第二季萌动
中国医药产业并购是一场精彩的戏剧演出。如果一定要给中国医药行业第一季和第二季的并购故事分别设定一个时间标志的话，2004年是个分界线；历史在2004年留下的若干伏笔，在2007年的续集中重构着剧情。
在2004年之前，中国医药市场的多年繁荣及大量本土药企的集体兴起，让中国的医药企业家们信心爆棚。2004年，医药行业在遭遇了能源紧张、原材料涨价、GMP和GSP认证准入、抗菌药降价限售等等情况之后，并购的舞步反而越跳越急。2004年医药行业的并购无论从发生的数量、频次还是交易金额来看，都达到了有史以来的最高峰，医药行业的巨头几乎都加入了并购行列。
但这一看似靓丽的开端没能延续下去，多年来发生在中国的医药并购故事似乎总是这样：由奇迹起步，然后，奇迹开始吞噬自身。
从中国经济的宏观调控，到产业政策的严峻，再到企业自身整合能力的欠缺、资金链的紧张，结束了第一季医药并购的狂欢，医药产业陷入整合调整的低谷。医药行业因并购而遭遇的危机，使得业界开始反省：医药企业的并购战略是否足够冷静和理性？
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到了2007年，当医药产业第二季并购潮悄然来临时，人们在为它贴注下一个准确的标签时还是犹豫不定；业界对于频繁的医药并购开始保持着反射性的警惕，因为中国医药并购不想重蹈第一季的失落。
实际上，市场生态已经因此发生变化：并购价值观开始转向，市场的新规则隐然生成，商业精神既济未济。
但是依然保持清醒姿态的是，借助行政权力打造医药版图仍是并购市场上的主流模式，第一轮并购的幸存者仍在消化上一轮的成果，最理想的结果是实业精英与资本精英在体制内合流，大型药企集聚资源的能力越来越强。
价值观转向
并购故事从第一季演绎到第二季，无论是财务投资者还是战略投资者，最明显感觉到的变化是：并购价值观已经在发生改变，人们意识到“大”不一定好，对于并购对象的选择已逐渐从对存量资产的争夺拓宽至对品种的并购、对特色企业资源的并购。
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2004年，对于医药存量资产的争夺在这一年达到顶峰。当年9月，中国医药工业有限公司(东盛集团占49%的股权)出资7.5亿元重组云药集团；11月，华源集团以11.6亿元增资北药，拥有重组后北药50%的股权；11月，华润出资2.3亿元，控股东阿阿胶。郭广昌在2004年就认为：“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会越来越少，在这种背景下，复星面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？复星把抢占资源放在第一位。”
当然，也并不是所有的并购者都会在狂流引崩的萧条中失败或退出舞台，还是会有一些人死里逃生，得以幸存，并且反败为胜。而另一些新介入的势力使得医药的并购战略开始逐渐清晰，第二季的投资者开始注重投资质量和效果，要有管理经验，也要懂得放权。
2007年，联想控股以8.7亿元拿下石药集团100%的国有产权；华润集团成为华源、三九的战略投资者；外资开始介入医药商业流通领域，如广州医药牵手联合美华，上海医药与日本铃谦株式会社的合作以及拜耳对东盛的并购；PE开始成为新并购的主角，高盛、美林投资、高登国际、软银投资、鼎晖投资等风险投资与中国医药企业的结合，促成了中国医药企业的海外上市潮。
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新一轮的并购潮在热烈激昂的市场环境下，固然可以借机大干快上，但在众多的盛名之下，只有时间才能证明其价值含量。医药并购在经历了过去的行业宏观调控、企业负债率过高、资金链紧绷等风波后，种种影响至今仍未消除，目前所面临的挑战也并未减少。
磨合新规则
反思第一轮并购潮，支撑医药产业并购成功的要素有：资金面支持、产业景气程度，以及企业的并购整合能力。并购的成败未必完全与企业实体经济的状况同步，但就长期而言，市场规则会使企业的治理状况与并购结果相契合。
最重要的当然是资金，资本运作需要强大的资金支持。业内普遍感觉第二季所涉及的资本规模相较于第一季要小，但是无论是联想还是华润，或者是新介入的PE们，并购的主力军都在长期资金支持方面给人更多信心。
2005年，曾在云药集团重组中出尽风头的郭家学，从云药集团管理层中淡出。不仅东盛，此前医药并购市场上的“常客”们都感觉到了资金链的压力。肇端起于2004年的宏观调控对于以“短融长投”的模式玩资本并购游戏的企业来说，无疑是锁喉之举。
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2004年4月28日，以中央处置“铁本事件”为标志性起点，宏观调控全面启动；剑锋所指，皆是固定资产投资的“热灶”与要穴。进入第三季度，调控举措开始见效：这一轮投资回落主要是通过银行各项任务指标，强行压缩短期贷款来实现的。
以东盛这样正在扩张的医药企业为例，当时其企业债务结构中，主要是短期负债，占到了总额的98%，而长期债务和中期债务的比例仅为2%。危机到来时，这样的债务结构加剧了资金周转的难度。前不久，郭家学说：“如果我在2004年前手中有大量现金时，对债务进行微调，比如说3/5是中长期负债，2/5是短期负债，那我就能顺利地渡过宏观调控关，云南白药我也犯不着卖了。”
其次是行业景气程度。医药行业近年来盈利能力持续走低，但是这似乎是吸引更多资本介入的原因之一，他们的共识是：“行业的底部意味着投资的良机。现在医药行业就是到底了。但这个底不是触底反弹的底，这个底会持续几年，然后才会迎来迅速发展期。”
再次，就是企业并购后的整合。第一季药企并购最大的困难就在于利益整合，因为投资人、管理层等各级的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间的冲突，使得并购会变成一场混战。如何避免上述覆辙？柳传志说：“能够及时退出也是一种能力。凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。”, http://www.100md.com(郭望)
