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▲ 医院院长协调人的方法
对人际关系的协调是一门艺术，需要一定的技巧，要讲求一定的方式，尤其在医院这个知识分子成堆的地方，对人的协调必须有合适的方法。同样的人，同样的事，协调方法不同，将会出现不同的效果。因此，作为医院院长，在协调人的关系时，首先要想到方法上的问题。
对人的协调，方法很多，没有现成的和固定的模式可以借用。要探讨协调方法这个问题是很难的。这是因为，对于医院院长来说，各人有各人的工作方法和习惯，各人有各人的思维方式和经验，各人有各人的处事原则和世界观。对于医院的其他成员来说，各人有各人的工作性质和生活圈子，各人有各人的思维层次和处事观点，各人有各人的性格习惯和文化程度。对于医院来说，各家有各家的地理位置和编制规模，各家有各家的管理模式和发展规划，各家有各家的隶属关系和职权划分。在这种情况下要有一个统一的办法是很困难的，也是不可能的。唯一的办法只有在工作当中摸索体会，总结提高。
然而，虽然各个医院的情况相差很大，但是医院的工作性质、任务和体制都大同小异，一般来说，总是有一定的规律可寻。根据医院的一般规律，院长在协调人时，可以采取下列几种方法。
一、“用人不疑 疑人不用”
使用人与协调人是不可分割的问题，医院院长在使用人的同时，也就是在协调人。由此可以得出这么两个结论，一是在用人时发生了问题就可以引起人与人的关系失调；二是人与人的关系失调可以通过使用人来得到协调。要解释这个道理并不是太难。
想想我们当院长的，在使用人时，经常要考虑到一个问题：就是在使用了这个人以后，在群众当中有没有什么影响，与之相比差别不大但没有得到使用的人心理是否平衡。不平衡会产生一个什么后果，对医院的发展有没有影响。如果考虑影响较小，可能会下决心使用，如果影响很大，要么就不使用，要么想办法将与之可以抗衡的人同时使用。这个想法可以说是很正常，也符合人之常情。其实质也就是对人的协调。
在不影响大局的前提下，对使用的人尽量做到平衡(协调)的本身并没有什么害处。但是，作为医院院长如果为了搞平衡而去无原则地使用人就不合适了。人的使用关系到医院的建设和发展，并不像发奖金，为了照顾平衡可以多发一点。在协调人的问题上，如果搞不好就有可能造成巨大的损失，这种损失，并不是用钱可以补偿的。
医院院长在使用人时，一定要做到“疑人不用”，“用人不疑。
1.疑人不用 所谓疑人不用就是说对于有争议、拿不准的人，绝不能为了照顾面子，为了做到平衡，为了协调关系而去使用。医院由于为了照顾关系而用了“疑人”，引起严重后果的例子并不少见。其结果不但协调不了关系，院长自己往往还落得个“猪八戒照镜子，里外不是人”。我想每个医院恐怕都有这类教训可以总结。
2.用人不疑 医院院长在使用人时，还要做到用人不疑。所谓用人不疑就是说对将要使用的人，或已经使用的人，在考察认准后，就要坚决使用。不能听了一些反映，或者为了防止相互间的心理不平衡而放弃使用。如果这样，就失去了用人的机会，医院的发展就会受到影响，也就失信于人，反而引起了人的关系失调。
要做到疑人不用容易，但是要做到用人不疑则难。虽然在理论上讲可以做到，但实际上却很难做到。在我国战国时期，有“三人成虎”之故事：“夫市之无虎明矣，然而三人言而成虎”(《战国策》)。魏王身为魏国之君，在明知大街上无虎的情况下，尚因三人相告而信以为真，何况他人。战国时期还有一个著名的故事叫“曾参杀人”：“费人有与曾子同名族者而杀人。人告曾子母曰：‘曾参杀人。’曾子之母曰：‘吾子不杀人。’织自若。有顷焉，人又曰：‘曾参杀人。’其母尚织自若也。顷之，一人又告之曰：‘曾参杀人’。其母惧，投杼逾墙而走”(《战国策》)。曾参平日如此得到母亲的信任，在三人误告之下，尚使非常了解儿子的母亲都产生了怀疑，更不要说别人了。
从以上这两个典故，就充分地说明了要做到“疑人不用”的难度。我们再看看现实生活中的这种现象，不是常有某人在要提升时，被妒才者或心理不平衡的人诬陷吗？也不是常常有上级半信半疑地要调查吗？由于调查而失去使用机会的情况不是也很多吗？有些还是群众认为很英明的领导都是如此，试想我们医院院长能有几人脱出这个圈子？
