加强考核聘任环节的人才管理工作
作者：杨佳林
单位：杨佳林(100081 北京医科大学口腔医学院人事处)
关键词：
中华医院管理杂志990123 专业技术职务聘任制是人事工作的重要部分。在评审、考核、聘任3个环节中，往往重评审，轻考核、聘任。随着加大医疗体制改革力度，我们感到强化考核、聘任，对转变医院人事管理模式十分必要。对此，就加强考核、聘任环节的人才流动和人才管理做一探讨。
一、基本情况
我院自1985年实行专业技术聘任制以来，在历年的考核中累计不称职人员223人，不聘任人员58人。逐步探索和形成了一套完整的考核、聘任与经济手段相结合的管理模式，即：年度考核、月考核、阶段考核及后补考核等的考核结果与聘任相连，聘任又与工资、奖金等经济利益挂钩，并有相应的扣罚标准作为依据在全院实行。
, 百拇医药
在院领导支持下，人事处依据奖罚标准管理，坚持考核、聘任制度不动摇，严格全院的考勤、考纪，使医师在岗率特别是高年医师在岗率上升，全院口腔椅位使用率基本达到卫生部制订的口腔专科医院85%的标准，明显改善了医院的医疗服务质量和水平，受到广大患者欢迎，取得良好的社会效益，并顺利通过1997年专科医院三甲评审。
二、考核、聘任的方法及形式
1.考核：①年度考核：个人总结自评打分，然后科评签写科室意见，提出是否聘任，选择聘任期限，填写聘任人员表，上交人事处备案，护士系列还要由护理部考核评分，科、处室领导由院领导评分划档、聘任。考核结果要求必需同本人见面，通过反馈纠正误差，依据考核结果给予年度奖励。②月考核：以考勤、考纪、考查工作量为主，月考核结果在月奖金中兑现。③阶段性考核、专项考核或后补考核：是为特殊目的而设定的考核，如晋升、提职等项目，此类考核结果同项目目的相联系。配合工资晋级考核制度，我院要求病、事、产假人员销假补考核，回国人员以回国汇报表形式代国内考核，随任人员由使领馆出具考核情况。
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2.聘任：符合聘任要求人员，院级由学校聘任，科、处室领导由院级聘任，科室人员由科、处室领导聘任，下发聘约、任务书。人事处对聘任人员表上的聘期进行核对，对短聘、返聘、缓聘、辞聘、不聘人员及年度内离、退休人员做到心里有数，并协同有关科室做好不聘列为流动人员工作。
三、体会
目前实施聘任制中产生重评审轻考核、聘任的原因，一是由于在一般情况下，对个人而言，评审所给予的任职资格表示对个人学术能力的肯定，是自我设计所选目标的实现；就社会而言，评审所依据的一系列硬指标及量化的条框，直观地反映出一个学校的教学状况、科研能力、临床医疗水平，并且对师资队伍建设，人才梯队培养具有很强的导向性。二是由于评审工作阶段性强，工作程序简单，易于运作；而考核、聘任是持续性工作，其程序繁琐不易运作。
我院多年考核、聘任工作表明，在社会主义市场经济条件下，要转变人事管理的模式实施聘任制，必须建立考核、聘任与经济利益相结合的机制，建立科学的管理制度；提高全体职工的参与意识，这是开展工作持之以恒的条件。我们体会到：实施考核、聘任制度，可营造良好的群体环境，调动各方面的积极性，使科、处室加强了对所属人员个人行为的管理，个人增强了自我约束意识，在群体中双方从被动接受转向积极参与，使全体员工成为医院改革自觉主体。考核管理制度的建立是考核、聘任工作长期实施的保证，依照制度管理才能排除人为等各种因素干扰。
, http://www.100md.com
建立一支高素质的中层领导干部队伍，是做好考核、聘任工作的重要因素。我院在整体人群评优时，科、处室领导入选率高，反映了中层领导基本素质是好的，在群众中有很高的威信，工作得到大家肯定。他们是医院改革积极推进者，是院领导的有力助手，中层领导与广大职工共同参与改革，医院考核、聘任工作才能得以深化。
改革的难点是人事制度改革，而人事制度改革中对不称职、不聘人员的处理又是难点中的难点，多方面、多层次拓宽分流渠道是解决实施聘任制工作难点的重要一环。多年来我们通过引进竞争机制，改革院内分配制度，加大精神文明建设力度，促进人员在院内、外分流，花大力气解决难点问题，取得较好成效。
几年来我们运用市场经济观点在考核、聘任中强调责、权、利的统一，同时结合工资制度出台加大人事制度改革的力度，注意研究工作特点找出指导实践的科学规律，对考核、聘任的认识经历了一个从感性到理性的过程。把握考核、聘任环节，促进人员流动、人才管理，使我院人事改革取得一定成效：①精简编制压缩行政、后勤部门，充实医、教、研一线，促进院内人力资源配置。1990～1996年有210人充实一线，占调入人员78%，其中医师为134人占63.81%，为师资队伍建设及各学科需求提供了人员保证。②搞活用工制度，允许用工上双向选择，在全院工人中实行劳动合同制，形成人员、岗位最佳搭配。③引进竞争及自我淘汰机制，确立岗位目标责任制，提高管理人员管理水平，使管理体制的运作高效精确。
(收稿：1997-08-07 修回：1998-06-30), 百拇医药
单位：杨佳林(100081 北京医科大学口腔医学院人事处)