在2004年之前，中国医药市场的多年繁荣及大量本土药企的集体兴起，让中国的医药企业家们信心爆棚。2004年，医药行业在遭遇了能源紧张、原材料涨价、GMP和GSP认证准入、抗菌药降价限售等等情况之后，并购的舞步反而越跳越急。2004年医药行业的并购无论从发生的数量、频次还是交易金额来看，都达到了有史以来的最高峰，医药行业的巨头几乎都加入了并购行列。
但这一看似靓丽的开端没能延续下去，多年来发生在中国的医药并购故事似乎总是这样：由奇迹起步，然后，奇迹开始吞噬自身。
从中国经济的宏观调控，到产业政策的严峻，再到企业自身整合能力的欠缺、资金链的紧张，结束了第一季医药并购的狂欢，医药产业陷入整合调整的低谷。医药行业因并购而遭遇的危机，使得业界开始反省：医药企业的并购战略是否足够冷静和理性？
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到了2007年，当医药产业第二季并购潮悄然来临时，人们在为它贴注下一个准确的标签时还是犹豫不定；业界对于频繁的医药并购开始保持着反射性的警惕，因为中国医药并购不想重蹈第一季的失落。
实际上，市场生态已经因此发生变化：并购价值观开始转向，市场的新规则隐然生成，商业精神既济未济。
但是依然保持清醒姿态的是，借助行政权力打造医药版图仍是并购市场上的主流模式，第一轮并购的幸存者仍在消化上一轮的成果，最理想的结果是实业精英与资本精英在体制内合流，大型药企集聚资源的能力越来越强。
价值观转向
并购故事从第一季演绎到第二季，无论是财务投资者还是战略投资者，最明显感觉到的变化是：并购价值观已经在发生改变，人们意识到“大”不一定好，对于并购对象的选择已逐渐从对存量资产的争夺拓宽至对品种的并购、对特色企业资源的并购。
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2004年，对于医药存量资产的争夺在这一年达到顶峰。当年9月，中国医药工业有限公司(东盛集团占49%的股权)出资7.5亿元重组云药集团；11月，华源集团以11.6亿元增资北药，拥有重组后北药50%的股权；11月，华润出资2.3亿元，控股东阿阿胶。郭广昌在2004年就认为：“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会越来越少，在这种背景下，复星面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？复星把抢占资源放在第一位。”
当然，也并不是所有的并购者都会在狂流引崩的萧条中失败或退出舞台，还是会有一些人死里逃生，得以幸存，并且反败为胜。而另一些新介入的势力使得医药的并购战略开始逐渐清晰，第二季的投资者开始注重投资质量和效果，要有管理经验，也要懂得放权。
2007年，联想控股以8.7亿元拿下石药集团100%的国有产权；华润集团成为华源、三九的战略投资者；外资开始介入医药商业流通领域，如广州医药牵手联合美华，上海医药与日本铃谦株式会社的合作以及拜耳对东盛的并购；PE开始成为新并购的主角，高盛、美林投资、高登国际、软银投资、鼎晖投资等风险投资与中国医药企业的结合，促成了中国医药企业的海外上市潮。
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新一轮的并购潮在热烈激昂的市场环境下，固然可以借机大干快上，但在众多的盛名之下，只有时间才能证明其价值含量。医药并购在经历了过去的行业宏观调控、企业负债率过高、资金链紧绷等风波后，种种影响至今仍未消除，目前所面临的挑战也并未减少。
磨合新规则
反思第一轮并购潮，支撑医药产业并购成功的要素有：资金面支持、产业景气程度，以及企业的并购整合能力。并购的成败未必完全与企业实体经济的状况同步，但就长期而言，市场规则会使企业的治理状况与并购结果相契合。
最重要的当然是资金，资本运作需要强大的资金支持。业内普遍感觉第二季所涉及的资本规模相较于第一季要小，但是无论是联想还是华润，或者是新介入的PE们，并购的主力军都在长期资金支持方面给人更多信心。
2005年，曾在云药集团重组中出尽风头的郭家学，从云药集团管理层中淡出。不仅东盛，此前医药并购市场上的“常客”们都感觉到了资金链的压力。肇端起于2004年的宏观调控对于以“短融长投”的模式玩资本并购游戏的企业来说，无疑是锁喉之举。
, 百拇医药
2004年4月28日，以中央处置“铁本事件”为标志性起点，宏观调控全面启动；剑锋所指，皆是固定资产投资的“热灶”与要穴。进入第三季度，调控举措开始见效：这一轮投资回落主要是通过银行各项任务指标，强行压缩短期贷款来实现的。
以东盛这样正在扩张的医药企业为例，当时其企业债务结构中，主要是短期负债，占到了总额的98%，而长期债务和中期债务的比例仅为2%。危机到来时，这样的债务结构加剧了资金周转的难度。前不久，郭家学说：“如果我在2004年前手中有大量现金时，对债务进行微调，比如说3/5是中长期负债，2/5是短期负债，那我就能顺利地渡过宏观调控关，云南白药我也犯不着卖了。”
其次是行业景气程度。医药行业近年来盈利能力持续走低，但是这似乎是吸引更多资本介入的原因之一，他们的共识是：“行业的底部意味着投资的良机。现在医药行业就是到底了。但这个底不是触底反弹的底，这个底会持续几年，然后才会迎来迅速发展期。”
再次，就是企业并购后的整合。第一季药企并购最大的困难就在于利益整合，因为投资人、管理层等各级的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间的冲突，使得并购会变成一场混战。如何避免上述覆辙？柳传志说：“能够及时退出也是一种能力。凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。”, http://www.100md.com(郭望)