医药精细化招商与控制
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以代理商拥有的真正终端为基本划分单位，尽量以有终端资源的代理商为主。不要盲目以地理区域划分，要充分考虑今后的可控性，避免“养虎遗患”。另外考查代理商的实力要看他们是否真正具备省代的实力和操作能力。招商过程中区域指标划分要对等，避免区域代理商过大，应适时进行拆分。充分考虑企业自身拥有的资源。
第42届全国新特药品交易会将于近期在厦门拉开序幕，这是一场盛况空前的工商合作峰会,是互惠互利的精诚合作,还是唇亡齿寒的工商博弈，不同的营销人有不同的解读。不管是响誉全国的品牌企业，还是名不见经传的小型企业，也不管是有口皆碑的全国性商业公司，还是独霸一方的区域性商业公司，在医药行业面临“高增收、低增利、效益趋降”的时期，都不得不关注一些与行业发展紧密相关的问题：医改，如何保障合理科学；药价，如何保障生产企业的生存空间；招标，如何真正做到公正、公平、公开；监管，如何保障落实到位。行业新政层出，工商博弈加剧，一场以话语权争夺为主题的供应链革命正在悄然发生…….
自医药招商模式运作以来，医药企业往往在产品价格上做文章，竭力把代理价或买断代理价定得很低，10扣左右的产品比比皆是。厂家通过这种方法拉大产品价差，吸引经销商/代理商合作。随着2006年医药产品质量频频亮红灯，低品质产品存在的安全隐患改写了医药招商的潜规则。价格、质量、服务、品牌等因素越来越受到消费者、经销商和代理商的重视。新的招商规则已逐渐被广泛接受。如终端推广、临床学术外包，甚至招商流程外包等，受到越来越多的医药商业的关注。“成大事者必运作于细”、“闻道有先后、术业有专攻”，在新形势下，越来越多的医药企业面临着开发成本居高不下的局面，此时借势而为应该说是中小型医药企业得以生存、发展的上上策。如何对招商的区域进行精细化管理？笔者认为主要从以下几个方面着手：
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招商产品的筛选与产品设计
1.对产品精准定位与分析。通常一个完整的产品概念由4部分组成：
①消费者观点：从消费者角度提出的有关问题。
②利益点：说明产品能为消费者提供哪些好处。
③支持点：解释产品是怎样解决消费者观点中所提出的问题的。
④总结：将上述3点的精髓用概括的语言表达出来。
产品定位：产品定位中的利益——特点分析是形成产品概念的最好来源，但产品概念包含的内容比产品定位更广，通常有4方面的内容：
①“它做什么”，即它提供什么利益给消费者。
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②“它是什么”，即保证产品利益得以实现的产品特点。
③“它为谁服务”，即产品的目标顾客。
④“它对于消费者意味着什么”，即产品的个性、形象等。
在确保产品无质量隐患的同时，产品力是产品得以长线销售的基础，要充分挖掘产品的特性和特点，提炼出产品卖点。
不仅如此，我们还须对招商的产品做深入的研究分析，如目前该类产品的市场容量、市场份额、同类产品在品类市场中占有率、竞争品种的销售情况及操作空间设计，从而判断该类产品是否有市场潜力。另外，要判断产品是否是品牌产品，从而制定不同的操作空间。
2.设计个性化的营销方案
产品定位要有差异化，招商方案同样要有独特性，为招商产品设计个性化的营销方案十分必要。要锁定目标客户，制定企业对不同的代理商、分销商、医药终端的资源服务和市场推广策略。制定合理的销售目标，明晰经销、代理区域和经销、代理权限。保障代理商权限。传统的招商只是产品的买卖关系，方案营销将是利益共同体之间价值链分配合理、责权对等的有力保障，是保证产品营销的各个环节集中资源、集中目标的有力措施。(如图示)
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确定招商目标、策略、模式、规划
1.招商目标管理
医药企业通过招商来快速建立营销网络，占领市场，从而达到锻炼队伍，总结经验，提炼市场运作模式，快速回笼资金，缓解成本压力的目的。从全局和长远的角度看，采用招商策略不仅仅是企业进行产品快速拓展的手段，还能有效地规避企业运营风险,但同时一定要设立一个合理的目标：
(1)质化目标：品牌建设目标是对现有的品牌进行未来的规划，如当前主要传播什么样的品牌概念，它为未来的品牌打下什么样的基础。
(2)量化目标：制定切实可行的销售额目标、首批回笼资金目标、网络目标、终端目标、市场份额目标、利润目标。目标制定切勿好高骛远，一定要符合SMART原则(明确的、可衡量、有挑战性的、可实现的、有时间限制的)。
2.招商策略管理
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对医院的专业代理商，业界有人称之为“特种部队”。他们有着强势的分销资源(网络、人脉、队伍、资金)，需要特色品种；推荐品种时，当药企面临暂时资金不足、网络不全、队伍不理想的情况下，可以借力于社会资源,借力于医院专业代理商。
(1)整体规划招商体系:对现有招商策略进行规划,确定自己的目标招商群，选择恰当的招商方式，制定恰当的招商政策。招商不仅仅是在卖产品，还应该是推广盈利机会和企业方案，制药工业与医药商业之间只有优势互补，各取所需，才能完成产品的营销全过程。代理商是产品营销的中间环节，是通路，不是最终的消费者。找到合适的代理商是产品销售的开始，而不是药品销售的结束。