必须说明的是，这里所说用人不疑的这个人，是指经过考察认定后的人。对于使用时没有考查好，使用后群众意见大的人，还是要“疑”的。这时如果为了面子，听不进群众反映，硬要使用，这就违背了用人不疑的本意，而成了一意孤行了。
二、胸怀要宽 气度要大
作为医院院长，自己是业务出身，是某个学科上的专家或带头人，在医院这个单位，协调人的关系时，必须做到胸怀宽广。听到别人的批评，甚至诽谤时，必须做到气度要大。这是作为院长在管理上的需要，是建设和发展医院的需要，也是协调人际关系的需要，更是作为一个领导者必须具备的风格。要协调好人与人的相互关系，特别是院长在协调领导班子成员之间、上级与下级的关系时，必须胸怀宽、气度大。
1.胸怀要宽 胸怀要宽，就是古话所说的“宰相肚子里能撑船”。正如某寺院中一副对联之下联所写的“大肚能容，能容天下难容之事”。作为一个医院院长，不要说胸怀宽得“能撑船”，肚量大得能容下“天下难容之事”，起码应该装下全院的难办之事。
胸怀要宽，应该从3个方面去理解：一是处理问题要站在全院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，院长本人与大家的矛盾，大家对院长本人在处事上的误解；三是允许提意见的人和所提的意见有片面的地方。
历史上明智的领导在这一方面都有过人的地方。《三国演义》里面有这么一段著名的故事，曹军打败袁绍后在清理战利品时，发现了一捆许都和曹军中的人通给袁绍的联络信件，曹操左右的谋士劝其按信中所署之名将其一一处死。但是曹却不从，正色道：“当绍强，吾亦不能自保，况他人乎？”遂命将信不看，全部焚烧。属下见曹公如此宽厚，个个拼死为之效命。按说曹操疑心最重，常怀疑别人要害自己而妄杀好人，在用人的问题上，尚能如此，足见其可成大事。还有，为新中国浴血奋战过的有功之臣，在“文革”期间受到冲击，绝大部分都能容忍组织的误解而对党和祖国的忠心不改。
2.气度要大 气度要大，就是在工作中，对反对自己的人要做到古话所说的“言者无罪”、“以德报怨”。作为一个医院院长，在气度的问题上，一定要思路清楚。
气度大包括3个意思：一是对处于为了医院建设批评过自己，实践证明是误解了你的人，要宽容以待；二是对别有用心，曾经诽谤过自己的人，现在能为医院建设做贡献的人，要不计前嫌；三是对于自己在医院建设方面形成的决心，得到个别人的反对，甚至谩骂时，要能做到听而不闻，闻而不怒。这样做的目的，对医院的建设和发展是有利的。
我国战国时期，有一个著名的故事叫“负荆请罪”，说的是赵国屡胜齐魏的名将廉颇，在大夫蔺相如以有勇有谋战胜了秦王而被赵王封为上卿后很不服气，到处扬言一定要羞辱一下蔺相如。蔺闻后处处有意避之，手下人怨蔺不该惧廉。蔺教诲部下，我并不是惧怕，而是为了团结。别国之所以不敢侵犯我国，主要是惧我国文臣有我，武将有廉颇。国家事大，个人事小。这些话传到廉之耳后，他感到很羞愧，即“肉袒负荆，因宾客至蔺相如门谢罪”。这个故事看来并不是多么曲折动人，但细细琢磨起来，道理还是很深刻的。足以值得医院院长在实践中，尤其是协调与领导班子成员的关系时借鉴。
气量太小对事业的成功是有害的，这已为无数事实所证明。大可害国害民，小可丧身。大家都看过《三国演义》，东吴大都督周瑜可以说是一个全才，唯一的缺陷是气量太小，容不得比自己强的人，终因自感诸葛亮胜已一筹，而大叫着“天既生瑜，又何生亮”气绝身亡。这个例子更应该引以为戒。
当然，胸怀要宽，气度要大，也不是无原则的。胸怀的“宽”，只能容忍损害不了医院建设的人和事；气度的“大”，也只能大到不计较没有给医院的荣誉抹了黑的人和事。如果有些人和事已经影响到了医院的建设和发展，已经损害了医院的声誉，再容忍下去，就不正常了。
三、善于授权 分层管理
