▲ 医院院长使用物资的观念
物资使用是物资管理的重要内容。医疗服务需要物资作为物质保障，使用物资的过程，同时也为医院产生了效益，医院使用了物资，就得到了收入；病人的诊疗需要物资作为物质基础，使用物资的过程又给病人增加了费用，病人消耗了物资，就得付出。虽然双方的愿望都是想把病治好，但想法不同：医院想多使用物资以增加收入，而病人想少消耗物资以减少付出。真可谓“愿望相同，感觉各异”。
作为医院院长，在这个问题上应该有自己的经营观念：在为病人服务过程中，既要为医院的建设打算多使用物资，又要替病人的费用着想不增加病人的负担。其实这就是医院和病人的共同愿望，是医院使用物资的根本。但这本身就是一个矛盾，解决了这个矛盾，就解决了医院的物资使用。
可能也有人认为这是异想天开：世上哪有“要叫马儿跑，又不给马儿草”的这等好事？但只要好好地动动脑子，这个矛盾是可以解决的。解决这个问题的观念，应该用毛泽东同志提出建设社会主义“多、快、好、省”的号召作为基础。
需要说明的是，本节主要是讨论医疗活动中所需要的物资。
一、多使用
所谓“多使用”，就是指多使用物资。在这里所说的“多使用物资”，特指为多个的病人使用物资(即为“多个一”使用)，而不是为每一个病人的多使用物资(即为“一个多”使用)。这个观念清各位院长不要误解。
1.为“多个一”和为“一个多”是两个不同的概念 为多个的病人使用物资和为每一个病人的多使用物资是两个完全不同的概念，有根本上的区别。
为多个的病人使用物资，就是在医院增加物资使用总量的情况下，并不增加每个病人的物资使用，达到了既多使用了物资又不增加病人费用负担的效果。
为每一个病人多使用物资就不同了，在增加了物资使用总量的情况下，增加了每个病人的物资使用，医院多使用的物资是由于每个病人多使用了物资。虽然医院增加了收入，但病人却增加了费用。
2.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的思路 无论如何，评价一个医院的工作成绩主要是以效益来衡量的。在社会、经济、技术效益中，不论哪个效益，主要是靠工作量来体现的。而工作量则往往是通过物资的使用来作为指标的。客观地讲，物资的使用是医院经营状况的一个间接反映。例如，甲医院年药品消耗为1000万，而乙医院年消耗90万。不用说，甲医院比乙医院的效益肯定要好得多。因此上说，不管是什么情况，医院院长把经营的目标还是放在了物资的使用上。
为多个病人使用物资，代表了院长把增加物资使用的思路放在了挖掘病人的数量上。也就是说，增加物资的使用是通过吸引更多的病人来实现的。也就是商界中行话说的“薄利多销”。以不增加病人的负担为出发点，具有长期效应，应该认为是一种积极的、正确的思路。
为每一个病人多使用物资，代表了院长把增加物资的思路放在了来看病的人身上。也就是说，增加物资的使用是通过增加每个来院就医病人的物资使用来实现的。也就是商界中行话说的“宰客”。以只要能增加物资的总使用量、其他无所谓为出发点，具有短期效应，应该认为是一种消极的，错误的思路。
3.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的手段 由于为多个病人使用物资和为每一个病人多使用物资有本质上的区别，所以，在工作手段上两者就是截然不同的两种经营手段。
为多个病人使用物资，是一种主动的经营手段。这个经营手段以获取更多的病人来提高物资的使用量，而每个病人的物资使用并不增加，没有副作用，群众容易接受，物资的流通是良性的。例如，某院为了提高效益，不是提高每个病人的物资使用量，而是在不增加每个病人物资使用的前提下，采取其他办法，通过增加病人的数量来达到增加物资的使用总量。虽然增大了物资的使用，但并没有增加个人的物资使用，没有造成每个病人的费用增加，病人肯定是愿意接受的。
