深化校内管理体制改革的探索与实践
作者：郭鲁义
单位：黑龙江省中医药学校 佳木斯154007
关键词：管理体制改革；探索；实践
中医教育000119
我校经过两年多的探索与实践，创出了一条以人事、分配制度改革为突破口的校内管理体制改革的路子取得了一定的成效。
1 改革思路
多年来，中等中医药教育与其它教育一样，在发展上一直被一个大难题困扰着，这就是传统的教职工职务终身制这个“铁饭碗”和分配上的平均主义这个“大锅饭”造成的教职工干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，这使教职工在思想、观念、意识上没有危机感，没有压力，没有竞争意识，缺乏责任感。这种管理体制上的弊端，已成为严重阻碍教育事业发展的难点问题。现实使我们认识到深化校内管理体制改革刻不容缓，势在必行，只有搞好学校管理体制的改革，才能使教育体制的改革落到实处，才能推动学校的各项工作。
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在历时半年多调查研究的基础上，1998年6月，学校出台了《黑龙江省中医药学校改革工作方案》等系列文件及配套政策，成立了由党、政、工主要领导和有关同志组成的“学校改革工作领导小组”，提出了新的改革思路：即以党的十五大精神和邓小平理论为指导，以两个“通知”为动力，全面深化校内管理体制改革，转变观念、走向市场、相互竞争、体现自我，从根本上解决困扰学校发展的行政机构臃肿，机关人员比例过大，人浮于事问题严重，分配不合理，宏观调控不力，微观又管的过细以及专业学科建设薄弱，市场意识淡薄，服务观念不强，工作效率不高等问题。通过改革，理顺各方面的关系，建立一个比较科学、比较合理、比较完善的内部管理体制和畅通无阻、相互衔接的运行机制。
2 具体做法
2.1精官简政大幅“消肿”
我校原有行政机构10个：办公室、人事科、财务科、学生科、教务科、教材供应科、教育研究室、总务科、伙食科、保卫科。行政机关人员76名，其中正副科级干部21名，一般工作人员(含机关行政工人)55名。在深化校内管理体制改革中，我校首先从行政机构改革入手，根据学校工作性质和任务，按照“精简、效能”的原则，重新研究确定了行政机构设置、职能和编制，采取了“撤”、“并”、“转”、“设”、“调”的五字方针，对行政机构和人员进行了大刀阔斧的改革。一是“撤”，将总务科、伙食科撤消，改为后勤服务总公司；二是“并”将人事科撤消后与办公室合并；三是“转”，将教育研究室、教材供应科撤消，其职能分别转入到图书馆和教务科；四是“设”，为加强学生生活管理与服务功能，新设置了舍务科；五是“调”，将财务科调正为计划财务科。从而使机关科室职能更加集中，责权更加明确，以利于提高工作效率，减少互相扯皮、拖沓的现象。通过机构改革，行政机关科室由原10个减为6个，机关行政人员由原76名减为25名，其中正副科级干部由原21名减为8名，一般干部和工作人员由原55名减为17名。
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2.2全员聘任竞争上岗
具体做法是在“三定”的基础上，按着民主、公开、平等、竞争的原则，对教职工的聘用实行双向选择，择优上岗，逐级聘任。先由学校向全体教职工公布各科室设置的岗位、上岗条件及岗位职责，然后每个教职工根据自己的能力和意愿申报岗位，中层干部由校长聘任，教职工由各科室聘任，最后聘与被聘双方签订合同，报学校办公室备案，做为管理和考核的依据。
在实行全员聘任中，有24名原有中层干部被聘为一般干部，也有7名年轻优秀教师被提拔聘任到中层领导岗位，有14名原机关人员被充实到教学第一线或被分流到后勤服务总公司，有16人停薪下岗，在校内自办小食堂、小卖店或到社会谋职。另外，对3名长期不能坚持正常工作，患有精神病的职工，也做了适当的特殊安置。既从根本上解决了“铁交椅”和“铁饭碗”问题，又做到了转岗不下岗，择业不失业，上者不骄，下者不馁，确保了学校的安定团结和改革的顺利进行。
2.3按劳分配奖优罚劣
