美容院等多条战线上同时出击，以致供应链吃紧，后续投资乏力，市场被做成了“夹生饭”。
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从当时的市场态势来看，SH药业应该选择“特色领先战略”和“局部优势战略”，重点突出“新特化妆品”的“新”与“特”。因为化妆品的市场虽然庞大，但竞争压力更大，应该将资源集中于SH祛屑洗剂和G韵祛斑霜的市场推广和品牌塑造上，并力争在局部地区形成比较优势，而不是在全国范围内进行广泛招商，更不应进一步延长产品线发展JOE系列。因为尽管企业有足够的现金流，但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利，非宝洁、联合利华这些化妆品巨头所不能为。
商业模式模糊
所谓商业模式，通俗地讲就是赚钱模式，向谁提供产品和服务，向谁收钱。SH药业的商业模式一贯都采用承包制，要么由业务员个人承包，要么由机构承包经营，公司本身不参与渠道建设，不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初，企业也采取了“承包经营”的商业模式，由个人承包。但是，当时的项目承包人并不具备相应的经济实力，几乎是两手空空，最后还是在SH药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样，SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能，等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明，这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年，该药业痛定思痛，收回了“新特化妆品”项目的经营权，改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合，商业模式依然无法统一。
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产品组合不当
SH药业当时的产品品类繁多，有专业祛屑的祛屑洗剂，有祛斑霜，有用于美容护理的护肤产品，还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多，且在渠道上互不兼容。
SH祛屑洗剂：主攻方向是专业祛屑，零售价达到30元/瓶，不适合在商场、超市销售，只适合在药店或专业的护发、养发中心销售，也就是说应该“当药来卖”；
G韵祛斑霜：这是个特效化妆品，应该设立专柜并成立相应的护理中心，由经过培训的专业销售人员来销售；
JOE系列：这是日常美容护理品类，适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售；
美容院线产品：专门为美容院设计的系列产品。
这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略，现在却归于同一个品牌旗下，使得渠道无法共享，有限的市场资源不得不分散投入而无法整合，四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。
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市场策略失误
营销近视 所谓市场营销近视就是指企业只看到自身的竞争优势，而未能客观地正视本身的劣势，无法向市场推出适销对路的产品的营销行为。SH药业只看到了自身的技术优势：GMP生产车间、三十多年的皮肤用药生产和研发经验。当初有部分高层因此而盲目乐观，曾经有人放言：SH药业在GMP生产车间生产的G祛斑霜绝对能将活肤祛斑霜(当时广东市场祛斑产品中的第一品牌)击倒。但是，市场竞争的要素很多，产品品质只是其中之一，好的产品与良好的市场业绩并不能划上等号。特别是化妆品行业准入门槛低，只要有普通的技术和生产条件，就可以取得准入资格，取得了准入资格就等于站在了同一起跑线上，这时所比拼的就是策略与实力了。一流的产品没有一流的推广策略是难以取得市场优势的。相反，哪怕是一个三流的产品，如果能有一流的市场策略和运作实力，也有可能被做得风生水起。
广告失策 首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出，必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词，这样才有利于传播。反观SH药业JOE产品的广告，“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”，平淡无奇的广告画面，不痛不痒的广告词，缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久，而且要集中。不但要在地域上集中，还要在时段上集中，更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水：在地域上，遍布华南、华东、山东等地；在产品分配上，祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光；在时间跨度上，前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪，难以有效突破。第三是广告投入监管缺位，区域经理吃回扣现象严重。
, http://www.100md.com
渠道混乱 因为缺乏战略规划，所以当初并没有设定对经销商的遴选标准，再加上一些业务人员急功近利的行为，只想通过招商“圈钱”后拿提成走人，致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下，只要给钱就可以做经销商，烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。
战线太长 SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击，造成战线太长，其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地，市场太过分散，又无法提供足够的市场支持，“星星之火”最终都未燎原。
团队没有战斗力 在民营企业中，因为企业营运模式的不健全，企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中，营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生；前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态；人员更替频繁，3年时间换了5位销售总经理(总监)，每位操盘手的营销思路各不相同，每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局，而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。
纵观SH药业的化妆品经营之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案，在不少制药企业都可看到影子。正因如此，众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深，RX企业慎入》的文章，笔者将其标题稍作修改，以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业：化妆品市场水深，制药企业慎入!, 百拇医药(李忠玉)