为每一个病人多使用物资，是一种被动的经营手段。这个经营手段以增加每一个病人的物资使用量，来达到物资使用总量的增加。个人的费用增加，群众不容易接受，副作用较大，物资的流通最终会造成恶性循环。例如，某院为了提高效益，对于来院就医的病人采用增多物资使用的手段(乱检查、滥用药)，来获取效益。虽然物资使用的总量是增加了，但由于病人的负担增加，病人肯定不愿意接受。这样，病人减少了，物资的使用总量反而就更加少了。
二、快周转
所谓“快周转”，是指加快物资的周转。在这里所说的周转，专指以加快病人的周转来达到的物资周转加快。包括两层含义：一是对于直接性消耗的物资尽快用到病人身上(例如药物)；二是间接性消耗的物资要及时为病人提供使用(例如仪器)。以使物资在病人身上尽快产生医疗效益，减少病人的住院日数，达到加快周转之目的。
由于病人的周转加快，物资的周转也就随之加快了。要理解这个道理，我们先以住院病人的物资使用(费用)规律，试举一例来说明这个问题。
例如一个普通疾病住院22天，费用2000元，那么前一周大约就能花去1000元。前一周费用平均约140元/日，而后两周费用平均约70多元/日，总平均费用约91元/日。如果这个病人住院30天，按后两周日平均费用计再加上大约560元，共计2560元，总平均费用约85元/日。如果这个病人住院15天，总费用共计约1700余元，总平均费用约113元/日。
从以上这个例子我们可以看出这么一个规律：住院天数越短，日均费用就越高。住院30天、22天、15天，日均费用依次为85元、91元、113元；而住院天数越短，住院总费用就越减少。住院30天、22天、15天，住院总费用分别为2560元、2000元、1700元。
分析这个例子的结果，就能得出如下结论。
1.加快病人周转就增加了单位时间的物资使用 病人周转加快之所以能产生物资的使用周转加快，主要是由于增加了单位时间内物资的使用。
这是因为：病人住院后先要明确诊断，就要做一些实验室仪器检查(物资使用)，而这些项目大部分是在住院初期进行的。这就造成了住院总费用的50%是花费在住院期间的前1/2或前1/3时期。如果医院住的全是住院期前1/2的病人，单位时间内物资的使用有多高，完全可想而知。从上述例子来看，住院15天，日均费用113元。而住30天，日均费用只有85元。
之所以提出这个观念，并不是要医院院长为了增加单位时间内的物资使用去任意缩短病人住院时间，而是要院长把经营的重点放在病人的周转次数上。有些医院以延长病人的住院天数来增加床位使用率的作法，是不可取的。
2.加快病人周转就增加了医院物资的使用总数 病人周转加快之所以能增加医院物资使用的总数，主要是由于最大的利用了每个病人的物资使用高峰期。
这是因为：病人住院后各类物资的使用都是集中在前半期，如果医院利用每个病人住院的前半期，许多个高峰相加起来，肯定造成总数增加。而在前半期过后，物资使用减少，“利用价值”就不大了。从上述住院病人的例子看，住院15天每人费用1700元，床位年周转可达24次，每床年收入40800元。而住院30天每人费用2560元，每床年周转仅12次，每床年收入只有30720元。
之所以提出这个问题，也不是要医院院长为了增加物资使用总数来任意增加病人的周转次数。如果单纯为了充分利用住院病人的物资使用高峰期，而不顾病人的治疗结果，就是不正常的经营之道了。
3.加快病人周转对医院和病人双方都有利 病人的周转加快，使医院的物资使用率增加，有利于医院三大效益的发挥。同时，使每个病人的住院费用减少，有利于病人节省医疗经费。两个有利结合起来，其实是有利于卫生资源的节约。作为医院院长，对物资的使用，应该在这个工作上下功夫。
然而，从理论上讲很容易，真正操作起来是有一定困难的。还要根据医院的状况、专业的优势、病人的来源和群众的观念等实际情况。医院的经营是个很复杂的过程，物资是其中的一种，物资的使用又是这一种中的一个情况。在这个问题上，一定要从实际出发，一定要从病人的利益出发，一定要从医疗服务的角度出发。千万不可为了提高效益，为了加快病人的周转，盲目任意缩短病人的住院日数。