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在与机构、人事制度改革相配套的工资制度改革中，我校打破了传统的分配体制和“大锅饭”，在全校实行了工资两级管理二次分配制度。一是基本工资，由学校管理和发放，做为现在在岗职工人人享有的生活保障性工资；二是绩效工资，由各科或部门按照教职工每人平时考核表现和工作业绩进行二次分配，其中的50%做为月间工资二次分配中考评考核工资，依等次按月计发。另50%留至年末，做为全年综合考评考核工资，依等次年终计发；三是奖金，由学校计划外创收提取资金，按各岗位任务完成情况计发。在分配制度中，学校注意把握两个原则：一是注意向教学第一线倾斜；二是根据不同岗位、不同职务、不同责任、不同贡献，实行按劳分配、多劳多得、奖优罚劣的原则，拉开档次，强化分配激励机制。
2.4强化教学体系优化资源配置
一是从培养实用型人才的需要和加强专业学科建设的需要以及职业教育的特点考虑，将原以教学课程来设置的12个教研室，调整为与学校专业设置相同或相配套的7个专业部：医疗专业部、中药专业部、针推专业部、护理专业部、骨伤专业部、医学基础部、文化基础部。专业部除担负着教学业务，行政管理等工作外，还负责本专业学生从入学到毕业整个在校期间的管理工作。这对强化专业学科教学工作，保证目标教学实施，提高教学质量和学生综合素质，发挥集团作战优势，加速专科实用型人才的培养起到了保障作用。二是为了优化资源配置，更好地发挥实验室的作用，将原由单一课程或单一专业配置的15个教学实验室合并，成立了实验中心，实行统一管理，从而保证了实验与教学结合，有力提高了实验设备的利用率和实验课的开出率。三是根据学校计算机管理网络技术建设需要，将原电教馆调整为教育技术馆，使电教功能更加完备。四是成立了专家委员会，除8名兼职外，还特意聘请了3名正高职的老教师专门负责对教学工作的督促、检查、指导及质量评估等工作。
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2.5后勤服务逐步实行“两化”
学校后勤改革的方向是实现社会化、企业化。为加大后勤管理工作的改革力度，我校在后勤管理体制上，将原行政管理的总务科、伙食科合并，成立了后勤服务总公司，使后勤管理工作由单纯服务型，开始转向服务经营型。
后勤服务总公司既有原服务职能，又有对下属部门组织经营、发包、质量控制、预决算等管理职能，又是后勤经济指标的责任部门。总公司内部及所属人员，在完成学校下达指标任务的条件下，全部实行百分之七十的基本工资，并以创收效益作为工资补充和奖金，下属部门可以采取任务承包，或包工包料，或实行工票制等多种形式的承包责任制。后勤服务总公司由主管副校长兼任总公司经理，并单独建立起财务、经济核算体系，完善总公司的经济核算工作，走自负盈亏、自主经营的路子，逐步向社会化、企业化过渡。
3 实践效果
首先，改革带来了人的观念的转变。任人惟贤，优胜劣汰，公平竞争，分流转岗，按劳分配，奖优罚劣等新思路新做法，彻底打破了人们传统的思维模式和行为规范，使广大教职工真正有了危机感，有了压力，有了竞争意识，有了责任感。
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第二，通过改革，学校建立起了新的运行机制。改革后，各类机构和部门，责权分明，目标明确，层次减少，运转协调，快捷高效。竞争上岗、择优聘任，激活了用人制度，使教职工队伍从过去的“一潭死水”，变为“一池活水”，失去了铁饭碗和大锅饭的保障，出现了“教师争着多讲课，干部争着多挑担，工人争着多干活”的动人情景。
第三，通过改革，学校各项事业都步入了正规化、制度化进程，开创了全新的局面。近两年来，学校先后被评为市级文明单位标兵、“二五”普法先进单位、依法治校典型，省、市绿化、卫生、财务工作先进单位，档案管理国家二级单位，国家中医药管理局“建设达标学校”、国家中医药管理局局级重点校建设单位，“国家校园环境文化艺术建设先进单位”等殊荣。
今年在全省中专卫校招生十分困窘的情况下，我校全面完成了1999年的招生计划，使在校生人数达到2580名，实现了办学效益与社会效益同步提高，物质文明与精神文明建设同步推进。学校的改革工作不仅在全省中专教育工作座谈会上做了经验介绍，而且受到上级领导的肯定和好评，省教委副主任孙万良在会上说：“省中医药学校改革方面的力度较大，落得实。”最近，国家中医药管理局副局长李振吉、黑龙江省副省长王佐书等有关领导同志先后亲临我校视察，也对学校的工作给予了充分肯定和好评，王佐书副省长评价说：“学校规模大，有特色，改革很成功，管理也到位。”
郭鲁义，男，45岁，校长，副主任医师
(收稿日期：1999—10—25), http://www.100md.com
