鞠世忠：责任到此
7月份，鞠世忠带着30名客户到新疆举办活动，才第一次品味出大自然带给人的愉悦心情。他说，做了十几年营销，走遍了祖国的山山水水，但是从来都没找到过游山玩水的心情，而这一次找到了。
改变他心情的是上半年山东新华医药贸易公司的销售业绩：在大幅削减广告投入的情况下，制剂销售与去年同期相比增长25.66%，市场开发费用下降了20%；原来的招商品种爱菲乐用自己的销售队伍二次开发市场后销售增长了3倍；连代理商都不愿做的品种靠自己的队伍使业绩翻了一番。
▲转折就在这一刻
一个值得注意的现象是，2005年前后，华北制药、鲁抗医药、石家庄制药等一批大型国有企业在同一个时间段里做了同一件事情：调整产品结构，削减原料药生产比例，增加制剂份额。同时，一批年轻的营销人走进了企业核心领导团队。
鞠世忠说：“新华制药这届领导班子事业心很强，对企业转型决心很大，领导让我负责营销工作是对我莫大的信任，每到工作难处领导都给予很大的支持。有一次在书上我看到了一句话‘责任到此，不能再推’，一下触动了心中最柔软的地方。”
, http://www.100md.com
2006年，心怀“责任到此”的鞠世忠走上了新华医贸的领导岗位。他做的第一件事情就是抓执行力文化，并抛出了三种“兵器”：建立责权利机制；实行业绩末位淘汰；大规模培训洗脑。他介绍，新的责权利机制给各办事处的权力很大，过去任何事情都靠领导一支笔，现在办事处经理自己支配开发费用，做得好就多得，不好连汤都喝不上；末位淘汰触动了每个人的生存底线，过去评价一个人的工作掺杂着各种因素，现在只看业绩，每个月所有岗位人员大排队，淘汰率15%，你跟领导私交好也没用，该走人还是走人；高频率的培训则是给业务员彻底洗脑，改变过去拖拖拉拉的工作作风，鼓舞士气。
▲各有招法
去年春节过后，鞠世忠带着9个人的领导班子，听了三天三夜的汇报。“不瞒你说，到最后腰疼得都坐不住了，可是班子成员头一次这么详细地了解了办事处的情况，对我们的触动也很大，对下一步制定策略大有帮助。”
在新华医贸成立之初，鞠世忠就对公司产品进行了重新定位：新药继续全国招商；普药实行大山东圈战略，力争做“山大王”；有品牌基础的品种争夺社区、乡镇卫生院市场，在国家推动基本用药政策中分一杯羹。
, 百拇医药
明确产品定位后，鞠世忠又开始尝试最为棘手的渠道管理。过去，新华的销售渠道一直延续批发——零售——患者这样的销售路径，对产品终端动货缺乏掌控能力，这就出现了很典型的现象：企业追业绩的时候，销量就会奇迹般猛增，业务员奖励到手，货物却趴在终端不动。
“我必须要采取渠道管制，要求一、二级和零售商按照新华的统一打法去做，我们会给经销商具有诱惑力的条件，让他们尝到甜头。”
事实上，渠道管制是一条充满冒险的道路。工业与商业在利益分割上存在天然的博弈，如果工业执意按照自己的思路去重新分割利益改变商业的做法，商业抛盘走人的几率极大，到头来吃亏的还是企业，唯有形成双赢局面，渠道管制才不是一句空话。
鞠世忠认为，他手里有两张好牌足以打动商业的心。一张是企业声誉、品牌，另一张是在山东大商圈中遍布的500名终端队伍。他甚至敢迎着经销商质疑的目光承诺：只要你按照新华的营销模式来改变，我的营销队伍就是你的，他们会给你在市场开分销会议，搞促销活动，到社区进行宣传，保证你的货物在市场销光!