加快病人的周转，是有一定前提的。这个前提就是以病人的治疗效果为准则。所谓“加快”，指的是在可以出院的情况下加快，是从整体上的加快。并不是只要物资使用高峰期一过，觉得“无利可图”就让病人出院，也不是对所有的病人都必须加快。否则，就完全背离了医院的性质和服务宗旨。在这个时候的加快是毫无意义的，也是有害的。
三、好效果
在这里提出“好效果”的这个概念，与“效果好”相比是有区别的。
所谓“效果好”是指使用的物资达到了好的效果。在这里对使用物资并没有特殊的限定，可多可少。而“好效果”则不同，在使用物资的目的上要以好的效果为原则，在也就是使用物资的条件上又是一定的限定，即不能多使用物资。因此，“好效果”的含义是“少花钱，多办事、办好事”。就是说既要效果好，还要少使用物资。
由此可见，“效果好”和“好效果”的结果相同，但使用物资的条件不同。也可以说“好效果”是“效果好”的一个特殊的类型。
1.物资使用和效果的关系 世界上相关联的事情都有因果关系，物资的使用也是如此。物资使用是条件，得到效果是结果。没有条件，就没有结果，有了条件，才有结果。
从物资使用的条件来看，有多、正常、少三种；从得到效果的结果看，有好、中、差三类。一般说来，有什么样的物资使用条件，就有什么样的效果结果。但在其他因素的作用下，同样的物资使用条件可以得到不同的效果结果，不同的物资使用条件，又可以得到同样的效果结果。
2.效果好是不能改变的目的 医院是为人服务的，不论在什么时候、什么条件下、怎样使用物资，质量(效果)都是第一位的。也就是说效果必须要好。“好效果”就是以质量为第一，在使用物资上的优选，即：使用较少的物资来达到较好的效果。其实质是既要达到效果好这么一个结果，还不能多使用物资。
使用较少的物资达到较好的效果，是医院院长对物资的管理的主要内容，也是最基本的要求。如果少使用了物资，没有达到好的效果，连效果好也算不上，显然不能称之为“好效果”。而如果多使用了物资，即便是达到了好的效果，也只能说是效果好，而不能说是“好效果”。
3.“好管理”才能出“好效果” 所谓“好管理”，在这里就是专指用较高的管理水平去管理物资。只有具备较高的物资管理水平，并积极去管，才能取得较好的物资使用效果。
不同的物资管理水平，出现不同的物资使用效果。管理水平差的，既没有少使用了物资，还没有得到好的效果；管理水平一般的，虽然得到了好的效果，但没有少使用物资(达到了效果好)；而管理水平较高的，既得到了好的效果，又少使用了物资(真正称之为好效果)。
我们在现实工作中经常可以看到：由于管理水平的不同，使用的物资相同，但得到的结果可以不同。例如，甲乙两个医院用同样的CT在医院使用(物资的使用)，在同等环境条件下，甲的管理水平高于乙，甲院的效益肯定就高于乙院(甲的效果比乙好)；我们还可以看到：管理水平的不同，使用的物资不同，又可以得到相同的结果。例如，甲乙两个医生各为一个“感冒”程度相当的患者诊疗，医生甲为了“保险”，进行了化验、CT、B超等检查，诊断为肺部感染，给使用高档抗生素(多使用物资)，达到了病人痊愈(有效果)。而医生乙只给病人做了听诊、血常规化验、拍了胸片，诊断为肺部感染，给使用了普通抗生素(少使用物资)，同样达到了病人的痊愈(有效果)。医生甲的做法取得了效果好，而医生乙的做法则取得了好效果。
“好管理”正是通过较高的管理水平，来实现“少花钱，多办事、办好事”这个目的。作为院长，这个观念一定要明确。
四、省物资
所谓“省物资”，就是指节省物资，在这里也有特定的含义，即：在不影响医疗服务效果的情况下，节省物资。如果为了节省物资，而不去追求服务效果，就丧失了节省物资的本意。
1.何谓“节省” “节省”是一种概念，看似简单，但细究起来，其中的道理和寓意还是很深刻的。“节省”既是一种行为，又是一个结果。
说是行为，就是说节省是一种愿望，即要节制、减省，不这样做就不行。“不以礼节之，亦不可行也”(《论语》)，“强本而节用，则天不能贫”(《荀子》)。