单位：黑龙江省中医药学校 佳木斯154007
关键词：管理体制改革；探索；实践
中医教育000119
我校经过两年多的探索与实践，创出了一条以人事、分配制度改革为突破口的校内管理体制改革的路子取得了一定的成效。
1 改革思路
多年来，中等中医药教育与其它教育一样，在发展上一直被一个大难题困扰着，这就是传统的教职工职务终身制这个“铁饭碗”和分配上的平均主义这个“大锅饭”造成的教职工干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，这使教职工在思想、观念、意识上没有危机感，没有压力，没有竞争意识，缺乏责任感。这种管理体制上的弊端，已成为严重阻碍教育事业发展的难点问题。现实使我们认识到深化校内管理体制改革刻不容缓，势在必行，只有搞好学校管理体制的改革，才能使教育体制的改革落到实处，才能推动学校的各项工作。
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在历时半年多调查研究的基础上，1998年6月，学校出台了《黑龙江省中医药学校改革工作方案》等系列文件及配套政策，成立了由党、政、工主要领导和有关同志组成的“学校改革工作领导小组”，提出了新的改革思路：即以党的十五大精神和邓小平理论为指导，以两个“通知”为动力，全面深化校内管理体制改革，转变观念、走向市场、相互竞争、体现自我，从根本上解决困扰学校发展的行政机构臃肿，机关人员比例过大，人浮于事问题严重，分配不合理，宏观调控不力，微观又管的过细以及专业学科建设薄弱，市场意识淡薄，服务观念不强，工作效率不高等问题。通过改革，理顺各方面的关系，建立一个比较科学、比较合理、比较完善的内部管理体制和畅通无阻、相互衔接的运行机制。
2 具体做法
2.1精官简政大幅“消肿”
我校原有行政机构10个：办公室、人事科、财务科、学生科、教务科、教材供应科、教育研究室、总务科、伙食科、保卫科。行政机关人员76名，其中正副科级干部21名，一般工作人员(含机关行政工人)55名。在深化校内管理体制改革中，我校首先从行政机构改革入手，根据学校工作性质和任务，按照“精简、效能”的原则，重新研究确定了行政机构设置、职能和编制，采取了“撤”、“并”、“转”、“设”、“调”的五字方针，对行政机构和人员进行了大刀阔斧的改革。一是“撤”，将总务科、伙食科撤消，改为后勤服务总公司；二是“并”将人事科撤消后与办公室合并；三是“转”，将教育研究室、教材供应科撤消，其职能分别转入到图书馆和教务科；四是“设”，为加强学生生活管理与服务功能，新设置了舍务科；五是“调”，将财务科调正为计划财务科。从而使机关科室职能更加集中，责权更加明确，以利于提高工作效率，减少互相扯皮、拖沓的现象。通过机构改革，行政机关科室由原10个减为6个，机关行政人员由原76名减为25名，其中正副科级干部由原21名减为8名，一般干部和工作人员由原55名减为17名。
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2.2全员聘任竞争上岗
具体做法是在“三定”的基础上，按着民主、公开、平等、竞争的原则，对教职工的聘用实行双向选择，择优上岗，逐级聘任。先由学校向全体教职工公布各科室设置的岗位、上岗条件及岗位职责，然后每个教职工根据自己的能力和意愿申报岗位，中层干部由校长聘任，教职工由各科室聘任，最后聘与被聘双方签订合同，报学校办公室备案，做为管理和考核的依据。
在实行全员聘任中，有24名原有中层干部被聘为一般干部，也有7名年轻优秀教师被提拔聘任到中层领导岗位，有14名原机关人员被充实到教学第一线或被分流到后勤服务总公司，有16人停薪下岗，在校内自办小食堂、小卖店或到社会谋职。另外，对3名长期不能坚持正常工作，患有精神病的职工，也做了适当的特殊安置。既从根本上解决了“铁交椅”和“铁饭碗”问题，又做到了转岗不下岗，择业不失业，上者不骄，下者不馁，确保了学校的安定团结和改革的顺利进行。
2.3按劳分配奖优罚劣