(2)渠道建设的重心下移：制药企业有义务协助代理商进行产品的分销工作，建立专业的医院终端推广管理、指导模式，培训、指导、提高代理商的推广能力和专业水平。建立健全的二级分销体系：尽量在每个一级商无法直供货物的区域直接设立二级商，建立二级联销体系，尽量避免二级商的再调拨。企业的销售人员直接对二级商进行销售、促销、服务和管理，充分保证二级商的利益，同时维护价格秩序和物流秩序。
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(3)终端上量的微观分析：分析招商产品的产品力，评估预期和潜在风险，进行品种筛选、招商政策制定、市场规模、区域限制、终端开发、渠道(代理商)情况调查、制定目标、政策组织保障、目标终端的产品结构与销量分析、销售模式与政策、商业渠道分析、区域差异分析、临床学术分析，直至分析到目标科室与处方医生，真正做到稳操胜券。
精细化招商的控制管理
医药企业建立销售渠道，首先要选择渠道资源，然后要争取终端资源，而争取渠道资源的基本原理是保障经销商/代理商的短期利益、预期利益和风险、期望利润，而对经销商/代理商的基本管理手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的终端客户资源等。
1.招商关键控制点：以代理商拥有的真正终端为基本划分单位，尽量以有终端资源的代理商为主。不要盲目以地理区域划分，要充分考虑今后的可控性，避免“养虎遗患”。另外考查代理商的实力要看他们是否真正具备省代的实力和操作能力。招商过程中区域指标划分要对等，避免区域代理商过大，适时进行拆分。充分考虑企业自身拥有的资源。
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2.代理商/经销商的筛选与分类：
3.代理商/经销商评价量表(如图)：
4.代理商/经销商选择权重量表(如图)：
5.首批提货量及医院进货要求：年销售协议指标的10%~15%为首批进货量，在招标之后的20天内，对目标医院进行医院采购。由于“一品两规”政策、医院资金的有限性、竞争产品的排他性等条件的限制，时间和速度将是药品进医院的关键要素，所以“商业先行”，即在没有招标之前，就开始招商工作的实施。
6.保证金制度：代理商需向企业交付一定的保证金(市场保证金、指标保证金、招投标保证金、窜货保证金)，最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付给公司，签订合同时交纳保证金数额的10%作为市场定金，合同期满或合同终止，公司根据情况全部或部分退还保证金，附带利息。
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7.代理商/经销商考核与激励：考核分为定量和定性两种。定量考核：包括按销售指标完成情况、医院开发情况(地区、医院、科室、医生)人员配备情况、客户丢失率(分销商数量、终端医院数量)。定性考核：企业发展战略、规划，企业文化建设、团队建设、团队凝聚力、团队战斗力。对经代理商的激励包括：销量完成返利奖、渠道维护奖、价格信誉奖、合理库存奖、经销商协作奖、市场开拓奖。
8.代理商/经销商培训与市场支持：由于代理商/经销商群体工作比较忙，对未来的判断与把握能力相对弱一些，加上信息闭塞，管理经验相对较少。制药企业可为代理商/经销商提供培训支持；除此之外，还可提供企业品牌塑造、专业学术推广支持、医学杂志论坛、医学营销培训等。为代理商和经销商的销售队伍提供更多提升技能的机会和个人发展的空间。
9.售后服务：设立全国咨询专线，帮经销商回答患者的咨询。设立产品服务专员，接受经销商及患者投诉，及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验。为经销商每月发放《医药新视点》，传达各地成功的市场操作经验，进行全方位营销指导。每年举办一次全国营销交流会，邀请知名营销专家授课，加强信息交流。
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10.政府事务管理：政府事务管理通常包括3大内容：招投标管理、物价管理、医保申报管理。主要的工作就是及时掌握招标政策的新动向，预测招标带给企业的机会与挑战。对招标信息进行充分收集与处理。支持客户展开投标活动、医保和物价事务管理。特别是与代理商及时进行招标信息的主动收集与沟通，投标标准化资料准备和投标的支持，信息反馈。
2006年以来，政府不断加大反商业贿赂的力度，一些新法律法规不断健全完善。国家大力倡导阳光招标采购，特别是处方管理中推行“一品两规”，使处方药营销进入一个新的转折点。处方药营销模式从带金销售逐步转向学术推广，已成必然趋势。厂家在与代理商合作中，从价值链整体统筹、合理分工、明确定位、深入开展学术推广活动、改变医生处方习惯，是处方药在医院销售上量的根本路径。从区域代理到目标医院代理，从粗放管理到精细化管理，根本目的是在医院精耕细作，掌控医院市场，实现双赢。, http://www.100md.com(胡艳艳)