医院的工作很复杂，层次很多，分工也很细。如果院长什么都管，显然是不可能的，也是行不通的。管得太多太细，其他领导有意见，没有积极性，关系协调不好；但如果什么都不管理，就失去了院长的作用，也是不可能的。管得太少，甚至不管，其他领导照样有意见，认为你在其位而不谋其政，关系仍然协调不好。什么都管不行，什么都不管也不行，那到底该怎么办呢？最好的办法是善于授权，分层管理。
从理论上讲，领导的管理是要分层授权的，但由于领导都有一种怕失去权力的想法，对这种方法的可信度还是有顾虑的，因而在现实生活中很难见到。笔者之所以能提出善于授权分层管理这个方法，主要是受了一个上级领导工作方法的启发。有次笔者问这位上级领导：“为什么您很轻松，看起来好象是什么事也没管，但又让人感觉权力很大，并且部里的工作能搞这么好？”答道：“我还没有处长管的人多，当然轻松。”又问：“部长比处长大，何出此言？”，答曰：“处长管一个处，有八九人之多，而我只管了3个人。”看我疑惑，大笑解释：“我的权力只管了三个副部长。”
妙哉!就只管了三个副部长，怎么能不轻松呢？管的是副部长，权力怎么可能小呢？副部长肩上有压力、有责任，怎么会干不好呢？这就是善于授权、分层管理的方法，这就是善于授权、分层管理的作用。
从以上这个例子，可以引申到医院管理上。医院的性质和特殊性，更需要分层管理。医院院长要协调好各方面的关系，必须具备敢于授权的气魄和分层管理的本领，应该干自己该干的事。授权是院长的权力，不会授权就不会行使权力。善于授权，就能激发部属的积极性，发挥主观能动性。由于各层做各层的事，上一层只管他的下一层，下一层只对他的上一层负责，只有当出现了不可协调的矛盾时，才提交上一层次协调和解决。这样就真正地做到了各尽其职，各负其责，关系协调。
在善于授权，分层负责时，院长一定切忌“事必躬亲”。院长的事必躬亲有许多问题，小则影响各级之间的关系协调，大可引起医院的医疗秩序混乱，还有损于本人的健康。三国时期的蜀相诸葛亮是杰出的政治家，但只有54岁就去世了，除了其他原因外，积劳成疾是一个主要原因。对此，魏将司马懿评价道：“诸葛亮事无巨细，事必躬亲，少食事烦，焉能长矣!”
当然，作为院长切忌“事必躬亲”也不是绝对的。对有些群众敏感，意见较大的事，必须“躬亲”，掌握情况，一插到底，抓出成效。另外，院长敢于授权，也是有原则和尺度的，不能无原则、无范围的授权，如果该自己干的不想干，属自己管的不愿管，这就是失职。这样就有可能造成“诸侯割剧”局面，院长成了有名无实的“傀儡”，不但影响关系的协调，还对医院的建设有害。
四、恩威并用 有权有威
恩，就是指表扬、奖励；威，就是批评、惩罚。这是医院院长在协调人的关系时采用的一个重要方法。医院这个地方很有意思，知识分子自尊性特强，对荣誉和处罚很在乎，奖罚的应用一定要合理。另外，要协调好关系，院长必须要有令行禁止的能力，而要做到这一点，必须有权有威。
曾经听过一个医院管理专家的一课，他列举的一个例子耐人回味。他讲到在他任医院院长期间，上级调配了一名院领导到医院工作，当请教他如何能把工作做好时，他只说了一句话：“不要轻意表扬或批评我的科室领导。”这句话对医院协调人与人的关系，真可以说是起到了“画龙点睛”的作用。
关于奖罚对协调人的作用，自古以来就有明确的认识。古代政治家“国之威柄，在于赏罚。赏中，则人知劝；罚中，则人知沮”的这一名言，可以说把奖罚的作用说得再透彻不过了。
奖罚，是管理心理学的一种管理行为。奖励，是表彰先进、弘扬正气、激发热情、调动部属积极性的有效方法。一个人或一个科室，为医院建设做出了成绩，争了光，就要奖励。这样才能使大家感到公平，达到“奖一劝百”的作用；惩罚，是执行纪律的保证，是打击歪风、制止错误、避免损失的必要措施。一个人或一个科室办错了事，出了问题，给医院抹了黑，就必须惩罚，这样大家才感到心理平衡，达到“罚一惩百”的作用。如果没有奖罚行为，干好干坏一个样，会使大家感到心理上不平衡，就可以影响积极性，出现矛盾而引起关系失调。奖罚如果运用的不正确或程度不合适，就有可能奖罚了不该奖罚的人。奖罚程度与功过大小不适应，也会引起大家的反感，照样不利于对人的关系协调。