说是结果，就是指已经节省了。什么算是已经节省了，这个问题比较复杂，是一个很模糊的概念，也是一个相对的比较，没有、也不可能有一个统一的数据和标准。
作为医院院长，在“省物资”的物资使用管理中，主要的精力并不是探讨什么叫节省，而是要搞清楚什么算是节省了，如何去节省。
2.什么算是节省了 关于什么算是已经节省了，是相对的，且不同阶层、不同的时期又有不同的结果。
在后汉的宣秉“性节约，常服布被，蔬食瓦器”算是节省了(《后汉书》)，被当作典范大肆表彰，而对于一般庶民这恐怕就不算是节省了吧。在现代社会的都市穿个补钉衣服算是节省了，而在解放前穿个补钉衣服又算什么呢。
以上所说这些的目的是要院长明白，节省的概念是相对的。在医院的物资使用中是有深刻含义的。至于在医院的物资使用中，什么算是节省了物资，应该有以下几个标准和内容：
(1)物资的用量少了：所谓物资的用量少了，是指在同等条件下办同件事情物资的用量少了。这是显性的节省，即实实在在地看到节省了物资。这个问题很好理解，例如，某个病种的人均物资使用量减少了，或引进某套仪器设备的费用减少了。在这里必须明确，物资的用量少了并不是说医院物资的总使用量少了。
(2)使用的效率高了：所谓使用的效率高了，是指在不增加某件事情物资用量的条件下，单位时间内的物资使用多了。这是隐性的节省，即没有直接地看到节省了多少物资，但从意义上确实是节省了物资。这个说法可能还不好理解，我们试举一例说明。某院有一台B超机，每天开机8个小时，过去使用率是50%，同样地在损耗，要算折旧费。而由于挖掘了社会潜力，现在使用率增加到了90%(效率提高了)，那么，同样的损耗，同样的折旧，由于效率提高了，相对地说成本就降低了，实际上也就是节省了物资。又如，某院在保证治愈率的前提下，病人的周转加快(效率提高了)，相对地说，每个病人的物资使用就减少了，也就是节省了物资。
作为医院院长，理解并挖掘隐性的节省物资对医院建设将更有用、更有利。
3.医院院长如何节省物资 物资是医院的资源，和社会上的其他资源一样，也是有限的。作为医院院长，一定要认识到节省资源的重要意义。要把节省资源作为物资管理的一个重要内容，要有节省资源的观念、方法和措施。
我们国家面临的资源问题很严峻，从供需双方看，矛盾非常突出，需大于供；从管理上看，矛盾也很明显，一方面资源缺乏，另一方面资源浪费。医院的情况也是如此，卫生资源缺乏和浪费是医院院长物资管理面临的一个难题。如果院长在这个问题上不能正确对待，医院的建设和发展是很困难的。
医院院长节省物资应该从“开源”、“节流”两个方面去努力。只“开源”不“节流”不行，只“开源”不“节流”就是对资源的浪费；只“节流”不“开源”也不行，只“节流”不“开源”医院就不可能发展。
所谓“开源”，在医院主要是增加工作效率，提高物资的利用率。医院的物资用量很大，成本也很高，但可挖掘的潜力也很大。如果能充分挖掘服务潜力，增加医疗服务效率，就能使卫生资源得到充分的利用。而如果服务效率不高，物资的利用率就会降低，物资也就白白地被自然损耗。因为，有些卫生资源即使你不使用，它也会自然消耗的。利用了，也就是等于节省了。利用率越高，节省的意义就越大。
所谓“节流”，在医院就是要尽最大可能地减少浪费。医院的工作范围很广，使用的物资多、花费大，节约也就更具有实际意义。如果能尽量大可能地避免或减少浪费，就能节约卫生资源。另外，院长在节省卫生资源时，不能光从大处着手，必须从一点一滴做起。不要小看一度电、一滴水、一粒药、一尺布、一块纱布、一个棉球，像医院这么大的用量，如果浪费起来很惊人，而节约起来也是很可观的。
总结目前医院的物资使用情况，主要的缺陷是只重视“开源”，不重视“节流”。对于这个问题一定要引起各位院长的足够重视。
(选自赵升阳《现代医院院长管理之道》，中国医药科技出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
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