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在与机构、人事制度改革相配套的工资制度改革中，我校打破了传统的分配体制和“大锅饭”，在全校实行了工资两级管理二次分配制度。一是基本工资，由学校管理和发放，做为现在在岗职工人人享有的生活保障性工资；二是绩效工资，由各科或部门按照教职工每人平时考核表现和工作业绩进行二次分配，其中的50%做为月间工资二次分配中考评考核工资，依等次按月计发。另50%留至年末，做为全年综合考评考核工资，依等次年终计发；三是奖金，由学校计划外创收提取资金，按各岗位任务完成情况计发。在分配制度中，学校注意把握两个原则：一是注意向教学第一线倾斜；二是根据不同岗位、不同职务、不同责任、不同贡献，实行按劳分配、多劳多得、奖优罚劣的原则，拉开档次，强化分配激励机制。
2.4强化教学体系优化资源配置
一是从培养实用型人才的需要和加强专业学科建设的需要以及职业教育的特点考虑，将原以教学课程来设置的12个教研室，调整为与学校专业设置相同或相配套的7个专业部：医疗专业部、中药专业部、针推专业部、护理专业部、骨伤专业部、医学基础部、文化基础部。专业部除担负着教学业务，行政管理等工作外，还负责本专业学生从入学到毕业整个在校期间的管理工作。这对强化专业学科教学工作，保证目标教学实施，提高教学质量和学生综合素质，发挥集团作战优势，加速专科实用型人才的培养起到了保障作用。二是为了优化资源配置，更好地发挥实验室的作用，将原由单一课程或单一专业配置的15个教学实验室合并，成立了实验中心，实行统一管理，从而保证了实验与教学结合，有力提高了实验设备的利用率和实验课的开出率。三是根据学校计算机管理网络技术建设需要，将原电教馆调整为教育技术馆，使电教功能更加完备。四是成立了专家委员会，除8名兼职外，还特意聘请了3名正高职的老教师专门负责对教学工作的督促、检查、指导及质量评估等工作。
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2.5后勤服务逐步实行“两化”
学校后勤改革的方向是实现社会化、企业化。为加大后勤管理工作的改革力度，我校在后勤管理体制上，将原行政管理的总务科、伙食科合并，成立了后勤服务总公司，使后勤管理工作由单纯服务型，开始转向服务经营型。
后勤服务总公司既有原服务职能，又有对下属部门组织经营、发包、质量控制、预决算等管理职能，又是后勤经济指标的责任部门。总公司内部及所属人员，在完成学校下达指标任务的条件下，全部实行百分之七十的基本工资，并以创收效益作为工资补充和奖金，下属部门可以采取任务承包，或包工包料，或实行工票制等多种形式的承包责任制。后勤服务总公司由主管副校长兼任总公司经理，并单独建立起财务、经济核算体系，完善总公司的经济核算工作，走自负盈亏、自主经营的路子，逐步向社会化、企业化过渡。
3 实践效果
首先，改革带来了人的观念的转变。任人惟贤，优胜劣汰，公平竞争，分流转岗，按劳分配，奖优罚劣等新思路新做法，彻底打破了人们传统的思维模式和行为规范，使广大教职工真正有了危机感，有了压力，有了竞争意识，有了责任感。
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第二，通过改革，学校建立起了新的运行机制。改革后，各类机构和部门，责权分明，目标明确，层次减少，运转协调，快捷高效。竞争上岗、择优聘任，激活了用人制度，使教职工队伍从过去的“一潭死水”，变为“一池活水”，失去了铁饭碗和大锅饭的保障，出现了“教师争着多讲课，干部争着多挑担，工人争着多干活”的动人情景。
第三，通过改革，学校各项事业都步入了正规化、制度化进程，开创了全新的局面。近两年来，学校先后被评为市级文明单位标兵、“二五”普法先进单位、依法治校典型，省、市绿化、卫生、财务工作先进单位，档案管理国家二级单位，国家中医药管理局“建设达标学校”、国家中医药管理局局级重点校建设单位，“国家校园环境文化艺术建设先进单位”等殊荣。
今年在全省中专卫校招生十分困窘的情况下，我校全面完成了1999年的招生计划，使在校生人数达到2580名，实现了办学效益与社会效益同步提高，物质文明与精神文明建设同步推进。学校的改革工作不仅在全省中专教育工作座谈会上做了经验介绍，而且受到上级领导的肯定和好评，省教委副主任孙万良在会上说：“省中医药学校改革方面的力度较大，落得实。”最近，国家中医药管理局副局长李振吉、黑龙江省副省长王佐书等有关领导同志先后亲临我校视察，也对学校的工作给予了充分肯定和好评，王佐书副省长评价说：“学校规模大，有特色，改革很成功，管理也到位。”
郭鲁义，男，45岁，校长，副主任医师
(收稿日期：1999—10—25), http://www.100md.com