权威，是领导者的意图顺利贯彻下去的必要条件，是管理活动中一个强制性的因素，也是领导对所要协调人和关系的一种无形的压力。作为医院院长，有没有权威，能否运用权威，不仅关系到医院的制度落实和建设发展，还关系到医院各方面关系的协调。关于奖罚对医院关系的协调作用尚好理解，但权威对人员关系的协调作用并不一定能完全理解。举例有助于对这个问题理解：某领导分配甲下医疗队，甲出于个人想法不愿意去，如果领导没有权威性，指挥不动，出于无奈又派乙去，这就容易造成甲乙两人之间的矛盾和与领导之间的关系失调。又如，有两个人(或科室)为了工作上的问题发生了纠纷，或者出现争吵，甚至大打出手，一方有理但不善言词，或者有修养而不愿出手，求于领导解决。但领导没有权威，没有能力(或是不敢)制止无理的一方，就会使大家觉得不公平，相互的矛盾就很难协调好。这些例子虽然并不一定能完全说明这个道理，但还是有助于对这个问题的理解。
奖罚与权威的联系很密切，实施奖罚需要权威，有权威才能实施奖罚。没有权威奖罚就无法实施，就是能实施，作用也不会太大。从这个角度上，也就说明了权威对协调人效果的影响。
作为医院院长，还要弄清一个问题，权威到底从何而来？权就是权力、权限；威是威望、威力。权是上级任命的，是不以个人的意志为转移的客观存在；而威是自身形成的，是个人主观努力的结果。这就解释了为什么有人是有权无威，有人是有权有威，有人是无权有威。作为领导应该把增加权威的思路放到个人努力上去，至于如何努力，在这里就不再多讲了。只是提醒各位院长，领导没有权威不行，有权威不会运用也不行。院长个人没有权威不行，但只注重个人的权威不发挥集体班子的权威也不行。一定要树立领导集体的权威，而集体领导的权威，则是需要院长以协调人的方式来树立的。
五、预防为先 思想疏通
毛泽东同志说过：“不要等问题成了堆，闹出了许多乱子，才去解决。”(《中国农村的社会主义高潮》下册159页)。作为医院院长，一定要弄清楚协调人并不只是等人与人的关系发生失调时才需要协调，而主要地应该是通过协调不让其发生失调，这就是所说的“预防为主”。这是一个主动积极的方法，这个工作做好了，就可以预防失调的发生或恶化。否则，等到发生了问题才去协调，要么给协调带来困难，要么就已经发生了后果，协调也就失去意义了。卫生工作的方针讲的是“预防为主，防重于治”。对于院长在协调人的关系时也是如此。
要做到这一点，就要很熟悉医院各个方面的关系及容易发生问题的部位，就要深入群众做过细的调查，就要及时地发现问题，分析原因，尽快解决。与已发生了问题再去协调的区别，预防是主动的。预防失调需要有一定的方式方法，必须采用思想上疏通的方法。
关于疏通的方法，自古以来，就运用于各个领域。夏代有个著名的故事叫“大禹治水”，大禹就是用疏通的办法代替堵截的方法，使泛滥之河水得到治理。我国著名的中医理论有“不通则淤”、“不通则痛，痛则不通”的理论，对痛的治疗采取“通”的办法，可以达到“通则不痛”的效果。对人与人关系的协调，也是如此，失调可以认为是“不通”所致，“不通”则“淤”(关系不顺)；不通则“痛”(关系失调)。协调时必须用“疏通”的办法，达到“通则不淤”(关系顺达)；“通则不痛”(关系协调)。
疏通思想的方式也很多，主要是通过理解而达到调解。传说号称“扬州八怪”之一的清朝书画家、文学家郑板桥以“千里捎信为一墙，让它三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇”一诗化解了自家与邻居为一尺之地的争纷，被世人传为佳话。各人有各人的办法，各家有各家的高招，在这里就不再多说了。
总之，医院是一个特殊的集体，协调人的关系以思想疏通为最佳方式。只有当关系失调有了原则上的问题时，才能借助于其他办法。在这个工作上，院长不仅要亲自做有些工作，还一定要充分发挥政工干部的作用。使医院在相互协调的这么一个良性环境中建设和发展。
(选自赵升阳《现代医院院长管理之道》，中国医药科技出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
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