“现在处于渠道过渡期，就是在一部分产品进行渠道管制的同时还留了一个渠道开放的口子，让那些还不太适应变化的经销商慢慢适应。”按照鞠世忠的设想，渠道管制将在明年底过渡完成，那个时候新华的制剂销售形势会大不一样。
本报记者 方剑春, 百拇医药
改变他心情的是上半年山东新华医药贸易公司的销售业绩：在大幅削减广告投入的情况下，制剂销售与去年同期相比增长25.66%，市场开发费用下降了20%；原来的招商品种爱菲乐用自己的销售队伍二次开发市场后销售增长了3倍；连代理商都不愿做的品种靠自己的队伍使业绩翻了一番。
▲转折就在这一刻
一个值得注意的现象是，2005年前后，华北制药、鲁抗医药、石家庄制药等一批大型国有企业在同一个时间段里做了同一件事情：调整产品结构，削减原料药生产比例，增加制剂份额。同时，一批年轻的营销人走进了企业核心领导团队。
鞠世忠说：“新华制药这届领导班子事业心很强，对企业转型决心很大，领导让我负责营销工作是对我莫大的信任，每到工作难处领导都给予很大的支持。有一次在书上我看到了一句话‘责任到此，不能再推’，一下触动了心中最柔软的地方。”
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2006年，心怀“责任到此”的鞠世忠走上了新华医贸的领导岗位。他做的第一件事情就是抓执行力文化，并抛出了三种“兵器”：建立责权利机制；实行业绩末位淘汰；大规模培训洗脑。他介绍，新的责权利机制给各办事处的权力很大，过去任何事情都靠领导一支笔，现在办事处经理自己支配开发费用，做得好就多得，不好连汤都喝不上；末位淘汰触动了每个人的生存底线，过去评价一个人的工作掺杂着各种因素，现在只看业绩，每个月所有岗位人员大排队，淘汰率15%，你跟领导私交好也没用，该走人还是走人；高频率的培训则是给业务员彻底洗脑，改变过去拖拖拉拉的工作作风，鼓舞士气。
▲各有招法
去年春节过后，鞠世忠带着9个人的领导班子，听了三天三夜的汇报。“不瞒你说，到最后腰疼得都坐不住了，可是班子成员头一次这么详细地了解了办事处的情况，对我们的触动也很大，对下一步制定策略大有帮助。”
在新华医贸成立之初，鞠世忠就对公司产品进行了重新定位：新药继续全国招商；普药实行大山东圈战略，力争做“山大王”；有品牌基础的品种争夺社区、乡镇卫生院市场，在国家推动基本用药政策中分一杯羹。
, 百拇医药
明确产品定位后，鞠世忠又开始尝试最为棘手的渠道管理。过去，新华的销售渠道一直延续批发——零售——患者这样的销售路径，对产品终端动货缺乏掌控能力，这就出现了很典型的现象：企业追业绩的时候，销量就会奇迹般猛增，业务员奖励到手，货物却趴在终端不动。
“我必须要采取渠道管制，要求一、二级和零售商按照新华的统一打法去做，我们会给经销商具有诱惑力的条件，让他们尝到甜头。”
事实上，渠道管制是一条充满冒险的道路。工业与商业在利益分割上存在天然的博弈，如果工业执意按照自己的思路去重新分割利益改变商业的做法，商业抛盘走人的几率极大，到头来吃亏的还是企业，唯有形成双赢局面，渠道管制才不是一句空话。
鞠世忠认为，他手里有两张好牌足以打动商业的心。一张是企业声誉、品牌，另一张是在山东大商圈中遍布的500名终端队伍。他甚至敢迎着经销商质疑的目光承诺：只要你按照新华的营销模式来改变，我的营销队伍就是你的，他们会给你在市场开分销会议，搞促销活动，到社区进行宣传，保证你的货物在市场销光!
“现在处于渠道过渡期，就是在一部分产品进行渠道管制的同时还留了一个渠道开放的口子，让那些还不太适应变化的经销商慢慢适应。”按照鞠世忠的设想，渠道管制将在明年底过渡完成，那个时候新华的制剂销售形势会大不一样。
本报记者 方剑春, 百拇医药