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中华医院管理杂志990123 专业技术职务聘任制是人事工作的重要部分。在评审、考核、聘任3个环节中，往往重评审，轻考核、聘任。随着加大医疗体制改革力度，我们感到强化考核、聘任，对转变医院人事管理模式十分必要。对此，就加强考核、聘任环节的人才流动和人才管理做一探讨。
一、基本情况
我院自1985年实行专业技术聘任制以来，在历年的考核中累计不称职人员223人，不聘任人员58人。逐步探索和形成了一套完整的考核、聘任与经济手段相结合的管理模式，即：年度考核、月考核、阶段考核及后补考核等的考核结果与聘任相连，聘任又与工资、奖金等经济利益挂钩，并有相应的扣罚标准作为依据在全院实行。
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在院领导支持下，人事处依据奖罚标准管理，坚持考核、聘任制度不动摇，严格全院的考勤、考纪，使医师在岗率特别是高年医师在岗率上升，全院口腔椅位使用率基本达到卫生部制订的口腔专科医院85%的标准，明显改善了医院的医疗服务质量和水平，受到广大患者欢迎，取得良好的社会效益，并顺利通过1997年专科医院三甲评审。
二、考核、聘任的方法及形式
1.考核：①年度考核：个人总结自评打分，然后科评签写科室意见，提出是否聘任，选择聘任期限，填写聘任人员表，上交人事处备案，护士系列还要由护理部考核评分，科、处室领导由院领导评分划档、聘任。考核结果要求必需同本人见面，通过反馈纠正误差，依据考核结果给予年度奖励。②月考核：以考勤、考纪、考查工作量为主，月考核结果在月奖金中兑现。③阶段性考核、专项考核或后补考核：是为特殊目的而设定的考核，如晋升、提职等项目，此类考核结果同项目目的相联系。配合工资晋级考核制度，我院要求病、事、产假人员销假补考核，回国人员以回国汇报表形式代国内考核，随任人员由使领馆出具考核情况。
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2.聘任：符合聘任要求人员，院级由学校聘任，科、处室领导由院级聘任，科室人员由科、处室领导聘任，下发聘约、任务书。人事处对聘任人员表上的聘期进行核对，对短聘、返聘、缓聘、辞聘、不聘人员及年度内离、退休人员做到心里有数，并协同有关科室做好不聘列为流动人员工作。
三、体会
目前实施聘任制中产生重评审轻考核、聘任的原因，一是由于在一般情况下，对个人而言，评审所给予的任职资格表示对个人学术能力的肯定，是自我设计所选目标的实现；就社会而言，评审所依据的一系列硬指标及量化的条框，直观地反映出一个学校的教学状况、科研能力、临床医疗水平，并且对师资队伍建设，人才梯队培养具有很强的导向性。二是由于评审工作阶段性强，工作程序简单，易于运作；而考核、聘任是持续性工作，其程序繁琐不易运作。
我院多年考核、聘任工作表明，在社会主义市场经济条件下，要转变人事管理的模式实施聘任制，必须建立考核、聘任与经济利益相结合的机制，建立科学的管理制度；提高全体职工的参与意识，这是开展工作持之以恒的条件。我们体会到：实施考核、聘任制度，可营造良好的群体环境，调动各方面的积极性，使科、处室加强了对所属人员个人行为的管理，个人增强了自我约束意识，在群体中双方从被动接受转向积极参与，使全体员工成为医院改革自觉主体。考核管理制度的建立是考核、聘任工作长期实施的保证，依照制度管理才能排除人为等各种因素干扰。
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建立一支高素质的中层领导干部队伍，是做好考核、聘任工作的重要因素。我院在整体人群评优时，科、处室领导入选率高，反映了中层领导基本素质是好的，在群众中有很高的威信，工作得到大家肯定。他们是医院改革积极推进者，是院领导的有力助手，中层领导与广大职工共同参与改革，医院考核、聘任工作才能得以深化。
改革的难点是人事制度改革，而人事制度改革中对不称职、不聘人员的处理又是难点中的难点，多方面、多层次拓宽分流渠道是解决实施聘任制工作难点的重要一环。多年来我们通过引进竞争机制，改革院内分配制度，加大精神文明建设力度，促进人员在院内、外分流，花大力气解决难点问题，取得较好成效。
几年来我们运用市场经济观点在考核、聘任中强调责、权、利的统一，同时结合工资制度出台加大人事制度改革的力度，注意研究工作特点找出指导实践的科学规律，对考核、聘任的认识经历了一个从感性到理性的过程。把握考核、聘任环节，促进人员流动、人才管理，使我院人事改革取得一定成效：①精简编制压缩行政、后勤部门，充实医、教、研一线，促进院内人力资源配置。1990～1996年有210人充实一线，占调入人员78%，其中医师为134人占63.81%，为师资队伍建设及各学科需求提供了人员保证。②搞活用工制度，允许用工上双向选择，在全院工人中实行劳动合同制，形成人员、岗位最佳搭配。③引进竞争及自我淘汰机制，确立岗位目标责任制，提高管理人员管理水平，使管理体制的运作高效精确。
(收稿：1997-08-07 修回：1998-06-30), 百拇医药